BAB I PENDAHULUAN. semakin ketat. Kondisi ini memacu dunia usaha untuk lebih peduli terhadap

Teks penuh

(1)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Munculnya era pasar bebas membawa dampak persaingan bisnis yang semakin ketat. Kondisi ini memacu dunia usaha untuk lebih peduli terhadap strategi yang dijalankan. Bahkan perusahaan-perusahaan terus berupaya merumuskan dan menyempurnakan strategi-strategi bisnis mereka dalam rangka memenangkan persaingan.

Persaingan domestik dan global mengharuskan perusahaan menaruh perhatian pada penciptaan dan pemeliharaan keunggulan bersaing melalui penyampaian produk dan layanan yang lebih baik pada konsumen. Untuk dapat menjamin suatu organisasi berlangsung dengan baik, maka organisasi perlu mengadakan evaluasi terhadap kinerjanya. Setiap orang yang bekerja diharapkan mencapai kinerja yang tinggi. Kinerja sebagai hasil dari kegiatan unsur-unsur kemampuan yang dapat diukur dan terstandarisasi. Keberhasilan suatu kinerja akan sangat tergantung dan ditentukan oleh beberapa aspek dalam melaksanakan pekerjaan, antara lain kejelasan peran (role clarity), tingkat kompetensi (competencies), keadaan lingkungan (environment) dan faktor lainnya seperti nilai (value), budaya (culture), kesukaan (preference), imbalan dan pengakuan (rewards and recognitions).

Dalam melakukan evaluasi kinerja tersebut diperlukan suatu standar pengukuran kinerja yang tepat, dalam arti tidak hanya berorientasi pada sektor keuangan saja, karena hal tersebut sangat kurang tepat dalam menghadapi

(2)

persaingan bisnis yang semakin ketat dan pada saat ini dalam perusahaan tidak lagi semata-mata mengejar pencapaian produktivitas yang tinggi, tetapi lebih memperhatikan kinerja dalam proses pencapaiannya. Kinerja setiap kegiatan dan individu merupakan pencapaian produktivitas suatu hasil dan hasil akhir yang didasarkan mutu dan standar yang telah ditetapkan. Oleh karena itu pengukuran kinerja perlu dilengkapi dengan informasi dari sektor non keuangan, seperti kepuasan konsumen, kualitas produk atau jasa, loyalitas karyawan dan sebagainya, sehingga pihak manajemen perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk kepentingan hidup perusahaan dalam jangka panjang.

Selama ini yang umum dipergunakan dalam perusahaan adalah pengukuran kinerja tradisional yang hanya menitikberatkan pada sektor keuangan saja. Pengukuran kinerja dengan sistem ini menyebabkan orientasi perusahaan hanya pada keuntungan jangka pendek dan cenderung mengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Selain itu pengukuran kinerja dengan cara ini juga kurang mampu bercerita banyak mengenai masa lalu perusahaan, kurang memperhatikan sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik (Kaplan dan Norton, 1996:7).

Dewasa ini, disadari bahwa pengukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh banyak perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai, sehingga dikembangkan suatu konsep “Balanced Scorecard.” Balanced scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja bisnis yang diperkenalkan oleh Robert S.

(3)

Kaplan (Guru Besar Akuntansi di Harvard Business School) dan David P. Norton (Presiden dari Renaissance Solutions, Inc.). Konsep ini menyeimbangkan pengukuran atas kinerja sebuah organisasi bisnis yang selama ini dianggap terlalu condong pada kinerja keuangan.

Balanced Scorecard merupakan suatu benturan antara keharusan membangun suatu kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak tergoyahkan. Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui rangkuman ukuran financial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur seberapa besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan kapabilitas internal investasi didalam sumber daya manusia, sistem prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang.

