BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1Lingkungan kerja
2.1.1 Definisi lingkungan kerja
Lingkungankerja adalah segala suatu hal yang berdampak secara langsung terhadapkesejahteraan perawat, serta kenyamanan terhadap perawatan pasienterkait dengankualitaslingkungan kerjaperawat, lingkungankerja yang sehat sangat mendukungdalam pemberianasuhan keperawatan yang berkualitas, meningkatkanrekrutmen staf dan memeliharakelangsungan keuanganorganisasi (Vollers et al, 2009).
Menurut Nitisemito (1986) lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar pada pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan.Pendapat lain mengenai pengertian lingkungan kerja diungkapkan oleh Sedarmayanti (2007) lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok.
2.1.2 Jenis Lingkungan Kerja
Sedarmayanti (2007) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi 2 yaitu :
2.1.2.1Lingkungan kerja fisik
Menurut Suyonto (2012), Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi perawat baik secara langsung maupun scara tidak langsung. Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori, yaitu :
a. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan perawat (Seperti: pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya.
b. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya :temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain.
2.1.2.2 Lingkungan kerja non-fisik
Menurut Sedarmayanti (2007) menyatakan bahwa lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja ataupun hubungan dengan bawahan”. Lingkungan kerja non fisik ini merupakan lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan.
2.1.3 Standar lingkungan kerja.
The American Association of Critical-CareNurses (AACN)
mengidentifikasi enam standar untuk membangun dan mempertahankan lingkungan kerja yang sehat yang telah ditetapkan. Dengan standar ini, AACN berkontribusi untuk pelaksanaan elemen dalam lingkungan kerja yang sehat ditetapkan pada tahun 2004, standar lebih mendukung pendidikan para pemimpin perawat untuk memperoleh kompetensi, pengetahuan, visi strategis, pengambilan risiko, kreativitas, efektivitas interpersonal komunikasi, dan inspirasi. Standar ini dirancang untuk digunakan sebagai dasar lingkungan kerja(Vollers et al, 2009).
benarkolaborasi (True collaboration), pengambilan keputusanyang efektif (Effective decision making), stafyang tepat (Appropriate staffing), pengakuan berarti (Meaningful recognition), kepemimpinan authentic (Authentic leadership) (Vollers et al, 2009).
2.1.3.1KomunikasiTerampil (Skilled communication).
Perawat harus mahir dalam keterampilan berkomunikasi karena perawat merupakan tenaga kesehatan yang sering dalam praktik klinis. Perawatan yang optimal kepada pasien mengutamakan pengetahuan khusus dan keterampilan perawat, dan beberapa profesional lainnya diintegrasikan. Integrasi ini akan dicapai hanya melalui interaksi, dan komunikasi terampil. Komunikasi bisa dipahami sebagai pengiriman dan penerimaan pesan atau berita antara dua orang atau lebih sehingga pesan yang dimaksud dapat dipahami.
Adapun Elemen penting terampil berkomunikasi terdiri dari :
a. Organisasi kesehatan memberikan anggota tim dengan dukungan dan akses ke program pendidikan yang mengembangkan keterampilan komunikasi penting termasuk kesadaran diri, penyelidikan / dialog, manajemen konflik, negosiasi, advokasi, dan mendengarkan.
b. Komunikator yang terampil fokus pada mencari solusi dan mencapai hasil yang diinginkan.
c. Komunikator yang terampil berusaha untuk melindungi dan memajukan hubungan kolaboratif antara rekan-rekan.
d. Komunikator yang terampil mengundang dan mendengar semua perspektif yang relevan.
e. Komunikator yang terampil menunjukkan kesesuaian antara kata-kata dan tindakan, memegang tanggung jawab untuk melakukan hal yang sama.
f. Organisasi kesehatan menetapkan kebijakan toleransi nol dan memaksa mereka untuk mengatasi dan menghilangkan kekerasan dan perilaku tidak sopan di tempat kerja.
h. Organisasi kesehatan menetapkan sistem yang memerlukan individu dan tim untuk secara resmi mengevaluasi dampak dari komunikasi pada hasil klinis, keuangan, dan lingkungan kerja. i. Organisasi kesehatan meliputi komunikasi sebagai kriteria
dalam sistem penilaian kinerja dan anggota tim formal menunjukkan komunikasi yang terampil untuk memenuhi syarat untuk kemajuan profesional (Vollers et al, 2009).
