ANALISIS SISTEM IMBALAN, PROMOSI KARYAWAN DAN
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI SERTA IMPLIKASINYA
PADA PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN DI PT. XYZ
Effiyaldi
Dosen Tetap STIKOM Dinamika Bangsa – Jambi tanjab67@yahoo.co.id
Abstrak
Rendahnya tingkat produktivitas karyawan pada PT. XYZ merupakan masalah yang dibahas dalam penelitian ini. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur pengaruh Sistem Imbalan, Promosi Karyawan dan Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Motivasi Berprestasi serta Implikasinya Pada Produktivitas Kerja Karyawan pada PT. XYZ. Penelitian ini menggunakan karyawan PT. XYZ sebagai responden dan path analysis sebagai alat analisis. Hasil penelitian menunjukkan, bahwa pengaruh pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas kerja secara langsung sebesar -0,172. Pengaruh motivasi berprestasi terhadap produktivitas kerja sebesar 0,200. Sedangkan pengaruh variabel lain di luar model terhadap motivasi berprestasi sebesar 0,970.
Kata kunci: Sistem Imbalan, Promosi Karyawan dan Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, Motivasi Berprestasi, Produktivitas Kerja,
1.1. LATAR BELAKANG MASALAH
Berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya sangat tergantung pada kemampuan sumber daya manusianya (karyawan) dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, setiap perusahaan perlu memikirkan bagaimana cara yang dapat dilakukan untuk mengembangkan sumber daya manusianya agar dapat mendorong kemajuan bagi perusahaan dan bagaimana caranya agar karyawan tersebut memiliki produktivitas yang tinggi, yang tentunya pimpinan perusahaan perlu memotivasi karyawannya. Salah satu caranya adalah dengan target promosi.
dan mempertimbangkan, maka perusahaan akan terhindar dari masalah-masalah yang menghambat peningkatan keluaran dan dapat merugikan perusahaan seperti: ketidakpuasan karyawan, Adanya keluhan, tidak adanya semangat kerja, menurunnya disiplin kerja, tingkat absensi yang tinggi atau bahkan masalah-masalah pemogokan kerja.
Untuk dapat memutuskan imbalan yang sepenuhnya diberikan kepada seorang karyawan atas hasil kerjanya, maka perusahaan harus memiliki sesuatu sistem balas jasa yang tepat. Mekanisme untuk dapat menentukan balas jasa yang pantas bagi suatu prestasi kerja adalah dengan penilaian prestasi kerja. Melalui penilaian prestasi kerja akan diketahui seberapa baik ia telah melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, sehingga perusahaan dapat menetapkan balas jasa yang sepantasnya atas prestasi kerja tersebut
Penilaian prestasi kerja juga dapat digunakan perusahaan untuk mengetahui kekurangan dan potensi seorang karyawan. Dari hasil tersebut, perusahaan dapat mengembangkan suatu perencanaan sumber daya manusia secara menyeluruh dalam menghadapi masa depan perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia secara menyeluruh tersebut berupa jalur-jalur karir atau promosi-promosi jabatan para karyawannya.
Akan tetapi tidak semua karyawan suatu perusahaan dapat dipromosikan. Prinsip untuk The right man in the right place, harus dipenuhi agar perusahaan dapat berjalan dengan efisien dan efektif. Mengingat pentingnya penilaian prestasi kerja dalam keputusan mengenai promosi karyawan, sebaiknya organisasi juga terus memperhatikan lingkungan agar dapat mewujudkan nilai unggul bagi karyawannya.
1.2. PERUMUSAN MASALAH
Berdasarkan uraian di ayas, maka dapat dirumuskan masalah dalam dalam penelitian ini adalah;
1. Adakah Pengaruh variable imbalan terhadap motivasi…? 2. Adakah Pengaruh variable promosi terhadap motivasi….?
3. Adakah Pengaruh variable pengembangan SDM terhadap motivasi…? 4. Adakah Pengaruh variable imbalan terhadap produktivitas….?
5. Adakah Pengaruh variable pengembangan SDM terhadap produktivitas….? 6. Adakah Pengaruh variable motivasi terhadap produktivitas…..?
7. Adakah variable imbalan terhadap produktivitas melalui motivasi…?
8. Adakah Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi…? 9. Adakah Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi…..? 10. Adakah Pengaruh variable imbalan terhadap produktivitas melalui motivasi…? 11. Adakah Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi
Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi…?
12. Adakah Pengaruh variable imbalan terhadap produktivitas Pengaruh variable pengembangan SDM terhadap produktivitas…?
2. TINJAUAN PUSTAKA
2. 1. PRODUKTIVITAS KERJA
(2009). Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9) dalam Darius (2009), produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukur secara tepat dan benar-benar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi. Produktivitas kerja menurut Cascio (1998) dalam Nuzsep Almigo (2004) adalah produktivitas sebagai pengukuran output berupa barang atau jasa dalam hubungannya dengan input yang berupa karyawan, modal, materi atau bahan baku dan peralatan.
Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu, berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan; (b) penampilan karyawa, berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian; (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan, berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz, 2003:130) dalam Darius (2009). Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan. Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa (Edhi Prasetyo dan M. Wahyuddin).
Menurut Rusli Syarif ( 1991: 1 ) dalam Retno Damayanti (2005) mengatakan bahwa “ definisi produktivitas secara sederhana adalah hubungan antara kualitas yang dihasilkan dengan jumlah kerja yang dilakukan untuk mencapai hasil itu. Sedangkan secara umum adalah bahwa produktivitas merupakan ratio antara kepuasan atas kebutuhan dan pengorbanan yang dilakukan. Menurut Basu Swastha dan Ibnu Sukotjo (1995: 281) dalam Retno Damayanti (2005) produktivitas adalah sebuah konsep yang menggambarkan hubungan antara hasil (jumlah barang dan jasa) dengan sumber (jumlah tenaga kerja, modal, tanah, energi, dan sebagainya) yang dipakai untuk meng n hasil tersebut. Sedangkan George J. Washinis (Rusli Syarif,1991: 1) dalam Retno Damayanti (2005) memberi pendapat bahwa“Produktivitas mencakup dua konsep dasar yaitu daya guna dan hasil guna. Daya guna menggambarkan tingkat sumber-sumber manusia, dana, dan alam yang diperlukan untuk mengusahakan hasil tertentu, sedangkan hasil guna menggambarkan akibat dan kualitas dari hasil yang diusahakan.”