Kerangka kerja pengukuran Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif dengan titik awal strategi sebagai dasar perancangannya. Keempat perspektif tersebut meliputi (1) financial perspective (keuangan), (2) customer perspective (pelanggan), (3) internal business process perspective (proses bisnis internal), dan (4) learning and growth perspective (tumbuh dan berkembang).

Balanced scorecard menterjemahkan strategi bisnis yang telah ditetapkan agar dapat dilaksanakan dan dapat terukur keberhasilanya. Dengan demikian, balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran kinerja, tetapi merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Balanced Scorecard juga dapat menjelaskan berbagai fungsi (divisi, departemen, seksi) agar segala

(4)

keputusan dan kegiatan di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat dimobilisasikan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Setiap perusahaan dalam hal ini PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) Kuala Tanjung sangat memerlukan metode pengukuran kinerja yang dapat mendefinisikan faktor-faktor apa yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan di masa yang mendatang, sehingga dapat meningkatkan kinerja. Dengan menggunakan balanced scorecard memungkinkan PT INALUM Kuala Tanjung untuk melakukan kinerja tidak hanya berfokus pada aspek keuangan, operasional, dan administrasi saja, tetapi juga dapat melengkapi aspek-aspek tersebut dengan memperhatikan ukuran pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan, sehingga ukuran kinerja yang selama ini telah digunakan dapat lebih disempurnakan lagi serta mampu mencakup semua aspek penting yang bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.

Konsep balanced scorecard dapat dijadikan alternatif pengukuran kinerja PT INALUM sehingga diharapkan ukuran-ukuran kinerja yang tercakup dalam balance scorecard dapat melengkapi ukuran-ukuran kinerja yang selama ini digunakan PT INALUM.

Keunggulan dan manfaat dari penerapan balance scorecard bagi perusahaan dapat menjadi alternatif dalam mengatasi banyaknya keterbatasan dalam sistem pengukuran kinerja secara tradisional yang hanya menekankan pengukuran kinerja berdasarkan aspek keuangan. Kinerja personal yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan saja. Kinerja lain seperti peningkatan kompetensi dan komitmen personel, peningkatan produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis yang digunakan untuk melayani pelanggan diabaikan

(5)

oleh manajemen karena sulit pengukurannya. Sehingga hal ini menyebabkan hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif secara sembarang.

Pada awalnya juga pengukuran kinerja di PT INALUM dilakukan oleh atasan saja, sehingga penilaian cenderung bersifat subjektif. Para atasan tidak memandang kinerja yang dihasilkan melainkan siapa yang bekerja. Oleh karena itu, dengan diterapkannya balanced scorecard ini diharapkan pengukuran yang dilakukan dapat bersifat objektif sesuai dengan kinerja yang dilakukan. Sehingga pengukuran yang dilakukan dapat dipertanggungjawabkan. Masing-masing karyawan juga dituntut untuk menentukan target sendiri dalam kinerjanya untuk mencapai target perusahaan yang telah ditentukan pula. Namun, pada karyawan sendiri masih ada karyawan yang belum memahami tentang balanced scorecard ini.

Berdasarkan latar belakang diatas, mendorong penulis untuk melakukan penelitian tentang sistem pengukuran kinerja PT INALUM dengan menggunakan balanced scorecard dan menuliskannya dalam bentuk laporan penelitian dengan judul “Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja di PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM).”

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka dalam dalam penelitian ini yang menjadi perumusan masalahnya adalah:

“Apakah ada Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja di PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) Kuala Tanjung?”

(6)

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian yang dilakukan terhadap suatu masalah pada dasrnya memiliki tujuan penelitian yang ingin dicapai. Adapun yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh Balanced Scorecard pada PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM).

2. Untuk mengetahui kinerja pada PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM).

3. Untuk mengetahui pengaruh Balanced Scorecard terhadap kinerja pada PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM).