2.1.3.2BenarKolaborasi (True collaboration).
Kolaborasi secara benar adalah proses, bukan peristiwa. Ini harus berkelanjutan dan membangun dari waktu ke waktu, akhirnya menghasilkan budaya kerja sama di mana komunikasi dan pengambilan keputusan antara perawat dan tenaga kesehatan lain dan di antara perawat itu sendiri menjadi budaya. Berkolaborasi secara benar bedasarkan pengetahuan dan kemampuan masing-masing profesi bedasarkan disiplin ilmu merupakan indikator saling menghormati untuk mencapai perawatan yang berkualitas bagi pasien. Terampil komunikasi, kepercayaan, pengetahuan, tanggung jawab bersama, saling menghormati, optimisme, dan koordinasi merupakan bagian integral dari sukses kolaborasi.
kepuasan keluarga, keselamatan pasien, kepuasan staf profesional, retensi perawat.
Hampir 90% dari American Association of Critical Care Nurses melaporkan bahwa kolaborasi dengan dokter dan
administrator adalah salah satu elemen yang paling penting dalam menciptakan lingkungan kerja yang sehat. Selanjutnya, kolaborasi perawat-dokter telah ditemukan untuk menjadi 1 dari 3 prediktor terkuat dari pemberdayaan psikologis perwat. Saling menghormati antara perawat dan dokter untuk pengetahuan masing-masing dan kompetensi, ditambah dengan kekhawatiran bersama tentang kualitas perawatan pasien yang akan diberikan, merupakan elemen kunci dari organisasi lingkungan kerja yang menarik dan mempertahankan perawat.
Kolaborasi membutuhkan perhatian khusus, didukung oleh proses formal dan struktur yang mendorong komunikasi bersama dan pengambilan keputusan. Bukti pendokumentasiian perbedaan persepsi tentang pentingnya dan efektivitas kolaborasi perawat-dokter di kalangan perawat, perawat-dokter, dan eksekutif kesehatan. Elemen penting dari Benar Kolaborasi :
b. Organisasi kesehatan menciptakan, menggunakan, dan mengevaluasi proses yang menentukan akuntabilitas masing-masing anggota tim untuk kolaborasi dan bagaimana keengganan untuk berkolaborasi akan dibahas.
c. Organisasi kesehatan menciptakan, menggunakan, dan mengevaluasi struktur operasional yang menjamin otoritas pengambilan keputusan perawat diakui dan dimasukkan sebagai norma.
d. Organisasi kesehatan menjamin akses tak terbatas ke forum terstruktur, seperti etika komite, dan menyediakan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan persoalan di antara pasien, keluarga, dan tim kesehatan.
e. Setiap anggota tim mencakup kolaborasi sejati sebagai proses yang berkelanjutan dan berinvestasi dalam pengembangan untuk memastikan budaya berkelanjutan kolaborasi.
f. Setiap anggota tim memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan bersama dengan memberikan kekuatan dan menghormati suara masing-masing orang, mengintegrasikan perbedaan individu, menyelesaikan persaingan kepentingan, dan menjaga kontribusi penting masing-masing harus membuat untuk mencapai hasil yang optimal.
h. Manajer perawat dan direktur medis adalah mitra sejajar dalam pemodelan dan mendorong kolaborasi benar.
2.1.3.3. Pengambilan Keputusanyang Efektif (Effective decision
making).