Menurut profesor Luis Sabourin (Rusli Syarif,1991: 1) dalam Retno Damayanti (2005) adalah “Rumusan tradisional dari produktivitas total tidak lain adalah ratio dari apa yang dihasilkan terhadap saluran apa yang digunakan untuk memperoleh hasil tersebut. " Menurut Mukiyat ( 1998: 481 ) bahwa produktivitas kerja biasanya dinyatakan dengan suatu imbangan dari hasil kerja rata-rata dalam hubungannya dengan jam kerja rata-rata dari yang diberikan dengan proses tersebut..
2.2. MOTIVASI BERPRESTASI
berjuang untuk melakukan sesuatu yang sulit sebaik dan secepat mungkin. (Lefton, 1982: 156 dalam Abdullah Aladza: 2001: 27).
McClelland menyimpulkan dari penelitiannya bahwa motivasi berprestasi adalah faktor penting yang menentukan tingkat pertumbuhan masyarakat. Ia menemukan tiga karakteristik umum dari orang yang memiliki motivasi berprestasi, yaitu: (1) kepiawaian menetapkan tujuan personal yang tinggi tetapi secara rasional dapat dicapai, (2) lebih komit terhadap kepuasan berprestasi secara personal dari dalam daripada iming-iming hadiah dari luar, dan (3) keinginan akan umpan balik dari pekerjaannya (McClelland : 1999: 1 dalam Abdullah Aladza : 2001 : 7).
Selanjutnya, Maslow berpendapat bahwa perilaku manusia termotivasi ke arah self fulfillment. Setiap orang mempunyai motif bawaan yang selalu diperjuangkan untuk dipenuhi yang bergerak dari motif yang paling sederhana yaitu kebutuhan fisiologis sampai aktualisasi diri. Pada awalnya Maslow mengemukakan teorinya dengan hanya menyebutkan 5 hirarki kebutuhan manusia, namun kemudian ia menyempurnakan teorinya dengan menjadikan 7 hirarki kebutuhan manusia yaitu: 1) physiological needs, 2) safety needs, 3) belongingness and love needs, 4) esteem needs, 5) cognitive needs, 6) aesthetics needs dan 7) self actualization. (Lefton, 1982: 168 dalam Abdullah Aladza: 2001: 6).
Herzberg mengembangkan model dua faktor. Dijelaskan bahwa ada dua faktor yang terpisah, yaitu higiene factor dan satisfier factor, yang mempengaruhi motivasi. Higiene factors adalah fakator yang apabila tidak ada dalam kondisi kerja akan menimbulkan rasa ketidakpuasan, namun keberadaannya hanya menimbulkan rasa netral. Satisfier factors adalah faktor yang keberadaannya sangat membangkitkan motivasi tetapi ketiadaannya jarang mengakibatkan rasa kecewa pada karyawan. (Davis, 1990: 110 dalam Abdullah Aladza: 2001: 4). Alderfer mengemukakan ERG Theory (Existence, Relatedness, dan Growth). ERG merupakan gambaran dari kebutuhan manusia untuk bereksistensi, berhubungan, dan berkembang.
Dari beberapa teori yang dikemukakan di atas, maka posisi motivasi berprestasi dapat diidentifikasi sebagai berikut. Pertama, pada teori Maslow, motivasi berprestasi dimulai dari hirarki ke 3 sampai aktualisasi diri. Aktualisasi diri merupakan puncak motivasi dan prestasi dari seseorang. Kedua, pada teori Herzberg, motivasi berprestasi berada pada faktor satisfier. Ketiga, pada teori Alderfer, motivasi berprestasi terkandung dalam kebutuhan berinteraksi dan kebutuhan untuk berkembang (Abdullah Aladza : 2001 : 27).
2.3. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan (John Soeprihanto: 2001: 86). Pada hakikatnya, pengertian pengembangan telah mencakup pengertian latihan sekaligus pengembangan/pendidikan yaitu usaha meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi karyawan, sehingga secara umum semakin tinggi suatu jabatan semakin penting factor pengembangan/pendidikan sebagai syarat menduduki jabatan tersebut. Pelatihan bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu di masa yang akan datang.
Untuk melaksanakan program pelatihan dan pengembangan sebaiknya dilakukan analisis tentang kebutuhan, tujuan, sasaran serta isi dan prinsip terlebih dahulu agar pelaksanaan pelatihan tidak sia-sia. Menurut Barry (1994) dalam Husein Umar (2003: 13), Pelatihan dapat terlaksana disebabkan oleh banyak hal, yaitu; Perubahan staf, Perubahan teknologi, Perubahan pekerjaan, Perubahan peraturan hokum, Perkembangan ekonomi, Pola baru pekerjaan, Tekanan pasar, Kebijakan social, Aspirasi pegawai, Variasi kinerja dan Kesamaan dalam kesempatan. Selanjutnya, mengenai pelaksanaan pelatihan itu sendiri dapat dilaksanakan pada dua tempat. Yaitu (Husein Umar: 2003: 14);
1. Pelatihan di tempat kerja (On the job training), caranyanya dapat dilakukan dalam teknik demonstrasi, melatih dan rotasi kerja.
2. Pelatihan di luar tempat kerja (Off the job training), caranya dapat dilakukan dengan teknik ceramah, studi kasus, permainan peran, group diskusi, pusat pengembangan, dinamika group, belajar melalui tindakan, proyek, permainan bisnis dan pelatihan di tempat terbuka.
Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut banyak aspek, seperti peningkatan dalam keilmuan, pengetahuan, kemampuan, sikap, dan kepribadian. Program pelatihan dan pengembangan bertujuan antara lain untuk menutupi ‘ Gap ‘ antara kecakapan karyawan dengan permintaan jabatan, selain itu juga untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasran kerja.