1.4 Manfaat Penelitian

Dari penelitian ini tentunya akan diperoleh hasil yang diharapkan dapat memberimanfaat bagi peneliti maupun bagi pihak lain yang membutuhkan. Adapun manfaat dari penelitian ini adalah:

1. Bagi penulis

Penelitian ini bermanfaat untuk melatih dan mengembangkan kerangka berfikir ilmiah dan menuliskannya dalam bentuk karya ilmiah, sekaligus untuk menambah bahan pengetahuan dan pemahaman tentang Balanced Scorecard.

2. Bagi departemen Ilmu Administrasi Negara

Penelitian ini diharapkan bermanfaat sebagai referensi bagi mahasiswa yang tertarik pada bidang kajian ini, dan bermanfaat untuk mengembangkan minat mahasisiwa.

(7)

3. Bagi PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM)

Sebagai bahan analisa dan perkembangan langkah-langkah yang sudah dilakukan selama ini dari pengukuran kinerja serta sebagai bahan masukan yang mungkin dapat dipergunakan sebagai bahan pertimbangan agar aktivitas perusahaan dapat berjalan efektif dan efisien sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

1.5 Kerangka Teori

Kerangka teori adalah sebahagian konsep, defenisi dan kontruksi defenisi dan proposisi yang menerangkan suatu fenomena sosial secara sistematis dengan merumuskan konsep. Kerangka teori merupakan landasan pemikiran untuk melaksanakan penelitian dan teori digunakan untuk menjelaskan fenomena sosial yang menjadi objek penelitian (Singarimbun, 2006:73).

1.5.1 Balanced Scorecard

1.5.1.1 Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an oleh Robert S. Kaplan, seorang guru besar (professor) dari Harvard Business School dan David P. Norton dari kantor akuntan publik KPMG (Amerika Serikat).

Balanced Scorecard terdiri ats dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat

(8)

internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan Scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh.

Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukuran kinerja perusahaan yang mengukur kinerja kinerja perusahaan secara keseluruhan baik finansial maupun nonfinancial dengan mempertimbangkan empat aspek yang berkaitan dengan perusahaan antara lain:

1. Perspektif Finansial

Perspektif ini melihat kinerja dari sudut pandang profitabilitas ketercapaian target keuangan, sehingga didasarkan atas sales growth, return on investment, operating income, dan cash flow.

2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan merupakan faktor-faktor seperti customer satisfaction, customer retention, customer profitability, dan market share.

(9)

Gambar 1.1 Perspektif Pelanggan Inti Sumber : Kaplan and Norton (1996:68) Keterangan:

Market Share Porsi penjualan yang dikuasai dalam suatu segmen tertentu.

Customer Aquisition Suatu tingkat tertentu dimana perusahaan mampu menarik konsumen baru.

Customer Profitability

Suatu tingkat tertentu dimana perusahaan dapat hubungan dan mempertahankan konsumennya. Customer Retension Suatu tingkat laba bersih yang diperoleh

perusahaan dari suatu target segmen tertentu. Customer

Satisfaction

Tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu.

3. Perspektif Proses internal

Perspektif ini mengidentifikasi faktor kritis dalam proses internal organisasi dengan berfokus pada pengembangan proses baru yang menjadi kebutuhan pelanggan.

Postable Inovation Process Operation Process

Gambar 1.2 Perspektif Proses Bisnis Internal – Proses Inovasi Sumber : Kaplan and Norton (1996:96)

Market Share Customer Aquisition Customer Retension Customer Profitabilit Customer Satisfaction Customer Need Satisfied Customer Need identified Build the Product/ Service Create the Product/ Service Service The Cus- tomer Delivery the Product/ Service Identify The Market

(10)

4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran

Perspektif ini mengukur faktor-faktor yang berhubungan dengan teknologi, pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain yang perlu diperbaharui.