Perawat mempengaruhi hasil pasien dengan tindakan langsung merekadan pengaruh mereka atas tindakan orang lain. Standar pengambilan keputusan yang efektif menuntut suatu lingkungan di mana, perawat dihargai dan mitra berkomit mendalam membuat kebijakan, mengarahkan dan mengevaluasi perawatan klinis, dan memimpin operasi organisasi. Perawat memfasilitasi dan memberikan kontribusi untuk praktek-praktek terbaik dalam struktur komitedi tempat mereka kerja. Partisipasi perawatdalam komite telah meningkat pesat, perawat harus dihargai dan berkomitmen mitra dalam membuat kebijakan, mengarahkan dan mengevaluasi perawatan klinis, dan memimpin operasi organisasi.
merasa relatif tidak berdaya untuk mengubah hal-hal yang merekatidak sukai dilingkungan kerja mereka. Kesenjangan otonomi-akuntabilitas ini mengganggu kemampuan perawat untuk mengoptimalkan kontribusi penting mereka dan memenuhi kewajiban mereka kepada masyarakat sebagai tenaga kesehatan yang profesional. Kegagalan untuk menggabungkan perspektif berpengalaman perawat dalam keputusan klinis dan operasional dapat mengakibatkan kesalahan fatal, membahayakan keselamatan pasien, dan mengancam kelangsungan keuangan organisasi kesehatan.
Elemen penting dari Pengambilan Keputusanyang Efektif terdiri dari
a. Organisasi kesehatan memberikan anggota tim dengan dukungan danakses kependidikan dan pengembangan program yang berkelanjutan dengan fokus pada strategi yang memastikan pengambilan keputusan kolaboratif. Isi program meliputi penetapan tujuan bersama, perundingan, fasilitasi, manajemen konflik, pemikiran sistem, dan peningkatan kinerja.
c. Organisasi kesehatan memiliki struktur operasional di posisi yang memastikan bahwa sudut pandang pasien dan keluarga mereka dimasukkan ke dalam setiap keputusan yang mempengaruhi perawatan pasien.
d. Anggota tim individu berbagi tanggung jawab untuk pengambilan keputusan yang efektif dengan mengakuisisi keahlian yang dibutuhkan, menguasaiisi yang relevan, mengkaji situasi secara akurat, berbagi informasi berdasarkan fakta, berkomunikasi pendapat profesional jelas, dan bertanya secara aktif.
e. Organisasi kesehatan menetapkan sistem, seperti forum terstruktur yang melibatkan seluruh departemen dan disiplin kesehatan, untuk memfasilitasi data yang digerakkan keputusan.
f. Organisasi kesehatan menetapkan pengambilan keputusan secara sengaja proses yang memastikan bahwa penghormatan terhadap hak-hak setiap individu, menggabungkan semua perspektif penting, dan menetapkan tanggung jawabyang jelas. g. Organisasi kesehatan memiliki proses yang adil dan efektifdi
2.1.3.4. Staf yang tepat (Appropriate staffing).
Susunan kepegawaian yang tidak pantas adalah salah satu ancaman paling berbahaya bagi keselamatan pasien dan kesejahteraan perawat. Bukti menunjukkan bahwa hasil pasien yang lebih baik terjadi ketika perawatan yang diberikan oleh perawat terdaftar dibandingkan dengan perawatan oleh perawat praktis berlisensi atau asisten. Kemungkinan komplikasi serius atau kematian setelah operasi meningkat ketika perawat sedikit ditugaskan untuk merawat pasien. Penelitian lebih lanjut mendukung hubungan antara sertifikasi khusus dan keahlian keperawatan klinis.