Selanjutnya, Barry dalam Husein Umar (2003: 14) menyebutkan, bahwa terdapat beberapa sarana yang dipergunakan untuk mengevaluasi pelatihan dan pengembangan, yaitu;
a. Tingkat reaksi peserta, yaitu melihat reaksi peserta terhadap pelatihan, pelatih dan lainnya.
b. Tingkat belajar, yaitu melihat perubahan pada pengetahuan, keahlian dan sikap.
c. Tingkat tingkah laku kerja, yaitu melihat perubahan pada tingkah laku kerja. d. Tingkat organisasi, yaitu melihat efek pelatihan terhadap organisasi.
e. Nilai akhir, yaitu bermanfaat tidak hanya untuk organisasi, tetapi juga untuk individu.
2.4. PROMOSI KARYAWAN
Promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain, yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Hal ini memiliki nilai karena merupakan bukti pengakuan yang lain terhadap prestasi kerja yang dicapai seseorang. Seseorang yang dipromosikan pada umumnya dianggap mempunyai prestasi yang baik, dan juga ada beberapa pertimbangan lainnya yang menunjang. Ada pendapat lain yang menyebutkan bahwa promosi adalah dengan memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial, oleh karena itu individu yang merasakan adanya ketetapan promosi merupakan salah satu kepuasan dari pekerjaannya. (Robbins 1991 : 172 dalam Cokroaminoto (2007)).
2.5. SISTEM IMBALAN
Imbalan merupakan pemberian kepada pegawai atau sesuatu yang diterima pegawai sebagai balas jasa atas prestasinya kepada perusahaan dalam melaksanakan pekerjaan. Imbalan ekonomi biasanya diberikan dalam bentuk gaji, upah, tunjangan, bonus, insentif, dan lain-lain (Ramlan Ruvendi : 2005). Para ahli umumnya membagi imbalan menjadi 2 kelompok yaitu imbalan intrisik dan imbalan ekstrinsik. Imbalan intrinsik adalah imbalan yang bersumber dari diri para pegawai sendiri seperti penyelesaian tugas, prestasi, otonomi, perkembangan pribadi. Sedangkan imbalan ekstrinsik imbalan yang berasal dari luar pegawai seperti gaji dan tun- jangan, interpersonal (status dan pengakuan), serta promosi (Gibson, James L. et.al., 1982; Davis, Keith. 1985) dalam Ramlan Ruvendi (2005).
Dalam penerapannya, sistem imbalan dapat efektif apabila sebuah imbalan itu diberikan dalam kondisi-kondisi (Lawler, 1977) dalam Cokroaminoto (2007): (1) mempunyai arti penting (2) fleksibel (3) diberikan dalam jumlah yang relatif sering (4) kejelasan, serta (5) biaya terjangkau. Dengan demikian memilih jenis imbalan bagi organisasi dilakukan dengan mengidentifikasi karakteristik imbalan yang dipilih.
Sistem imbalan yang sesuai harapan pegawai dengan mekanisme dan prosedur pemberian yang efektif, dapat berfungsi meningkatkan motivasi pegawai secara individu. Untuk dapat menilai sebuah sistem imbalan efektif dapat diketahui dari hal-hal sebagai berikut: (1) pegawai termotivasi untuk bekerja dalam organisasi (2) pegawai mempunyai dorongan kuat dalam pekerjaan (3) pegawai mempunyai keinginan yang kuat untuk berusaha mencapai target-target pekerjaan secara efektif (4) struktur tugas yang memungkinkan sebuah imbalan terdistribusikan secara proporsional menurut perbedaan individu berdasarkan tugas dan fungsi masing-masing Cokroaminoto (2007).
tingkat absensi pegawai dengan kepuasan. Ketika pegawai merasa nyaman di tempat kerja dan merasa puas, secara individu mereka akan bekerja secara teratur. Untuk itu, kebijakan pemberian imbalan harus membuat pekerjaan menjadi tempat yang menyenangkan (Cokroaminoto (2007). Agar dapat meningkatkan motivasi dan kinerja pegawai, imbalan harus diberikan pada waktu dan situasi yang tepat. Untuk itu dibutuhkan adanya alat ukur kinerja yang tepat, kemampuan untuk menilai imbalan yang tepat dan berarti secara individu bagi pegawai serta kontrol terhadap sejumlah imbalan yang pernah diterimanya.
Kovach (1995) dalam Akmal Umar (2010), menghasilkan ranking faktor yang mempengaruhi motivasi pekerja untuk bekerja yaitu : bekerja itu penting, memiliki apresiasi penuh dalam bekerja, perasaan memiliki sesuatu, keamanan kerja, tingkat upah yang baik. Beberapa peneliti lain adalah Panggabean (2004) dalam Akmal Umar (2010), mengungkapkan bahwa penghargaan dapat mempengaruhi tingkat motivasi karyawan (Lawler, 1984 dalam Akmal Umar (2010)). Hasil penelitian Herpen, Praag, dan Cools (2003) dalam Akmal Umar (2010) menunjukkan bahwa ada hubungan yang positif antara kompensasi/upah dengan motivasi. Maryanto (2004) dalam Akmal Umar (2010) dalam penelitiannya menyatakanbahwa imbalan berpengaruh secara positif terhadap motivasi kerja pekerja.
3. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN 3. 1. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan yang akan dicapai dalam penelitian ini adalah;
1. Untuk mengetahui Pengaruh variable imbalan terhadap motivasi…? 2. Untuk mengetahui variable promosi terhadap motivasi….?
3. Untuk mengetahui variable pengembangan SDM terhadap motivasi…? 4. Untuk mengetahui variable imbalan terhadap produktivitas….?
5. Untuk mengetahui variable pengembangan SDM terhadap produktivitas….? 6. Untuk mengetahui variable motivasi terhadap produktivitas…..?
7. Untuk mengetahui variable imbalan terhadap produktivitas melalui motivasi…? 8. Untuk mengetahui Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui
motivasi…?