Tabel 1. Perspektif Pendekatan Balanced Scorecard

Perspektif Ukuran Kinerja Eksekutif yang Berimbang

Keuangan (Finance)

a. Economic value added (EVA)

b. Pertumbuhan penadapatan (revenue growth)

c. Pemanfaatan aktiva yang diukur dengan asset turnover

d. Berkurangnya biaya secara signifikan yang diukur dengan cost effetivenes

Konsumen (Customer)

a. Jumlah customer baru

b. Jumlah customer yang menjadi non-customer

c. Kecepatan waktu layanan customer d. Tingkat kepuasan customer

Proses (Process)

a. Ketepatan waktu produksi (cycle time) b. Ketepatan pesanan (on-time delivery) c. Perputaran keefektifan (cycle effectiveness

(CE))

Pembelajaran Dan Pertumbuhan (Learning and

Growth)

a. Rasio ketersediaan informasi b. Tingkat kepuasan karyawan c. Tingkat pemberdayaan karyawan d. Tingkat produktivitas karyawan

e. Persentase saran yang diimplementasikan f. Tingkat pencapaian kriteria pendukung

keberhasilan tim. Sumber: Moeheriono (2009:124)

1.5.1.2 Kaidah dan Aturan Balanced Scorecard

Kaidah dan aturan dalam penerapan sistem balanced scorecard adalah sebagai berikut:

1. Pertanggungjawaban unit kinerja dan personel harus ditetapkan secara komprehensif dalam mewujudkan sasaran strategik organisasi. Pertanggungjawabannya diukur pada kinerja secara strategik, namun leverage

(11)

(pengaruh) pengukuran kinerja diletakkan pada intangible assets (aktiva tidak berwujud).

2. Pertanggungjawaban unit kinerja ditentukan perannya masing-masing dalam menyediakan value bagi customer (baik customer eksternal maupun internal). Oleh karena itu, unit pertanggungjawaban dalam organisasi ditetapkan perannya sebagai (1) mission center atau (2) service center.

3. Kinerja mission center dan service center diukur secara komprehensif pada empat perspektif, yaitu (1) perspektif keuangan, (2) perspektif customer, (3) perspektif proses, serta (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Peranan dan kompetensi inti mission center, service center, dan team and personal harus ditetapkan melalui proses cascading company scorecard, kemudian dimasukkan kedalam mission center scorecard, cascading mission center scorecard, dan ke dalam team and personal scorecard.

1.5.1.3 Tujuan Balanced Scorecard

Tujuan dari balanced scorecard adalah menjabarkan strategi dan visi organisasi kedalam rerangka proses belajar strategik dengan mengaitkan semua kedalam lingkungan bisnis sehingga tetap dapat digunakan sebagai umpan balik untuk strategi yang akan dijalankan organisasi pada lingkungan yang lebih kompleks. Balanced scorecard menjabarkan strategi dan visi suatu organisasi menjadi tujuan dan pengukuran kedalam empat perspektif. Setiap perspektif tersebut mempunyai komponen pengarah yang terdiri dari tujuan (objective) tiap perspektif, pengukuran (measures), target apa yang hendak dicapai lalu inisiatif (initiatives) bagaimana mencapai target tersebut.

(12)

Tahap-tahap pengukuran kinerja balance scorecard yaitu:

1. Visi adalah sebuah organisasi secara umum pada dasarnya untuk menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan (wealth creating institution). Kondisi yang diperlukan untuk memenuhi visi tersebut adalah mempunyai customer yang puas, memiliki personel yang produktif dan komitmen, dan menghasilkan financial yang memadat.

2. Tujuan merupakan kondisi perusahaan yang akan diwujudkan dimasa mendatang yang merupakan gambaran lebih lanjut dari visi perusahaan.