Elemen penting dari kepegawaian tepat terdiri dari
a. Organisasi kesehatan memiliki kebijakan kepegawaian di tempat yang kokoh didasarkan pada prinsip-prinsip etika dan mendukung kewajiban profesional perawat untuk memberikan perawatan yang berkualitas tinggi.
b. Perawat berpartisipasi dalam semua tahap organisasi dari proses staffing dari pendidikan dan perencanaan-termasuk pencocokan kompetensi dengan pasien perawat evaluasi kebutuhan-melalui dinilai.
c. Organisasi kesehatan memiliki proses formal di tempat untuk mengevaluasi efek dari keputusan kepegawaian pada pasien dan sistem hasil. Evaluasi ini meliputi analisis ketika kebutuhan pasien dan kompetensi perawat yang cocok dan seberapa sering rencana darurat dilaksanakan.
d. Organisasi kesehatan memiliki sistem di tempat yang memfasilitasi penggunaan anggota tim dari staf dan hasil data yang mengembangkan model staf lebih efektif.
f. Organisasi kesehatan mengadopsi teknologi yang meningkatkan efektivitas pengiriman asuhan keperawatan. Perawat terlibat dalam pemilihan, adaptasi, dan evaluasi teknologi ini.
2.1.3.5 Pengakuan Berarti (Meaningful Recognition).
(Vollers et al, 2009) mengatakan perawat harus diakui dan harus mengakui orang lain untuk nilai masing-masing dan diimplementasikan ke organisasi. Pengakuan adalah kebutuhan dasar manusia dan penting untuk pengembangan pribadi dan profesional. Orang yang tidak diakui merasa tak terlihat, tidak termotivasi, dan tidak dihargai. Mayoritas perawat merasapuas dengan pengakuan yang mereka terima dari atasan mereka. Kurangnya pengakuan menyebabkan ketidakpuasan, moral yang buruk, penurunan produktivitas, dan hasil perawatan suboptimal.
Tiga dari empat anggota dan konstituen dari American Association of Critical Nursing mengatakan pengakuan atas
Elemen penting dari Pengakuan Bermakna
a. Organisasi kesehatan memiliki sistem yang komprehensif di tempat yang mencakup proses formal dan forum terstruktur yang memastikan fokus yang berkelanjutan pada mengenali semua anggota tim untuk kontribusi mereka dan nilai mereka dibawa ke pekerjaan organisasi.
b. Organisasi kesehatan menetapkan suatu proses yang sistematis untuk semua anggota tim untuk belajar tentang sistem pengenalan lembaga dan bagaimana berpartisipasi dengan mengakui kontribusi dari rekan-rekan dan nilai yang mereka bawa ke organisasi.
c. Sistem pengenalan organisasi kesehatan dunia mencapai dari samping tempat tidur ke meja dewan, memastikan individu menerima pengakuan konsisten dengan definisi pribadi mereka makna, pemenuhan, pengembangan, dan kemajuan pada setiap tahap karir profesional mereka.
d. Sistem pengenalan organisasi kesehatan meliputi proses yang memvalidasi bahwa pengakuan berarti bagi mereka yang diakui.
f. Organisasi kesehatan secara teratur dan komprehensif mengevaluasi sistem pengenalan, memastikan program yang efektif yang membantu untuk menggerakkan organisasi menuju budaya berkelanjutan keunggulan yang menghargai pengakuan bermakna.
2.1.3.6 KepemimpinanAuthentic (Authentic leadership).
(Vollers et al, 2009) mengatakan pemimpin perawat harus sepenuhnya merangkul elemen penting dari lingkungan kerja yang sehat, dan melibatkan orang lain dalam pencapaiannya. Kurangdari setengah anggota American Association of Critical-Care Nursing mengedepankan hubungan mereka
dengan manajer dan administrator mereka sebagai interaksi positif, namun lebih dari 90% mengidentifikasi pemimpin yang efektif sebagai elemen penting dari lingkungan kerja yang sehat. Pemimpin perawat harus menjadi komunikator yang terampil, pembangun tim, agen perubahan positif, berkomitmen untuk layanan, berorientasi hasil, dan panutan bagi praktek kolaboratif.