9. Untuk mengetahui Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi…..?
10. Untuk mengetahui Pengaruh variable imbalan terhadap produktivitas melalui motivasi…?
11. Untuk mengetahui Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi.
12. Untuk mengetahui Pengaruh variable imbalan terhadap .
Hasil penelitian ini diharapkan akan dapat memberi manfaat/kontribusi pada PT. XYZ adalah sebagai bahan kajian untuk menyusun kebijakan dalam program peningkatan produktivitas kerja karyawan di masa yang akan datang.
4. METODE PENELITIAN
4.1. SUMBER DATA, POPULASI DAN SAMPEL
Untuk memperoleh data dalam penelitian ini diambil dari responden dengan menggunakan kuisioner yang telah dirancang sesuai dengan kebutuhan data dan telah memenuhi persyaratan standar untuk membuat kuisioner. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. XYZ yang berjumlah 498 orang. Sedangkan yang akan dijadikan sampel adalah sebagian dari mereka yang besar sampelnya adalah 50 orang atau 10 % dari populasi.
4. 2. TEKNIK PENGUMPULAN DATA
Pengumpulan data dalam penelitian ini mencakup lima variabel, yaitu : budaya kerja, Komitmen Dosen tetap tetap, kepuasan kerja, dan kinerja dosen tetap. Data kelima variabel tersebut diperoleh dengan menggunakan instrumen berupa kuesioner yang dikembangkan oleh peneliti. Instrumen tersebut diuji terlebih dahulu melalui perhitungan validitas dan reliabilitas sebelum digunakan dalam penelitian ini. Pengumpulan data semua variabel dilakukan oleh petugas yang telah diberi pelatihan terlebih dahulu. Penilaian atas jawaban responden kemudian dilaksanakan dengan menggunakan skala Likert.
4. 3. IDENTIFIKASI VARIABEL
Sebagaimana teori yang dikemukakan oleh Moh. Nasir (1988:150), bahwa Variabel adalah konsep yang mempunyai bermacam-macam nilai. Dalam hal terdapat hubungan antara dua variabel, yaitu antara variabel Y dan variabel X, maka jika variabel Y disebabkan oleh variabel X, maka variabel Y dinamakan Variabel Terikat (Dependent) dan Variabel X adalah Variabel Bebas (Independent). Variabel Bebas adalah antecedent (mempengaruhi/sebab) dan variabel dependent adalah konsekuensi (yang dipengaruhi/akibat). Variabel yang tergantung atas variabel lain dinamakan variabel dependen.
Dalam penelitian ini, yang menjadi varialnya adalah Sistem Imbalan (X1), Promosi Karyawan (X3) Pelatihan dan Pengembangan SDM (X3), Motivasi Berprestasi (Y) dan Produktivitas Kerja (Z).
4. 4. INSTRUMEN PENELITIAN
Untuk mendapatkan data dari masing-masing variabel penelitian tadi digunakan instrumen test berupa kuisioner. Kuisioner dipergunakan untuk mendapatkan data pelatihan dan pengambangan, Jabatan fungsional dan motivasi berprestasi. Pelaksanaan pengisian data dengan kuisioner ini dilakukan pada situasi nyata (tidak direkayasa) sesuai dengan apa yang dirasakan , dilihat dan dialami oleh responden dan bukan berdasarkan atas apa yang mereka inginkan.
memiliki Jabatan Fungsional Dosen yang menjadi responden dalam penelitian ini. Tiap-tiap variabel terdiri atas beberapa indikator dan descriptor yang akan dijadikan sebagai pedoman/acuan dalam mengembangkan instrumen. Dan tiap kuisioner berisi beberapa pernyataan yang berkaitan dengan faktor-faktor dari masing-masing variabel.
Untuk mengukur ketiga variabel dalam penelitian ini digunakan skala Likert, yaitu metode yang dapat mengungkapkan perasan responden terhadap pekerjaan yang mereka lakukan dengan jalan memilih 5 (lima ) alternatif jawaban yang disusun secara berjenjang dengan skala ordinal. Tugas responden adalah memilih salah satu alternatif jawaban sesuai dengan kecenderungan yang mereka rasakan, alami dan lihat. Langkah selanjutnya adalah peneliti membuat skor atas data hasil pilihan yang telah diisi responden tadi berdasarkan teori distribusi normal.
4.5. RANCANGAN ANALISIS DAN UJI HIPOTESIS
Setelah data terkumpul yang diperoleh dari hasil kuesioner, maka data dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) langkah, yaitu: persiapan, tabulasi, dan penerapan data pada pendekatan penelitian. Persiapan adalah mengumpulkan dan memeriksa kelengkapan lembar kuesioner serta memeriksa kebenaran cara pengisian. Melakukan tabulasi hasil kuesioner dan memberikan nilai (scoring) sesuai dengan sistem penilaian yang telah ditetapkan. Kuesioner tertutup dengan menggunakan skala ordinal 5.
Dalam menganalisis, analisis yang digunakan terdiri dari dua jenis yaitu : (1) analisis deskriptif terutama untuk variabel yang bersifat kualitatif dan (2) analisis kuantitatif, berupa pengujian hipotersis dengan menggunakan uji statistik. Analisis kuantitatif ditekankan untuk mengungkapkan perilaku variabel penelitian, sedangkan analisis deskriptif/ kualitatif digunakan untuk mengetahui perilaku faktor penyebab. Alat analisis yang digunakan adalah analisis jalur (Path Analysis).
Adapun untuk keperluan analisis ditempuh langkah-langkah sebagai berikut:
1. Sebagaimana yang dirancang dalam operasionalisasi variabel, maka nilai variabel-vairabel data yang berskala ordinal. Dengan menggunakan tipe pertanyaan tertutup (closed-end questions) setiap item ditentukan peringkat dengan lima alternatif jawaban. Pilihan jawaban responden merupakan nilai skor jawaban, sehingga nilai variabel diperoleh dari total skor jawaban dari setiap item.