3. Sasaran-sasaran strategik, yang meliputi:

a. Perspektif keuangan. Dalam balanced scorecard perspektif ini masih tetap menjadi perhatian karena suatu ikhtiar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang timbul.

b. Perspektif pelanggan. Untuk mewujudkan kepuasan konsumen, organisasi perlu mengerti siapa konsumennya, kebutuhan yang ingin dipenuhi dan dalam bisnis apa kebutuhan konsumen dipuaskan.

c. Perspektif internal bisnis. Perusahaan perlu menciptakan cara yang terbaik untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Terdapat tiga proses dasar bisnis dalam perspektif ini, yaitu 1) proses inovasi, 2) proses operasi, 3) proses purna jual.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Organisasi perlu melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap proses internal bisnis yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Untuk keperluan ini organisasi perlu menuntut personelnya untuk memiliki kemampuan

(13)

belajar yang berkelanjutan yang memungkinkan adanya peningkatan nilai perusahaan.

4. Ukuran kinerja, yang meliputi:

a. Perspektif keuangan, ukuran yang dipakai dalam perspektif ini biasanya profitabilitas pertumbuhan shareholder value.

b. Perspektif pelanggan, tolak ukur yang dipakai adalah pangsa pasar yang dicapai, tingkat perolehan pelanggan baru, kemampuan mempertahankan pelanggan lama, kepuasan pelanggan, hubungan dengan pelanggan , citra dan reputasi perusahaan dimata pelanggan beserta atributnya.

c. Perspektif internal bisnis, tolak ukur yang dipakai dalam tahap inovasi adalah lead timenya untuk mendapatkan keunggulan kecepatan waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk mengubah ide produk baru menjadi produk yang dipasarkan. Proses operasi dari cycle efectivenessnya, untuk mendapatkan keunggulan perusahaan dalam menghasilkan produk dengan hanya menggunakan value added activity.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, tolak ukur perspektif ini dibagi tiga: 1. Kemampuan pegawai, misal diukur dari kepuasan kerja, perputaran pegawai dan nilai tambah per pegawai, 2. Kemampuan sistem informasi, diukur dan tingkat ketersediaan dan ketepatan informasi yang dibutuhkan, dan 3. Motivasi, pemberdayaan dan keserasian individu perusahaan. Diukur dari saran jumlah perpegawaian, jumlah saran yang diimplementasikan dan berhasil digunakan dan banyak pegawai yang mengerti visi dan tujuan perusahaan.

(14)

1.5.1.4 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard

Dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja pada model balanced scorecard, yang dipakai banyak perusahaan dapat memberikan beberapa keuntungan, yaitu seperti berikut:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi organisasi. Proses perancangan manajemen kinerja dengan balanced scorecard diawali dengan penerjemahan strategi organisasi ke dalam sasaran strategik organisasi yang lebih operasional dan mudah dipahami.

2. Mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran strategik dengan indikator. Indikator kinerja dikembangkan untuk mengukur pencapaian sasaran strategik organisasi. Hal ini akan menjasi alat komunikasi bagi organisasi dengan cara memberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran strategik tersebut. Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran strategik apabila organisasi mengunginkan tercapai dan terealisasikannya misi organisasi. 3. Merencanakan, menyiapkan target, dan menyesuaikan inisiatif stategik.

Tahap awal dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan penyiapan target kinerja terhadap setiap inisiatif energik. Pada tahap ini, organisasi mengkuantifikasikan dari hasil yang ingin dicapai, mengidentifikasi mekanisme dan sumber daya untuk mencapai hasil dari inisiatif strategik yang direncanakan akan dilaksanakan. Indikator kinerja yang tepat dipersiapkan untuk setiap inisiatif strategik.

4. Meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan strategik. Sistem pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dapat dipakai sebagai umpan balik dan sumber informasi yang berharga guna pengambilan

(15)

keputusan strategik yang lebih baik di masa mendatang. Balanced scorecard menyediakan fungsi umpan balik karena model penilaian kinerja dirancang dengan mengaitkan indikator kinerja dengan strategi organisasi. Sistem pengukuran kinerja model balanced scorecard bermanfaat bagi organisasi sebagai alat penerjemahan strategi dan sekaligus sebagai alat evaluasi sehingga menyediakan informasi umpan balik bagi pengambilan keputusan yang lebih baik.