Elemen penting dari Authentic Leadership :
pengambilan keputusan yang efektif, kolaborasi benar, pengakuan bermakna, dan memastikan sumber daya untuk mencapai staf yang tepat.
b. Pemimpin perawat menunjukkan pemahaman tentang persyaratan dan dinamika pada titik perawatan dan dalam konteks ini berhasil menerjemahkan visi lingkungan kerja yang sehat.
c. Pemimpin perawat unggul dalam menghasilkan antusiasme terlihat untuk mencapai standar yang menciptakan dan mempertahankan lingkungan kerja yang sehat.
d. Pemimpin perawat memimpin desain sistem yang diperlukan untuk secara efektif melaksanakan dan mempertahankan standar untuk lingkungan kerja yang sehat.
f. Organisasi kesehatan memfasilitasi upaya pemimpin perawat untuk menciptakan dan mempertahankan lingkungan kerja yang sehat dengan menyediakan waktu yang diperlukan dan sumber daya keuangan dan manusia. g. Organisasi kesehatan menyediakan program co-mentoring
formal untuk semua pemimpin perawat. Pemimpin perawat secara aktif terlibat dalam program co-mentoring. h. Pemimpin perawat teladan komunikasi terampil,
kolaborasi benar, pengambilan keputusan yang efektif, pengakuan bermakna, dan kepemimpinan otentik.
2.1.4 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi lingkungan kerja perawat.
Menurut Elaine, et, al (2009) Ericson, et, al (2004), Hal yang penting untuk identifikasi faktor dilingkungan kerja profesional yang berefek terhadap kualitas perawatan pasien, yaitu:
2.1.4.1Penangana perselisihan dan konflik
Ketika perawat terlibat dalam situasi di mana ada dua pendapat berbedadan tidak ada penyelesaian maka konflik bisa muncul menyebabkan ketegangan. Konflik yang tidak terselesaikan dapat berdampak negatif terhadap lingkungan kerja (Erickson, et, al, 2004).
Konflik adalah suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang diharapkannya. Douglass & Bevis (1979) mengartikan konflik sebagai suatu bentuk perjuangan diantara kekuatan interdependen. Perjuangan tersebut dapat terjadi baik di dalam individu ataupun di dalam kelompok.
a. Jenis – jenis konflik
Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dalam Wirawan (2010), dikenal ada lima jenis konflik yaitu :
1) Konflik intrapersonal, adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri, konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus 2) Konflik interpesonal, adalah konflik yang bertentangan antar
seseorang denga orang lain karena pertentangan kepentingan atau keiginan. Hal ini sering terjadi antara dua orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. Konflk interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam prilaku organisasi. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa anggota organisasi yang tidak bisa akan mempengaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut. 3) Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok. Hal
4) Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama. Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi didalam organisasi-organisasi. Konflik antara lini staf, pekerja dan pekerja.
5) Konflik antar organisasi.
2.1.4.2Motivasi kerja internal
Notoatmodjo (2010) motivasi berasal dari bahasa latin yaiut movere yang berarti dorongan atau daya penggerak. Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau needs atau want. Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia yang perlu ditanggapi atau direspon. Tanggapan terhadap kebutuhan tersebut diwujudkan dalam bentuk tindakan untuk pemenuhan kebetuhan tersebut, dan hasilnya adalah orang yang bersangkutan merasa atau menjadi puas.Motivasi internal berbagai kebutuhan dan harapan yang terdapat didalam pribadi seseorang menyususn motivasi internal orang tersebut. Kekuatan ini mempengaruhi pribadinya dengan menentukan berbagai pandangan, yang menurut giliran untuk memimpin tingkah laku dalam situasi yang khusus.
Beberapa faktor yang berkaitan dengan motivasi internal, yaitu : (Hicks, & Gullet, 2002).
b. Kepentingan keinginan dan hasrat seseorang adalah juga unik karena kesemuanya ditentukan oleh faktor yang membentuk kepribadiannya. Penampilan biologis dan psikologisnya.
2.1.4.3Kontrol atas praktik
Kontrol atas praktik jelas dalam status organisasi cukup untuk mempengaruhi orang lain dan untuk menggunakan sumber daya bila diperlukan untuk perawatan pasien yang baik (Erickson, et all, 2002).
2.1.4.4Kepemimpinan dan Otonomi pada praktik klinik
Kualitasasuhan keperawatan, peningkatan kepuasan kerja, dan penurunan emosional stres berhubungan dengan perawat yang bekerja di lingkungan dengan perawatan yang kepemimpinan efek. Perawat yang melakukan kontrollebihatas praktek mereka dan mengeksekusi lebih otonom keputusan-membuat pameran kesehatan yang lebih baik
otonomi profesional ternyata meningkatkan kepuasan kerja perawat. Curtis (2007) bahkan menemukan status profesional, interaksi kontak profesional dan otonomi merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap kepuasan kerja
2.1.4.5Hubungan staf dengan dokter.
Perawatyang memiliki hubungan yang positif dengan dokter dan penyedia kesehatan lainnya dapat meningkatkan laporan kesehatan pasien yang lebih baik, kepuasan kerja yang lebih besar mortalitas pasien lebih rendah, dan perawatan dengan kualitas yang lebih tinggi. Dokter mempunyai hubungan dengan asosiasi dokter yang dapat memfasilitasi pertukaran informasi klinis yang penting tentang status pasien.
2.1.4.6Kerjasama
Kerja sama tim adalah suatu kegiatan yang bertujuan untuk memcapai kesatuan usaha dalam mencapai tujuan bersama, kerjasama dengan profesi lainya terkait dengan peningkatan kepuasan kerja kalangan perawat.
2.1.4.7Budaya
2.1.4.8Komunikasi dengan pasien
Komunikas tentang pasien adalah untuk mengetahui sejauh mana pasien diinformaskan terkait keadaan pasien dan untuk orang yang perlu diinformasikan melalui interaksi terbuka. Perawat orang yangmemiliki waktu jam kerja lama dandukungan yang memadaiuntuk mendiskusikan permasalahan yang di alami pasien dengan perawat lain dan perawatan kesehatan lain, untuk menyediakan perawatan kualitas yang lebih tinggi.
2.2Kepuasan kerja.
2.2.1 Pengertian kepuasan kerja.
Para pakar memberikan pengertian atau job satisfactions dengan penekanan pada sudut pandang masing-masing. Namun, di antara pandangan tersebut tidak bertentangan, tetapi dapat saling melengkapi. Di antaranya menyatakan bahwa kepuaaasan kerja adalah tingkat perasaan menyenangkan yang diperoleh dari penilaian pekerjaan seseorang atau pengalaman kerja (Colquitt, LePine, Wesson, dalam Wibowo, 2014).
merasakan tentang pekerjaan kita dan apa yang kita pikirkan tentang pekerjaan kita.
2.2.2 Faktor yang memengaruhi penampilan dan kepuasan kerja.
2.2.2.1Motivasi.
Menurut Rowland, (1997) dalam Nursalam, (2011) fungsi manajer dalam meningkatkan kepuasan kerja staf didasarkan faktor-faktor motivasi, yang meliputi :
a. Keinginan untuk peningkatan.
b. Percaya bahwa gaji yang didapatkan sudah mencukupi. c. Memiliki kemampuan pengetahuan, keterampilan, dan
nilai-nilai yang diperlukan. d. Umpan balik.
e. Kesempatan untuk mencoba.
f. Instrumen penampilan untuk promosi, kerja sama, dan peningkatan penghasilan.
Motivasi seseorang akan timbul apabila mereka diberi kesempatan untuk mencoba dan mendapat umpan balik dari hasil yang di berikan. Oleh karena itu, penghargaan psikis sangat diperlukan agar seseorang merasa dihargai dan diperhatikan serta dibimbing manakala melakukan suatu kesalahan.
2.2.2.2Lingkungan.
a. Komunikasi : penghargaan terhadap usaha yang telah
dilaksanakan, pengetahuan tentang kegiatan organisasi, rasa percaya diri berhubungan dengan manajemen organisasi.
b. Potensial pertumbuhan : kesempatan untuk berkembang,
karier dan promosi, dukungan untuk tumbuh dan berkembang : pelatihan, beasiswa pendidikan dan pelatihan staf manajemen bagi staf yang dipromosikan.
2.2.3 Mengukur kepuasan kerja.
Persoalan yang sering diadapi adalah bagaimana cara yang dapat dilakukan untuk mengukur kepuasan kerja. Komponen atau unsur apa saja yang dapat dipergunakan untuk mengukur kepuasan kerja. Apa yang dapat dijadikan indikator untuk mengatakan bahwa seseorang pekerjaan mendapatkan kepuasan kerja. Pandangan beberapa pakar tentang hal t ersebut menurut beberapa ahli diantaranya, yaitu :
2.2.3.1Menurut pandangan Colquitt, LePine, dan Wesson.
Colquitt, LePine, dan Wessondalam Wibowo, 2014 melihat adanya dua unsur yang terkandung dalam kepuasan kerja, yaitu Value filfillment atau pemenuhan nilai dan Satisfactions with the
work itself atau kepuasan atas pekerjaan itu sendiri.
a. Value Fulfillment.
kehidupan kerja. Teori yang bersangkutan dengan pemenuhan nilai tersebut dinamakan Value-percept theory.
Nilai memainkan peran penting dalam menjelaskan kepuasan kerja, Value-percept theory menentang pendapat bahwa kepuasan kerja tergantung pada apakah kita merasa bahwa pekerjaan kita memberikan sesuatu yang kita hargai. Teori ini dapat dijelasakan dalam persamaan berikut ini :
Dissatisfaction = (Vwant –Vhave) (Vimportance.).
Value-percept theoryjuga mengajurkan bahwa orang
mengevaluasi kepuasan kerja menurut aspek pekerjaan tertentu. Sementara itu, pekerjaan tidak hanya terdiri dari satu aspek, tetapi merupakan kumpulan tugas, hubungan, dan penghargaan.
Untuk mengukur kepuasan kerja (job satisfacton) menurut the value percept – theory adalah : (1)Pay Satisfactions, (2)
Promotion Satisfaction, (3) Supervision Satisfaction, (4)
Cowarner Satisfactions, dan (5) Satisfaction with the work
itself.
b. Satisfactions With The Work Itself.
Manajemen saintifik memfokuskan pada peningkatkan efisiensi dari tugas pekerjaan membuatnya lebih disederhanakan dan spesialisasi dan menggunakan time and motions study untuk merencanakannya gerakan dan urutan
luasnya keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dan akhirnya memperbaiki profitabilitas organisasi.
2.2.4 Dampak Ketidakpuasan Kerja.
Menurut Wibowo, 2014 dampak dari ketidakpuasan pekerja dituangkan dalam model teoritik dinamakan EVLN-Model, yang terdiri dari Exit, Voice, Loyalty, dan Neglect.
a. Exit.Respon exit merupakan perilaku langsung meningalkan
organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri.
b. Voice, Respon voice termasuk secara aktif dan kontruktif berusaha
memperbaiki kondisi, termasuk menganjurkan perbaikan, mendiskusikan persoalan dengan atasan, dan melakukan beberapa bentuk aktivitas perserikatan.
c. Loyality.Respon loyalityberarti secara positif, tetap secara optimistik
menunggu kondisi membaik, termasuk berbicara untuk organisasi menghadapi kritik eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya melakukan sesuatu yang benar.
d. Neglect, Respon neglect secara pasif memungkinkan kondisi
memperburuk dan terrmasuk kemangkiran secara kronis atau keterlambatan, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan.
yang memungkinkan individu mentolerir situasi tidak menyenangkan atau menyegarkan kondisi kerja memuaskan.
2.2.5 Katagori kepuasan kerja.
Kepuasan kerja dapat mempunyai beberapa bentuk atau katagori, Colquitt, LePine, Wesson. (2011)dalam Wibowo, (2014) mengemukakan adanya beberapa katagori kepuasan kerja :
2.2.5.1Pay satisfaction.
Mencerminkan perasaan pekerjaan tentang bayaran mereka, termasuk apakah sebanyak yang mereka berhak mendapatkan, diperoleh dengan aman, fasilitas yang diberikan kepada karyawan yang dapat menunjang status kesehatan, dan cukup untuk pengeluaran normal dan kemewahan. Pay satisfaction didasarkan pada perbandingan antara bayaran yang diinginkan pekerja dengan yang mereka terima. Meskipun lebih banya uang selalu lebih baik, kebanyakan pekerja mendasarkan keinginannya atas bayaran pada perhitungn secara berhati-hati dari tugas pekerjaannya dengan bayran yang diberikan pada rekan sekerja yang sama.
2.2.5.2Promotion Satisfaction.
pekerja mungkin tidak suka lebih sering promosi karena promos membawa lebih banyak tanggung jawab, dan meningkatkan jam kerja. Tepati, banyak pekerja menghargai promosi karena memberikan peluang untunk pertumbuhan personal lebih besar, upah lebih baik, dan prestasi lebih tinggi.
2.2.5.3Supervision Satisfaction.
Mencerminkan perasaan pekerja terhadap atasan mereka, termasuk apakah atasan mereka kompeten, sopan dan komunikator yang baik, dan bukannya bersifat malas, menganggu, dan menjaga jarak. Kebanyakan pekerja mengharapkan atasan membantu mereka mendapatkan apa yang mereka hargai. Hal ini tergantung apakah atasan memberikan penghargaan atas kinerja baik, membantu pekerja mendapatkan sumber daya yang diperlukan, dan melindungi pekerja dari kebingungan yang tidak perlu. Disamping itu, pegawai mengharapkan atasan yang memberikan kesempatan kepada setiap pegawai dalam memutuskan permasalahan yang terjadi. Hal tersebut tergantung pada apaka atasan mempunyai kepribadian baik, demikian pula apakah mempunya nilai-nilai dan kenyakinan yang sama dengan pekerjaan.
2.2.5.4Coworker Satisfaction.
Pekerja mengharapkan rekan sekerrjannya membantu dalam pekerjaannya. Rekan kerja yang menyenangkan dapat membuat hari kerja berjalan lebih cepat.
2.2.5.5Satisfaction with the work itself.
Mencerminkan perasaan pekerja tentang tugas pekerjaan mereka sebenarnya, termasuk apabila tugasnya menantang, menarik, dihormati, dan memanfaatkan keteramplan penting daripada sifat pekerjaan yang menjemukan, berulang-berulang dan tidak nyaman.
2.2.5.6Alturism.
Merupakan sifat suka saling membantu orang lain dan menjadi penyebab moral. Sifat ini antara lain ditunjukkan oleh kesedian orang untuk membantu rekan sekerja ketika sedang menghadap banyak tugas.
2.2.5.7Status.
Status menyangkut prestise, mempunyai kekuasaan atas orang lain, atas merasa memiliki popularitas. Promosi jabatan disatu sisi lainya akan memberikan kepuasan karena prestasinya dihargai.
2.2.5.8 Lingkungan
dianggap kurang penting karena tidak relevan dalam semua pekerjaan
2.2.6 Etika Dalam Kepuasan Kerja.