2. Tehnik analisis jalur memerlukan syarat data yang mempunyai tingkat pengukuran sekurang-kurangnya interval. Maka untuk kedua variabel tersebut di atas, yang memiliki tingkat pengukuran ordinal harus diubah menjadi interval. Karena tingkat pengukuran skala tersebut adalah ordinal, maka agar dapat diolah lebih lanjut harus diubah terlebih dahulu menjadi skala interval dengan menggunakan Method of Succesive Interval (MSI) (Al-Rashid 1998: 2) dalam Maiwarni Anwar (2008: 66). Langkah-langkah untuk melakukan Transformasi Data adalah sebagai berikut: a.Berdasarkan hasil jawaban responden, untuk setiap pernyataan, hitung frekuensi
setiap pilihan jawaban.
b. Berdasarkan frekuensi yang diperoleh untuk setiap pernyataan, hitung proporsi setiap pilihan jawaban.
c.Berdasarkan proporsi tersebut, untuk setiap pernyataan, hitung proporsi kumulatif untuk setiap pilihan jawaban.
Bawah
e.Hitung scale value (nilai interval rata-rata) untuk setiap pilihan jawaban melalui persamaan berikut,
f. Hitung Score (hasil transformasi) untuk setiap pilihan jawaban melalui persamaan berikut,
Score = Scale Value + Scale ValueMinimum + 1
Selanjutnya, untuk mengukur hubungan di antara sub-variabel penelitian, data hasil tabulasi diterapkan pada pendekatan penelitian yaitu dengan Analisis korelasi pearson, (Al-Rasyid, 1999 ; 6) dalam Maiwarni Anwar (2008).
Dalam hal ini ryx merupakan koefisien korelasi. Struktur hubungan variabel tersebut dapat dinyatakan ke dalam persamaan regresi Maiwarni Anwar (2008)., yaitu :
Y = bo+ b1x1 + b2x2
Jika hipotesis penelitian tersebut dinyatakan ke dalam hipotesis statistik maka : H0 : yx = 0
PYXi
t0i =
(1-RY2X1X2X3X4X5) Crii , i = 1, & 2.
n - k - 1 Tolak H0, jika t0i ti (n-k-1)
Untuk menggambarkan bagaimana semua variabel tersebut berhubungan, maka dapat dilihat pada skema Model Diagram Jalur Paradigma Hubungan Antar Variabel berikut;
Gambar 4.1. Model Diagram Jalur Paradigma Hubungan Antar Variabel X1, X2, X3,Y dan Z
5. HASIL DAN PEMBAHASAN
5. 1. MENYUSUN PERSAMAAN STRUKTURAL
Langkah pertama adalah menyusun persamaan struktural. Adapun persamaan Strukturalnya sebagai berikut;
1. Y = PYX1 + PYX2 + PYX3 + Є1 (Sebagai persamaan substruktur 1) 2. Z = PZX1 + PZY + PZX3 + Є2 (Sebagai persamaan substruktur 2)
Pada diagram jalur di atas, terdiri dari dua persamaan structural, yaitu X1, X2 dan X3 sebagai variable eksogen dan Y dan Z sebagai variable endogen.
Analisis Struktur 1, persamaan strukturnya adalah; Y1 = PYX1 + PY X2 + PYX3 + Є1
Dimana; Y = Motivasi, X1 = Imbalan, X2 = Promosi, X3 = Pengembangan SDM
Sistem Imbalan
(X1) Є1
Є2
Produktivitas
(Z)
Motivasi Berprestasi
(Y) Promosi
Karyawan (X2)
Pelatihan dan Pengembangan
Є1 = Error
5.2. ANALISIS REGRESI PERSAMAAN STRUKTUR 1
Pada bagian ini analisa dibagi menjadi dua, yaitu akan melihat pengaruh secara simultan (gabungan) dan secara parsial (sendiri-sendiri).
5.2.1. Melihat pengaruh variable Sistem Imbalan, Promosi Karyawan dan Pelatihan dan Pengembangan SDM secara gabungan terhadap Motivasi Berprestasi.
Tabel 5.1. Model Summary
Model R R Square Adjusted RSquare Std. Error ofthe Estimate
1 .056(a) .003 -.062 4.96509
a Predictors: (Constant), PengembSDM.X3, Imbalan.X1, Promosi.X2
Dari table di atas dapat dijelaskan, bahwa besarnya angka R Square adalah 0,003. Ini berarti bahwa pengaruh Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara gabungan terhadap motivasi adalah 3 %. Sedangkan sisanya sebesar 97% dipengaruhi oleh factor lain.
Tabel 5.2. ANOVA(b)
Model SquaresSum of df Mean Square F Sig.
1 Regression 3.524 3 1.175 .048 .986(a)
Residual 1133.996 46 24.652
Total 1137.520 49
a Predictors: (Constant), PengembSDM.X3, Imbalan.X1, Promosi.X2 b Dependent Variable: Motivasi.Y
Dengan hipotesanya adalah, bahwa;
Ho : Tidak ada hubungan linier antara Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara dengan motivasi.
H1 : Ada hubungan linier antara Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara dengan motivasi.
Pengujian dapat dilakukan dengan dua cara;
1. Membandingkan besarnya angka F penelitian (hitung) dengan F table. Keputusan;
Dari hasil perhitungan diperoleh angka F penelitian (hitung) sebesar 0,048 < F table sebesar 1,6787, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan yang signifikan antara Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara gabungan dengan motivasi.
2. Membandingkan besarnya angka taraf signifikansi (sig) hitung dengan taraf signifikansi sebesar 0,05. Dengan ketentuan ;
Berdasarkan perhitungan angka signifikansi sebesar 0,986 > 0,05, maka HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara gabungan terhadap motivasi.
5.2.2. Melihat pengaruh variable Sistem Imbalan, Promosi Karyawan dan Pelatihan dan Pengembangan SDM secara parsial terhadap Motivasi Berprestasi.
Untuk melihat besarnya pengaruh variable Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara sendiri-sendiri (parsial) terhadap motivasi digunakan Uji T, sedangkan untuk melihat besarnya pengaruh, digunakan angka Beta atau Standardized Coeffisient berikut;
Tabel 5.3. Coefficients(a)
Model UnstandardizedCoefficients StandardizedCoefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 95.27
9 26.449 3.602 .001
Imbalan.X1 -.046 .152 -.046 -.301 .765
Promosi.X2 -.046 .161 -.045 -.284 .778
PengembSDM.X3 -.009 .158 -.009 -.055 .956
a Dependent Variable: Motivasi.Y1
5.2.2.1. Hubungan antara Sistem Imbalan (X1) dan Motivasi Berprestasi (Y)
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar -0.301 < t table sebesar 1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara imbalan dan motivasi. Besarnya pengararuh imbalan terhadap motivasi sebesar -0,046 atau -4,6 %.
5.2.2.2. Hubungan antara Promosi Karyawan (X2) dan Motivasi Berprestasi (Y) Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar -0,284.< t table sebesar 1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara promosi dan motivasi. Besarnya pengararuh promosi terhadap motivasi sebesar -0,045 atau -4,5% dianggap tidak signifikan.
5.2.2.3. Hubungan antara Pelatihan dan Pengembangan SDM (X3) dan Motivasi Berprestasi (Y)
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar -0,055 < t table sebesar 1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara pengembangan SDM dan motivasi. Besarnya pengaruh pengembangan SDM terhadap motivasi sebesar -0,055 atau -5,5 %, dianggap tidak signifikan.
5.3. ANALISIS KORELASI PERSAMAAN STRUKTUR 1
Pada bagian ini akan menganalisis korelasi antar variable imbalan (X1), promosi (X2) dan pengembangan SDM berdasarkan table berikut;
Imbalan.X1 Promosi.X2 PengembSDM.X3
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
a. Korelasi antara Sistem Imbalan (X1), Promosi Karyawan (X2)
Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan promosi sebesar -0,238. Ini berarti, korelasi sebesar -0,238 sangat lemah bahkan dapat dianggap tidak ada korelasi.
b. Korelasi antara Sistem Imbalan (X1) dan Pelatihan dan Pengemb SDM (X3)
Berdasarkan perhitungan, diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan Pengembangan SDM sebesar 0,168 . Ini berarti, korelasi sebesar 0,168 sangat lemah bahkan dapat dianggap tidak ada korelasi.
c. Korelasi antara Promosi Karyawan (X2) dan Pelatihan dan Pengembangan SDM (X3) Berdasarkan perhitungan, diperoleh angka korelasi antara variable promosi dan Pengembangan SDM sebesar -.329(*) . Ini berarti, korelasi dua variable bersifat signifikan sebesar -0,329 < 0,05. Jika angka signifikansi (sig) < 0,05 maka hubungan kedua variable signifikan. Sebaliknya, jika angka signifikansi (sig) > 0,05 maka hubungan kedua variable tidak signifikan.
Catatan: angka -.329(*) yang bertanda bintang satu mengandung makna, bahwa signifikansi korelasi berada pada level 0,05 (Correlation is significant at the 0.05 level).
5.4. ANALISIS REGRESI PERSAMAAN STRUKTUR 2
Pada bagian ini analisa dibagi menjadi dua juga, yaitu akan melihat pengaruh secara simultan (gabungan) dan secara parsial (sendiri-sendiri).
Z = PZX1 + PZY1 + PZX3 + Є2 (Sebagai persamaan substruktur 2)
5.4.1. Pengaruh variable Sistem Imbalan, Promosi Karyawan, Pelatihan dan Pengembangan SDM dan Motivasi Berprestasi secara gabungan terhadap Produktivitas Kerja.
Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas dengan cara menghitung Koefisien determinasi (KD) dengan rumus;
KD = r2 x 100% KD = 0,296 x 100% KD = 29,6%
Angka 29,6% memiliki arti, bahwa pengaruh Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas adalah 29,6%, sedangkan sisanya sebesar 70,4% (100% – 29,6%) dipengaruhi oleh factor lain. Untuk mengetahui apakah model regresi di atas sudah benar atau salah, diperlukan uji hipotesis. Uji hipotesis menggunakan angka F seperti table berikut;
Tabel 5.6. ANOVA(b)
Model SquaresSum of df Mean Square F Sig.
1 Regression 82.416 4 20.604 1.079 .378(a)
Residual 859.504 45 19.100
Total 941.920 49
a Predictors: (Constant), Motivasi.Y, PengembSDM.X3, Imbalan.X1, Promosi.X2 b Dependent Variable: Produktivitas.Z
Hipotesisnya adalah;
HO = Tidak ada hubungan linier antara Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas.
H1 = Ada hubungan antara Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas.
Pengujian hipotesis;
a. Membandingkan besarnya angka F hitung dengan F table.
Dari hasil perhitungan didapatkan angka F hitung sebesar 1.079 < F table sebesar 1,690. sehingga HO diterima dan H1ditolak. Artinya, tidak ada (tidak signifikan) hubungan linier antara Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas. Dengan demikian, model regresi di atas sudah layak dan benar. Kesimpulannya, Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan tidak (tidak signifikan) mempengaruhi Produktivitas karyawan. Besarnya pengaruh adalah ialah 29,6%. Besarnya pengaruh variable lain di luar model regresi tersebut dihitung dengan rumus 1 – r2 atau 1 – 0,296 = 0,704 atau se
besar 70,4%.
b. Membandingkan besarnya angka taraf signifikan (sig) hitung dengan taraf signifikan sebesar 0,05.
Berdasarkan perhitungan angka signifikan sebesar 0,378 > 0,05 maka HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak da hubungan linier antara Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas.
Untuk melihat Pengaruh antara Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas secara sendiri-sendiri (parsial) digunakan Uji T, sedangkan untuk melihat besarnya pengaruh, digunakan angka BETA, atau Standardized Coeffecient berikut ;
5.4.2.1. Hubungan antara Promosi karyawan dan Produktivitas Kerja
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar 0,668 < t table sebesar 1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara Promosi dan Produktivitas. Besarnya pengaruh ialah sebesar 0,103 atau 10,3 %, dianggap tidak signifikan.
5.4.2.2. Hubungan antara system Imbalan dan Produktivitas Kerja
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar 0,563 < t table sebesar 1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara imbalan dan Produktivitas. Besarnya pengaruh ialah sebesar 0,083 atau 8,3 %, dianggap tidak signifikan.
5.4.2.3. Hubungan antara Pelatihan dan Pengembangan SDM dan Produktivitas Kerja
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar -1.133 < t table sebesar 1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara Pengembangan SDM dan Produktivitas. Besarnya pengaruh ialah sebesar -,172 atau -17,2 %, dianggap tidak signifikan.
5.4.2.4. Hubungan antara Motivasi Berprestasi dan Produktivitas Kerja
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar 1.406 < t table sebesar 1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara motivasi dan Produktivitas. Besarnya pengaruh ialah sebesar 0,200 atau 20%, dianggap tidak signifikan.
5.5. ANALISIS KORELASI PERSAMAAN STRUKTUR 2
Korelasi antara Karyawan Sistem Imbalan, Promosi Karyawan, Pelatihan dan Pengembangan SDM dan Motivasi Berprestasi dapat dilihat pada table di bawah ini;
Imbalan.X1 Pearson Correlation 1 -.238 .168 -.036
Sig. (2-tailed) . .095 .245 .801
N 50 50 50 50
Promosi.X2 Pearson Correlation -.238 1 -.329(*) -.031
Sig. (2-tailed) .095 . .020 .829
N 50 50 50 50
PengembSDM.X3 Pearson Correlation .168 -.329(*) 1 -.001
Sig. (2-tailed) .245 .020 . .992
N 50 50 50 50
Motivasi.Y Pearson Correlation -.036 -.031 -.001 1
Sig. (2-tailed) .801 .829 .992 .
N 50 50 50 50
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
5.5.1. Korelasi antara Sistem Imbalan dan Promosi Karyawan
Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan promosi diperoleh -0,238. Korelasi sebesar -0,238 mempunyai maksud hubungan antara variable imbalan dan promosi sangat lemah. Korelasi dua variable bersifat tidak signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,095 > 0,05.
5.5.2. Korelasi antara Sistem Imbalan dan Pelatihan dan Pengembangan SDM Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan pengembangan SDM diperoleh 0,168. Untuk menafsir angka tersebut, digunakan criteria sama dengan 2.a di atas.
Korelasi sebesar 0,168 mempunyai maksud hubungan antara variable imbalan dan promosi sangat lemah. Korelasi dua variable bersifat tidak signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,168 > 0,05.
5.5.3. Korelasi antara Promosi Karyawan dan Pelatihan dan pengembangan SDM Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan pengembangan SDM diperoleh -0,329. Untuk menafsir angka tersebut, digunakan criteria sama dengan 2.a di atas. Korelasi sebesar -0,329 mempunyai hubungan antara variable promosi dan pengembangan SDM sangat lemah. Korelasi dua variable bersifat signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,020 < 0,05.
5.5.4. Korelasi antara Sistem Imbalan dan Motivasi Karyawan
Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan motivasi diperoleh -0,036. Untuk menafsir angka tersebut, digunakan criteria sama dengan 2.a di atas. Korelasi sebesar -0,036 mempunyai hubungan antara variable imbalan dan Motivasi sangat lemah. Korelasi dua variable bersifat tidak signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,801 > 0,05.
5.5.5. Korelasi antara Pelatihan dan Pengembangan SDM dan Motivasi Berprestasi
pengembangan SDM dan Motivasi sangat lemah. Korelasi dua variable bersifat tidak signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,992 > 0,05.
5.6. PENGHITUNGAN PENGARUH
5.6.1. Pengaruh Langsung (Direct Effect atau DE)
Untuk menghitung pengaruh langsung atau DE, digunakan formula sebagai berikut; Pengaruh variable imbalan terhadap motivasi : X1 Y = -0,046
Pengaruh variable promosi karyawan terhadap motivasi : X2 Y = -0,045 Pengaruh variable Pelathn dan pengembangan SDM terhadap motivasi
Berprestasi : X3 Y1 = -0,009
Pengaruh variable sistem imbalan terhadap produktivitas kerja: X1 Z = 0,083
Pengaruh variable pengembangan SDM terhadap produktivitas: X3 Y2 = -0,172
Pengaruh variable motivasi berprestasi terhadap produktivitas kerja: Y1 Z = 0,200.
5.6.2. Pengaruh Tidak Langsung (Indirect Effect atau DE)
Pengaruh variable sistem imbalan terhadap produktivitas kerja melalui motivasi berprestasi : X1 Y Z = (-0,046 x 0,200) = -0,0092.
Pengaruh variable promosi karyawan terhadap produktivitas kerja melalui motivasi : X2 Y Z = (-0,045 x 0,200) = -0,0009.
Pengaruh variable pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas kerja melalui motivasi : X3 Y Z = (-0,009 x 0,200) = -0,00018.
5.6.3. Pengaruh Total (Total Effect atau TE)
Pengaruh variable sistem imbalan terhadap produktivitas kerja melalui motivasi berprestasi : X1 Y Z = (-0,046 + 0,200) = 0,2046.
Pengaruh variable promosi karyawan terhadap produktivitas kerja melalui motivasi berprestasi : X2 Y Z = ( -0,045 + 0,200) = 0,2045.
Pengaruh variable pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas kerja melalui motivasi : X3 Y Z = (-0,009 + 0,200) = 0,191. Pengaruh variable system imbalan terhadap produktivitas kerja :
X1 Z = 0,083.
Pengaruh variable pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas kerja: X3 Z = -0,172.
Gambar 5.1. Model Diagram Jalur Paradigma Hubungan Antar Variabel X1, X2, X3,Y
Untuk menganalisis sebaran data dapat dilakukan dengan melihat Chart berikut; a. Persyaratan Normalitas
Gambar 5.2. Normalitas Data
Jika residual berasal dari distribusi normal, nilai-nilai sebaran data akan terletak di sekitar garis lurus. Berdasarkan chart di atas terlihat, bahwa sebaran data sebahagian berada di sekitar garis lurus sedangkan sebahagian berada jauh dari garis lurus. Ini berarti ada masalah yang berkaitan dengan normalitas.
b. Persyaratan Kelayakan Model Regresi (Model Fit)
Gambar 5.3. Kelayakan Model Regresi (Model Fit)
Chart kedua menggambarkan hubungan antara nilai yang diprediksi dengan Studentized delete Residualnya. Dari chart di atas terlihat sebaran data berada jauh dari titik nol dan membentuk kumpulan koordinat (titik) ke kanan bawah. Berarti ada masalah ketidaklayakan dengan model regresi.
c. Persyaratan Model Fit Tiap Data
Dari chart di atas terlihat sebaran data tidak menuju dari kiri bawah lurus ke arah kanan atas, malah berkelompok membentuk dua kelompok. Ini berarti model regresi tidak layak digunakan.