Kaplan dan Norton (1996:17) mengemukakan beberapa manfaat dari balanced scorecard, yaitu:

1. Mengidentifikasi dan menghasilkan korsesus mengenai strategi.

2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan.

3. Mengkaitkan berbagai tujuan strategi dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan.

4. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi.

5. Melaksanakan review kinerja berkala untuk mempelajari dan meningkatkan strategi.

6. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi.

1.5.2 Kinerja

1.5.2.1 Pengertian Kinerja

Kinerja berasal dari kata-kata job performance dan disebut juga actual performance atau prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang telah dicapai oleh seorang karyawan. Kinerja menurut kamus besar Bahasa Indonesia berarti

(16)

“suatu yang dicapai” atau prestasi yang dicapai atau diperlihatkan sehingga kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kinerja oleh individu perusahaan. Menurut Simamora (2003: 45) kinerja adalah ukuran keberhasilan organisasi dalam mencapai misinya.

Dari pengertian di atas maka dapat dikatakan bahwa kinerja adalah kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya yang diperoleh selama periode waktu tertentu dan meliputi elemen-elemen seperti kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama.

1.5.2.2 Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efisiensi serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi.

Gambar 1.3. Skema Pengukuran Kinerja Sumber: Mohamad Mahsun (2006:29)

1.5.2.3 Elemen Pokok Pengukuran Kinerja

Beberapa aspek yang paling mendasar dan paling pokok dari pengukuran kinerja, yaitu sebagai berikut:

Implementasi Evaluasi Kinerja Pengukuran Kinerja Rencana Strategis

(17)

1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan secara umum apa yang didinginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya.

2. Merumuskan indikator kinerja dengan ukuran kinerja, yang mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu pada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama (critical success factors) dan indikator kinerja kunci (key performance indicator).

3. Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, menganalisis hasil pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkan tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi.

4. Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada organisasi seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dengan mengevaluasi langkah apa yang diambil organisasi selanjutnya.

1.5.2.4 Siklus Pengukuran Kinerja

Siklus pengukuran kinerja merupakan tahap-tahap pengukuran kinerja yang harus dilakukan secara berkesinambungan agar pengukuran kinerja bisa diterapkan dengan efektif dan efisien. Terdapat 5 (lima) tahap untuk melakukan pengukuran kinerja, yaitu penskemaan strategi, penciptaan indikator, pengembangan sistem pengukuran data, penyempurnaan ukuran kinerja, dan pengintegrasian dengan proses manajemen.

(18)

Keterangan : Perencanaan Strategi

Siklus pengukuran kinerja dimulai dengan proses penskemaan strategik, yang berkenaan dengan visi, misi, tujuan dan sasaran, kebijakan, program operasional dan kegiatan/aktivitas.

Penciptaan Indikator Kinerja

Setelah perumusan strategik, instansi pemerintah perlu mulai menyusun san menetapkan ukuran/indikator kinerja. Ada beberapa aktivitas dari beberapa jenis program yang dilaksanakan dalam proses ini untuk menghasilkan indikator kinerja yang mudah dan sederhana, di mana indikator berupa input, process, output, outcomes, benefit, atau impacts. Indikator/ukuran yang mudah adalah untu aktivitas yang dapat dihitung, misalnya, jumlah klaim yang diproses.

Mengembangkan Sistem

Pengukuran Kinerja

Ada tiga kegiatan dalam tahap ini: pertama, meyakinkan keberadaan data yang diperlukan dalam siklus pengukuran kinerja. Kedua, mengukur kinerja dengan data yang tersedia dan data yang dikumpulkan. Terakhir, penggunaan data pengukuran kinerja yang dihimpun, harus dipresentasikan dalam cara-cara yang dapat dimengerti dan bermanfaat.