6. KESIMPULAN DAN SARAN
1. KESIMPULAN
Dari hasil analisis perhitungan di atas, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut;
1. Pengaruh variable system imbalan terhadap produktiitas kerja secara langsung sebesar 0,083.
2. Pengaruh variable pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas kerja secara langsung sebesar -0,172.
3. Pengaruh variable motivasi berprestasi terhadap produktivitas kerja sebesar 0,200.
4. Pengaruh variable system imbalan, Promosi karyawan, pelatihan dan Pengembangan SDM dan Motivasi berprestasi secara gabungan terhadap Produktivitas kerja 0,087.
5. Pengaruh variable-variabel lain di luar model terhadap produktivitas kerja sebesar 0,704.
6. Pengaruh variable system imbalan terhadap Motivasi berprestasi sebesar -0,046. 7. Pengaruh variable promosi karyawan terhadap motivasi berprestasi sebesar
-0,045
8. Pengaruh variable pelatihan dan pengembangan SDM terhadap motivasi berprestasi -0,009
6.2. SARAN
1. Pihak manjemen perlu melakukan peninjauan kembali tentang kebijakan/sistem imbalan yang saat berlaku. Karena sistem pemberian imbalan akan berdampak pada tingkat produktivitas kerja pegawai.
2. Pihak manjemen khususnya divisi SDM perlu melakukan kajian ulang dalam hal kebijakan di bidang pengembangan SDM, khususnya lagi dalam hal mekanisme pembinaan SDM.
3. Sebaiknya dilakukan kajian, apakah system pembinaan pegawai yang sudah berlangsung selama ini sudah efektif untuk memotivasi pegawai.
4. Karena pengaruh yang ditimbulkan oleh kebijakan sistem Imbalan, Promosi karyawan, pelatihan dan Pengembangan SDM dan Motivasi berprestasi tidak mampu meningkatkan sumbangsihnya terhadap Produktivitas kerja pegawai, maka perlu dilakukann peninjauan secara totalitas tentang kebijakan yang menyangkut system Imbalan, mekanisme Promosi jabatan, sistempembinaan dan Pengembangan SDM dan metode-metode untuk meningkatkan Motivasi kerja pegawai.
5. Sebaiknya dilakukan kajian (action research) mengenai variable-variabel lain di luar model model yang sudah ada yang mempengaruhi produktivitas pegawai. 6. Pihak manjemen khususnya divisi SDM perlu melakukan kajian ulang terhadap
sistem imbalan yang berlaku sekarang.
7. Karena pengaruh yang ditimbulkan oleh kebijakan promosi pegawai tidak mampu meningkatkan motivasi kerja pegawai, perlu dilakukan mencari format baru untuk kebijakan selanjutnya.
8. Pihak manjemen khususnya divisi SDM perlu melakukan kajian ulang terhadap sistem Pembinaan dan pengembangan SDM agar dapat meningkatkan motivasi kerja pegawai.
9. Karena pengaruh yang ditimbulkan oleh sistem Imbalan, Promosi, dan Pengembangan SDM tidak mampu meningkatkan Motivasi kerja pegawai, maka perlu mencari format baru untuk kebijakan selanjutnya.
10. Sebaiknya dilakukan kajian mengenai variable-variabel lain di luar model yang sudah ada yang mempengaruhi motivasi kerja pegawai.
11. Karena semua variabel dalam penelitian ini tidak signifikan dalam meningkatkan motivasi kerja dan produktivitas pegawai, untuk itu perlu dilakukan penelitian lanjutan oleh peneliti sendiri atau peneliti lainnya agar dapat menemukan format baru yang dapat menjawab permasalahan dalam penelitian ini.
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah Alhadza. 2001. Jurnal: Pengaruh Motivasi Berprestasi dan Perilaku Komunikasi Antarpribadi terhadap Efektivitas Kepemimpinan Kepala Sekolah (Survei Terhadap
Kepala SLTP di Provinsi Sulawesi Tenggara).
Akmal Umar, 2010. Peranan Upah, Motivasi dan Kepuasan Dalam Meningkatkan Kinerja Perusahaan Manufaktur. Jurnal HIPOTESIS, Universitas Sawerigading Makassar Edisi Februari 2010. (Jurnal).
Cokroaminoto, 2007). Mekanisme dan prosedur pemberian imbalan untuk meningkatkan motivasi. http://cokroaminoto.wordpress.com/2007/11/18/mekanisme-dan-prosedur-pemberian-imbalan-untuk-meningkatkan-motivasi/
Darius, 2009. Produktivitas Kerja Karyawan.
http://ekonomimanajemen.blogspot.com/2009/12/produktivitas-kerja-karyawan.html. Dessler, Gary, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Prenhallindo, Jakarta.
Edhi Prasetyo dan M. Wahyuddin. Pengaruh Kepuasan Dan Motivasi Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Riyadi Palace Hotel Di Surakarta (Jurnal).
Husein Umar, 2003. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama.
Jhon Soeprihanto, 2001. Penilaian Kinerja dan pengembangan Karyawan. BPFE Yogyakarta.
Maiwarni Anwar, 2008. Pengaruh Pemberdayaan Dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Serta Implikasinya Pada Kinerja Pegawai Perusahaan Penerbangan Nasional Di Jakarta. Disertasi Program Psca Sarjana Program Doktor Ilmu Ekonomi Universitas Persada Indonesia YAI. (Disertasi).
Nuzsep Almigo, 2004. Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Produktivitas Kerja Karyawan (The Relation Between Job Satisfaction andThe Employees Work Productivity). (Jurnal).
Ramlan Ruvendi, 2005). Imbalan Dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Di Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor. Jurnal Ilmiah Binaniaga Vol 01 No 1 Tahun 2005. (Jurnal)