Penyempurnaan Ukuran

Pada tahapan ini, pemikiran kembali atas indikator hasil (outcomes) dan indikator dampak (impacts) menjadi lebih penting dibandingkan pemikiran kembali atas indikator masukan (inputs) dan keluaran (outputs).

Pengintegrasian dengan proses Manajemen

Bagaimana menggunakan ukuran kinerja tersedia secara efektif merupakan tantangan selanjutnya. Penggunaan data organisasi dapat dijadikan alat untuk memotivasi tindakan dalam organisasi.

Gambar 1.4 Siklus Pengukuran Kinerja Sumber: Indra Bastian (2006:281)

Penskemaan Strategi Integrasikan dengan proses Manajemen Menciptakan Indikator Mengembangkan SistemPengukuran Data Penyempurnaan Ukuran

(19)

1.5.2.5 Manfaat Pengukuran Kinerja

Ada beberapa hal yang membuat pengukuran kinerja itu begitu penting. Diantaranya, menurut Lynch dan Cross dalam Sony Yuwono (2002:38), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut:

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b. Memotivasi para pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur, menjadi lebih nyata sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

e. Membangun komitmen untuk melakukan suatu perubahan dengan melakukan evaluasi atas perilaku yang diharapkan tersebut.

Untuk mencapai manfaat dari pengukuran kinerja tersebut, maka paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:

a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan.

b. Evaluasi atas berbagai aktivitas.

c. Dapat dinilai dengan menyeluruh, yaitu semua bidang aktivitas dalam organisasi tersebut.

d. Membantu seluruh organisasi mengenali masalah-masalah yang ada dengan kemungkinan melakukan perbaikan.

(20)

1.5.3 Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja

Pengimplementasian Balanced Scorecard ini tidaklah seperti membalik telapak tangan karena konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari manajemen pusat maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi perusahaan. Sebagian besar perusahaan mengalami kesulitan dalam melakukan pendeteksian terhadap keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. Sehingga banyak dijumpai kasus ketidakikutsertaan tujuan dan strategi perusahaan atau strategi yang dijalankan melenceng dari tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. Tapi beberapa perusahaan justru mencoba mengimplementasikan konsep balanced scorecard dengan tujuan untuk mempengaruhi kultur yang ada dalam perusahaan. Terjadinya perubahan kultur dalam perusahaan ini disebabkan karena adanya perubahan dari sistem lama ke sistem baru dengan empat perspektif.

Mulyadi (2001:15) menjelaskan mengenai faktor-faktor penyebab mengapa perusahaan perlu mengimplementasikan balanced scorecard, yaitu:

1. Lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan sangat kompetitif dan turbulen sehingga menuntut kemampuan perusahaan untuk:

a. Mengembangkan keunggulan kompetitif melalui distinctive capability b. Membangun dan secara berkelanjutan memutahirkan peta perjalanan

untuk mewujudkan masa depan perusahaan.

c. Menempuh langkah-langkah strategi dalam membangun masa depan perusahaan.

d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

(21)

2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Sistem ini mempunyai karakteristik sebagai berikut:

a. Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan.

b. Tidak terdapat kekoherenan antara jangka panjang (corporate plan) dengan rencana jangka pendek dan implementasinya.

c. Sistem manajemen yang digunakan untuk mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

1.6 Hipotesis Penelitian

Ha: Terdapat pengaruh Balanced Scorecard terhadap kinerja di PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) Kuala Tanjung.

1.7. Definisi Konsep

Menurut Singarimbun ( 2006: 33), konsep adalah abstraksi mengenai suatu fenomena yang dirumuskan atas dasar generalisasi dari sejumlah karakteristik kejadian, keadaan, kelompok, atau individu tertentu yang menjadi pusat perhatian. Tujuannya adalah untuk memudahkan pemahaman dan menghindari terjadinya interpretasi ganda dari variable yang diteliti. Oleh karena itu, untuk mendapatkan batasan yang jelas dari masing-masing konsep yang akan diteliti, maka defenisi konsep yang dikemukakan penulis adalah:

1. Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukuran kinerja perusahaan yang mengukur kinerja-kinerja perusahaan secara keseluruhan baik finansial

(22)

maupun nonfinancial dengan mempertimbangkan empat aspek yang berkaitan dengan perusahaan antara lain, perspektif financial, perspektif pelanggan, perspektif proses internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Moeheriono, 2009).

2. Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efisiensi serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi (Mohamad Mahsun, 2006).

1.8 Definisi Operasional

Defenisi operasional adalah unsur-unsur yang memberitahukan bagaimana mengukur suatu variable sehingga dengan pengukuran tersebut dapat diketahui indikator-indikator apa saja untuk mendukung analisa dari variable-variabel tersebut. ( Singarimbun, 2006: 46).

Adapun yang menjadi defenisi operasional dalam penelitian ini adalah: 1. Pengaruh Balanced Scorecard sebagai variabel bebas (X), menurut Kaplan

dan Norton (1996:48) diukur dengan menggunakan indikator-indikator sebagai berikut:

a. Perspektif keuangan

Yaitu penggunaan biaya operasional yang sesuai atau tidak melebihi anggaran yang telah dibuat serta peningkatan profitabilitas perusahaan. b. Perspektif pelanggan

(23)

Yaitu mengukur pangsa pasar yang dicapai perusahaan, tingkat perolehan pelanggan baru, kemampuan mempertahankan pelanggan lama, dan hubungan perusahaan dengan pelanggan.

c. Perspektif internal bisnis

Yaitu proses rekruitment pegawai harus selektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pegawai harus mempunyai keterampilan yang kompeten dalam bidang pekerjaannya sehingga dapat meminimalisir tingkat kesalahan yang dibuat.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Yaitu perusahaan tanggap terhadap kebutuhan pegawai dengan melibatkan pegawai dalam proses pengambilan keputusan. Memotivasi karyawan untuk meningkatkan keterampilannya dengan mengadakan pelatihan peningkatan keterampilan atau pemberian penghargaan.

2. Kinerja sebagai variabel terikat (Y), menurut Bastian (2001) diukur dengan menggunakan indikator-indikator sebagai berikut:

1. Efisiensi

Yaitu seberapa jauh keinginan bekerja, kemampuan bekerja, dan kemahiran bekerja yang dimiliki.

2. Efektivitas

Yaitu seberapa jauh kemampuan menyesuaikan diri, kepuasan kerja, dan prestasi kerja yang dimiliki.

3. Ekonomis

Yaitu hubungan antara pasar dan input, dimana pembelian barang dan jasa dilakukan sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan.

Figur

Gambar 1.2  Perspektif Proses Bisnis Internal – Proses Inovasi  Sumber : Kaplan and Norton (1996:96)

Gambar 1.2

Perspektif Proses Bisnis Internal – Proses Inovasi Sumber : Kaplan and Norton (1996:96) p.9
Gambar 1.1  Perspektif Pelanggan Inti  Sumber : Kaplan and Norton (1996:68)  Keterangan:

Gambar 1.1

Perspektif Pelanggan Inti Sumber : Kaplan and Norton (1996:68) Keterangan: p.9
Tabel 1.  Perspektif Pendekatan Balanced Scorecard

Tabel 1.

Perspektif Pendekatan Balanced Scorecard p.10
Gambar 1.3. Skema Pengukuran Kinerja  Sumber: Mohamad Mahsun (2006:29)

Gambar 1.3.

Skema Pengukuran Kinerja Sumber: Mohamad Mahsun (2006:29) p.16
Gambar 1.4  Siklus Pengukuran Kinerja  Sumber: Indra Bastian (2006:281)

Gambar 1.4

Siklus Pengukuran Kinerja Sumber: Indra Bastian (2006:281) p.18

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :