121
BAB V PENUTUP
A. KESIMPULAN
Guna mendapatkan hasil penelitian yang akurat mengenai iklim komunikasi dalam pengimplementasian Manajemen Kinerja Berbasis SIMAK pada BPK Bengkulu dan BPK Palembang Tahun 2013, peneliti telah melakukan telaah dokumen, observasi langsung, dan wawancara mendalam dengan pihak-pihak yang mengetahui informasi tentang pelaksanaan program Manajemen Kinerja di kedua organisasi tersebut, dimulai sejak bulan Februari sampai bulan April 2015. Dengan mengacu pada data yang berhasil dihimpun tersebut, peneliti menyimpulkan bahwa iklim komunikasi organisasi yang sarat dengan nilai-nilai dukungan, partisipasi dalam pembuatan keputusan, kepercayaan, keterbukaan, dan komitmen terhadap tujuan berkinerja tinggi sebagaimana dikembangkan oleh manajemen BPK Palembang, mampu membawa atau mengarahkan organisasi tersebut pada pencapaian kinerja (Sasaran Strategis/SS) yang lebih baik daripada BPK Bengkulu. Selain itu, faktor kepemimpinan dan konsolidasi internal organisasi melalui komunikasi dialogis dan terbuka, baik secara formal maupun informal juga merupakan aspek yang tidak bisa diabaikan.
Interaksi dan komunikasi yang kurang intens terutama pada komunikasi vertikal antara atasan dengan bawahan di BPK Bengkulu membuka peluang timbulnya „jarak‟ dan kekosongan informasi yang dapat mengganggu hubungan kerja di antara keduanya. Hubungan yang berjarak antara atasan dengan bawahan, ditambah dengan adanya kekosongan atau kekurangan informasi dalam pelaksanaan tugas pencapaian SS/IKU perwakilan, menjadikan meaning para anggota organisasi terhadap sasaran dan tujuan berkinerjanya dalam organisasi, menjadi lemah. Sehingga, kesediaan mereka untuk “diatur/dikoordinasi” oleh atasan dan komitmen mereka untuk bekerja dengan memaksimalkan potensi yang
122 dimilikinya bagi organisasi, juga menjadi surut. Ketidakoptimalan koordinasi ini tercermin dari skor IKU final yang dilaporkan dalam Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAK) Perwakilan tahun 2013 dimana BPK Bengkulu hanya berhasil mencapai skor IKU sebesar 77,24. Sementara itu, komunikasi dan koordinasi yang terus menerus dijalin oleh pegawai di semua lini organisasi kantor perwakilan BPK Palembang melalui agenda formal rapat, workshop, transfer of knowledge, maupun perbincangan informal (tatap muka langsung dan/atau menggunakan media), terbukti mampu memangkas jarak antara hubungan atasan dengan bawahan, serta menciptakan pemahaman dan komitmen bersama pegawai terhadap sasaran dan tujuan organisasi. Sehingga skor IKU yang menggambarkan prestasi serta produktivitas kinerja perwakilan BPK Palembang, dapat tercapai dengan optimal yaitu sebesar 94,50 di tahun 2013.
Lancarnya aliran komunikasi dalam suatu organisasi ditandai dengan adanya keterbukaan atau transparansi informasi ke seluruh anggota organisasi, sepanjang informasi tersebut tidak termasuk informasi rahasia dan berkaitan dengan penyelenggaraan fungsi strategis organisasi. Sebaliknya, ketidakterbukaan pimpinan dan/atau tidak dilibatkannya bawahan dalam menghadapi situasi yang berkembang di organisasi menyiratkan adanya distrust yang menghalangi hubungan koordinasi antara keduanya.
Transparansi informasi mengenai Manajemen Kinerja Perwakilan BPK Bengkulu diupayakan melalui adanya rapat struktural akhir tahun yang membahas mengenai SS/IKU dan pemasangan banner yang berisi target IKU Perwakilan di dua titik lokasi di kantor BPK Bengkulu. Namun, pelaksanaan rapat yang hanya satu kali dalam setahun dan pemasangan banner yang pada kenyataannya tidak pernah terbaca oleh mayoritas pegawai, tentu saja belum dapat memenuhi kebutuhan informasi pegawai mengenai konsep Manajemen Kinerja Perwakilan BPK RI. Dari pejabat-pejabat struktural yang ada di BPK Bengkulu, sebenarnya hampir seluruhnya telah mengetahui tentang konsep Manajemen Kinerja dan SS/IKU perwakilan. Sayangnya, informasi tersebut tidak lantas diteruskan dan dikoordinasikan ke staf pelaksana yang ada di bawah kepemimpinannya.
123 Penyusunan target IKU Bengkulu Tahun 2013 diserahkan sepenuhnya ke manajer IKU, tanpa didahului adanya rapat atau diskusi bersama antara Kepala Perwakilan dengan pejabat struktural lainnya. Mekanisme penetapan target SS/IKU Perwakilan Bengkulu yang diserahkan sepenuhnya kepada manajer ini, bukanlah didasari adanya rasa kepercayaan di antara manajemen level atas kepada manajer IKU. Akan tetapi dikarenakan kurangnya kesadaran dan komitmen dari para pejabat bahwa tanggung jawab pencapaian SS/IKU yang optimal merupakan tugas bersama yang harus diupayakan oleh seluruh anggota organisasi mulai dari level pimpinan hingga pegawai pelaksana (bukan hanya tugas manajer dan inputer IKU). Suasana komunikasi di kantor perwakilan Bengkulu secara umum sudah cukup bagus untuk di level penunjang (Subbag). Namun, intensitas komunikasi dan koordinasi yang masih kurang, justru dirasakan ada di level Sub Auditorat. Komunikasi dan koordinasi yang terkadang kurang efektif antara manajer IKU Bengkulu dengan para pejabat struktural diakui oleh manajer selain karena pihaknya kurang membuka komunikasi dengan pejabat unit-unit kerja terkait, juga disebabkan masih adanya distrust dari beberapa pejabat pada kemampuan manajer dalam mengelola kinerja perwakilan.
Di BPK Palembang, nilai keterbukaan diwujudkan melalui adanya rapat rutin bulanan pejabat struktural yang salah satu agendanya adalah membahas perkembangan capaian IKU perwakilan. Rapat ini sedianya memang diselenggarakan untuk level pejabat struktural saja, namun Ketua Tim Senior (KTS) dan inputer IKU selalu diminta hadir agar informasi mengenai SS/IKU perwakilan dapat dibahas secara lebih komprehensif dan memudahkan manajemen ketika akan berkoordinasi dengan tim pemeriksa. Penyusunan target IKU Perwakilan BPK Palembang juga dilakukan melalui mekanisme rapat dan diskusi terbuka yang melibatkan seluruh pejabat struktural, KTS, dan inputer IKU. Nilai kepercayaan atasan (manajer) akan kemampuan bawahan (inputer) tersirat pada pernyataan manajer IKU Palembang yang mengakui bahwa selama ini inputer-lah yang mempunyai peran paling besar dalam proses penghimpunan, penginputan, sampai dengan penghitungan skor IKU Perwakilan setiap tahunnya.
124 Selain inputer, para pegawai di masing-masing unit kerja baik unit kerja pemeriksa (Subaud) maupun unit kerja non pemeriksa (Subbag) juga diakui oleh manajer memiliki peran yang krusial dalam upaya pencapaian SS/IKU perwakilan yang optimal. Proses evaluasi terhadap pencapaian IKU Palembang selalu dibahas bersama dalam setiap rapat struktural. Apabila dalam pengimplementasian kinerja bawahan menemui hambatan/kendala, bawahan percaya bahwa atasan selalu dapat berupaya memberikan solusi.
Dukungan (supportiveness) atasan kepada bawahan dan daya dukung antar karyawan merupakan salah satu dimensi dalam iklim komunikasi yang harus diperhatikan. Hal ini mengingat begitu besar implikasinya bagi peningkatan komitmen dan kesadaran diri pegawai akan makna perannya dalam mendukung tujuan organisasi. Artinya, dalam konteks organisasi, pemenuhan kebutuhan pegawai atas dukungan dan pengakuan dalam organisasi secara langsung mempengaruhi produktivitas dan capaian kerja organisasi secara keseluruhan.
Iklim supportiveness dari pimpinan kepada bawahan belum dibangun secara baik oleh manajemen BPK Bengkulu. Peran Kepala Perwakilan (Kalan) dan pejabat-pejabat struktural dari masing-masing unit kerja terhadap pencapaian SS/IKU perwakilan dapat dikatakan masih rendah. Komitmen dan perhatian Kalan untuk menggerakkan atau memotivasi kinerja bawahannya pun agak kurang. Hal ini terlihat dari dipasrahkannya seluruh tugas pengelolaan IKU perwakilan (mulai dari tahap perencanaan dan penyusunan target IKU, pelaksanaan/implementasi IKU, hingga evaluasi dan pelaporan capaian IKU perwakilan Bengkulu), hanya kepada manajer dan inputer IKU, tanpa adanya arahan atau kontrol secara berkala dari Kalan. Kalan sebagai pimpinan tertinggi organisasi kantor perwakilan BPK kurang memberikan respon/perhatian terhadap kinerja bawahannya dalam mencapai SS/IKU yang optimal. Meskipun pada prinsipnya beliau sangat menginginkan SS/IKU perwakilan Bengkulu ini dapat tercapai maksimal, namun usaha untuk membimbing dan mengarahkan bawahan-bawahannya secara kongkrit, hampir tidak ada.
125 Di Palembang, dukungan pimpinan terhadap implementasi Manajemen Kinerja Perwakilan yang dikelola oleh manajer dan inputer IKU, tampak dalam setiap rapat rutin pejabat struktural. Dalam rapat tersebut, Kalan sebagai pemegang komitmen pencapaian kinerja perwakilan selalu membahas dan mendiskusikan bersama bagaimana posisi/perkembangan capaian SS Perwakilan pada saat itu, IKU mana saja yang sudah tercapai, IKU mana saja yang belum optimal, dan apa kendala atau hambatan yang ditemui selama proses implementasi SS/IKU tersebut. Apabila manajer, inputer, atau unit-unit kerja menemui kendala terkait pencapaian SS/IKU perwakilan, Kalan selalu berupaya mencarikan jalan keluar. Lebih lanjut, dukungan pimpinan BPK Palembang terhadap pegawai tidak hanya diwujudkan dalam konteks hubungan pekerjaan saja, tetapi juga dalam hubungan personal sehari-hari. Untuk meningkatkan rasa kebersamaan dan mempererat kekeluargaan antar pegawai, BPK Palembang telah beberapa kali menyelenggarakan acara seperti family gathering, buka puasa bersama, halal bihalal, olah raga bersama, dan acara kumpul-kumpul lain yang sifatnya informal. Selain itu, saluran komunikasi yang selama ini dimanfaatkan baik melalui tatap muka langsung, surat menyurat, telepon ruangan, telepon pribadi, pengeras suara, email, SMS, BBM, hingga grup whatsapp, dirasa sudah cukup memenuhi kebutuhan komunikasi di lingkungan kantor BPK Palembang, dan menjadikan akses informasi terkait organisasi BPK, terbuka bagi siapa saja.
Pemahaman mengenai konsep SS/IKU dan komitmen pegawai terhadap tujuan berkinerja, masih menjadi isu utama yang perlu diperhatikan oleh segenap pimpinan di BPK Bengkulu. Dalam proses perencanaan misalnya, penentuan target IKU Bengkulu yang hanya dilakukan oleh manajer tanpa adanya proses diskusi dan kontrol dari Kalan, Kasetlan, Kasubaud dan Kasubbag, menunjukkan kurangnya komitmen dari unsur pimpinan untuk mendukung tugas manajer IKU dalam mengelola kinerja perwakilan. Kemudian dalam proses pelaksanaannya, setelah target IKU ditetapkan dalam dokumen Pernyataan Komitmen Pencapaian Kinerja (PKPK), pimpinan struktural juga tidak pernah duduk bersama untuk mengkoordinasikan (baik koordinasi di level pejabat struktural maupun koordinasi
126 dengan pelaksana di unit kerjanya masing-masing) bagaimana strategi yang akan dilakukan guna mencapai target-target tersebut. Bahkan menurut penuturan inputer IKU Bengkulu, masih ada beberapa pejabat yang tidak memahami apa itu IKU. Padahal, setiap pimpinan mulai dari tingkat atas, menengah, sampai dengan tingkat bawah, sudah seharusnya memahami tentang tujuan (SS/IKU) yang hendak dicapai oleh organisasinya. Sehingga bilamana organisasi menemui masalah, pimpinan dapat mengambil langkah-langkah perbaikan sebelum dampak dari adanya permasalahan tersebut semakin meluas.
Sebaliknya, Kepala Perwakilan (Kalan) Palembang selaku pimpinan tertinggi di organisasi, memiliki komitmen yang kuat terhadap pencapaian kinerja perwakilan yang optimal. Hal ini tampak setiap kali rapat rutin struktural dilakukan, dimana perkembangan posisi capaian SS/IKU perwakilan selalu menjadi topik wajib yang dibahas bersama oleh jajaran pejabat struktural. Sementara itu, komitmen pegawai BPK Palembang untuk mendukung pencapaian SS/IKU perwakilan yang optimal diwujudkan melalui sikap kooperatif pegawai di masing-masing unit kerja dalam merespon setiap permintaan data dari manajer dan/atau inputer IKU. Sebagaimana dikemukakan oleh inputer IKU Palembang, sikap kooperatif yang ditunjukkan pegawai BPK Palembang ini dikarenakan kesadaran mereka bahwa upaya pengoptimalan capaian IKU perwakilan merupakan tanggung jawab bersama seluruh pegawai. Mayoritas informan di Palembang menyatakan bahwa faktor yang menjadi keunggulan/kekuatan BPK Palembang hingga dapat mencapai skor IKU yang maksimal yaitu karena semua unit kerja memiliki komitmen yang kuat untuk sama-sama menyelesaikan tugasnya dengan baik, sama-sama berupaya semaksimal mungkin untuk mencapai kinerja kantor yang optimal, semuanya saling mendukung dan saling support satu sama lain. Tidak ada unit kerja yang kooperatif dan tidak kooperatif, karena semua unit kerja sangat kooperatif.
Penyusunan dan penetapan target SS/IKU Bengkulu yang dilakukan tanpa melalui mekanisme rapat, tidak adanya arahan atau instruksi yang jelas dari pejabat struktural terkait pelaksanaan kinerja bawahan, belum dilakukannya
127 pemantauan atau evaluasi internal secara berkesinambungan terhadap capaian kinerja (SS/IKU) Perwakilan, masih adanya distrust dari pejabat struktural terhadap kemampuan manajer IKU Bengkulu dalam mengelola kinerja perwakilan, fungsi transmisi informasi atasan kepada bawahan yang belum sepenuhnya berjalan, serta pemahaman dan komitmen anggota organisasi (atasan dan bawahan) terhadap peran tugas dan fungsinya dalam pencapaian kinerja organisasi yang masih harus diperkuat, menunjukkan bahwa manajemen BPK Bengkulu belum maksimal dalam menghadirkan nilai-nilai dukungan, kepercayaan, keterbukaan, partisipasi pembuatan keputusan, dan komitmen terhadap tujuan berkinerja tinggi dalam atmosfer (iklim) komunikasi yang berkembang di organisasinya. Untuk memaksimalkan pencapaian kinerja (SS/IKU) perwakilan, manajer dan inputer IKU memang telah berupaya mengingatkan masing-masing unit kerja mengenai target kinerja dan tanggung jawab penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi yang dimiliki “Bagian”-nya. Selain itu, saran/masukan yang dirasa dapat membantu pencapaian target kinerja Subbag/Subaud juga telah beberapa kali disampaikan. Namun, apakah selanjutnya akan ditindaklanjuti atau tidak, semuanya dikembalikan lagi ke atasan langsung dari unit kerja itu sendiri. Proses komunikasi formal dengan mengikuti arah aliran struktur dalam organisasi di BPK Bengkulu sejatinya bukan merupakan suatu masalah dan dapat dimanfaatkan untuk membantu upaya pencapaian sasaran strategis organisasi kantor perwakilan. Asalkan didukung dengan adanya mekanisme (Prosedur Operasional Standar/POS) yang jelas, saluran komunikasi yang reliabel, serta sikap terbuka pimpinan dalam berkomunikasi dan berinteraksi dengan bawahan. Selain itu, kegiatan-kegiatan diluar penyelenggaraan tupoksi yang sifatnya menumbuhkan kebersamaan dan keakraban di antara anggota organisasi BPK Bengkulu, perlu ditingkatkan lagi pelaksanaannya.
Pengoptimalan capaian kinerja (sasaran strategis) BPK Palembang, diupayakan oleh manajemen melalui: (1) adanya rapat penyusunan dan penetapan target SS/IKU setiap menjelang awal tahun yang diikuti seluruh pejabat struktural, KTS, dan inputer IKU, (2) pemberian pengarahan atau instruksi dari Kalan
128 kepada pejabat-pejabat struktural di bawahnya agar sama-sama memantau perkembangan capaian IKU, sesuai tugas pokok dan fungsi dari pejabat struktural itu masing-masing, (3) diselenggarakannya rapat/diskusi bulanan yang dihadiri pejabat struktural, KTS, dan inputer IKU guna membahas posisi/perkembangan capaian SS Perwakilan pada saat itu, IKU mana saja yang belum maksimal, apa kendalanya, dan bagaimana solusi terbaiknya, (4) pelaksanaan fungsi kendali dan informasi oleh Kasubaud dan para Kasubbag terhadap kinerja bawahannya masing-masing, serta (5) penugasan tiga orang inputer IKU yang masing-masing memiliki deskripsi pembagian tugas yang jelas dan tidak tumpang tindih, untuk membantu meringankan tugas pengelolaan kinerja perwakilan yang diemban oleh manajer IKU. Proses komunikasi dan koordinasi yang terus menerus dijalin oleh pegawai di semua lini organisasi kantor perwakilan BPK Palembang melalui agenda formal rapat, workshop, transfer of knowledge, maupun perbincangan informal (tatap muka langsung dan/atau menggunakan media), terbukti mampu memangkas jarak antara hubungan atasan dengan bawahan, serta menciptakan pemahaman dan komitmen bersama pegawai terhadap sasaran dan tujuan organisasi. Dalam menjalankan tugas, hubungan personal yang sudah baik ini dapat sangat membantu pada saat koordinasi masalah pekerjaan.
Komitmen terhadap tujuan berkinerja tinggi yang dimiliki pimpinan tentunya tidak akan berarti apabila bawahan di tingkat pelaksana tidak memiliki semangat yang sama untuk mewujudkan komitmen tersebut. Disinilah peran pimpinan untuk memotivasi dan menggerakkan kinerja bawahannya, diperlukan. Dalam sebuah teori kepemimpinan yang dikenal dengan istilah Path-Goal Theory, Robert House menyatakan bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah serta dukungan yang dibutuhkan guna menjamin tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Dan untuk menjalankan tugas tersebut, seorang pemimpin dapat menjalankan fungsi kepemimpinannya dengan menggunakan empat karakter atau perilaku, yaitu: (1) Directive Leader, (2) Supportive Leader, (3) Participative Leader; dan (4) Achievement Oriented
129 Leader, yang keempatnya dapat diterapkan sesuai situasi dan kondisi yang berkembang serta tujuan yang hendak dicapai organisasi pada saat itu.
Teori Path-Goal inilah yang diterapkan oleh pimpinan struktural BPK Palembang dalam menciptakan iklim komunikasi yang berkontribusi terhadap pencapaian sasaran strategis organisasinya. Pada setiap tahap implementasi Manajemen Kinerja, pejabat struktural BPK Palembang dapat berperan sebagai Directive Leader yang secara langsung memberikan instruksi kerja, berbicara mengenai tujuan dan harapan, serta memberikan arahan dan bimbingan dalam pelaksanaan tugas pegawai di bawahnya. Dapat berperan sebagai Supportive Leader yang menunjukkan kepekaan, dukungan, dan perhatian terhadap kebutuhan pegawai yang berada di bawah kepemimpinannya. Dapat berperan sebagai Participative Leader yang terbuka terhadap adanya diskusi, menghargai kritik, saran, serta masukan dari anggota organisasi yang lain. Dan dapat berperan sebagai Achievement Oriented Leader yang menetapkan tujuan kinerja tinggi bagi organisasi serta percaya bahwa bawahan (pegawai pelaksana) memiliki kemampuan untuk mencapai tujuan kinerja yang ditetapkannya tersebut.
Sementara itu, meskipun belum optimal, pimpinan struktural BPK Bengkulu khususnya manajer IKU telah berupaya menjalankan perannya sebagai Achievement Oriented Leader yang menetapkan target kinerja (SS/IKU) tinggi bagi organisasinya, serta menjadi Directive Leader yang berusaha mengingatkan masing-masing unit kerja terhadap kewajibannya untuk memenuhi target SS/IKU perwakilan yang telah ditetapkannya itu.
Meskipun keberadaannya mampu mempengaruhi produktivitas kinerja anggota organisasi, namun iklim komunikasi bukanlah merupakan satu-satunya determinan yang menentukan keberhasilan pencapaian sasaran dan tujuan suatu organisasi. Pada titik tertentu, iklim komunikasi dapat menjadi faktor yang paling dominan menentukan kinerja organisasi yang satu, namun sebaliknya dapat juga menjadi faktor yang tidak cukup signifikan mempengaruhi pencapaian kinerja organisasi yang lain. Lebih lanjut, lingkungan eksternal (administratif, aturan,
130 kebijakan, budaya sosial, ekonomi, teknologi), motivasi organisasi (sejarah, visi, misi, budaya, insentif/imbalan), dan kapasitas organisasi (strategi kepemimpinan, sumber daya manusia, manajemen keuangan, struktur organisasi, program manajemen, infrastruktur, kerjasama kelompok) juga merupakan elemen penting yang perlu diperhatikan dalam rangka mengoptimalkan kinerja organisasi. Oleh karenanya, hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisasikan baik pada organisasi yang sama dalam kurun waktu berbeda, maupun pada organisasi yang berbeda dalam kurun waktu yang sama.
B. SARAN
Dalam pengimplementasian suatu program, komunikasi dan koordinasi antar unit kerja merupakan hal yang mutlak dilakukan oleh manajemen dalam suatu organisasi. Selain dimaksudkan agar seluruh anggota organisasi memiliki pemahaman yang baik mengenai program yang akan diimplementasikan, komunikasi dan koordinasi juga diperlukan dalam rangka check and balance ketika tahap perencanaan, pelaksanaan, hingga evaluasi program diselenggarakan. Demikian halnya dengan proses pengimplementasian Manajemen Kinerja di BPK Bengkulu dan BPK Palembang. Manajer IKU Bengkulu dan Palembang selaku pengelola kinerja perwakilan, harus senantiasa menjalin hubungan komunikasi dan koordinasi yang baik dengan para pegawai di semua lini organisasi agar proses implementasi Manajemen Kinerja di kedua perwakilan tersebut dapat berjalan optimal.
Proses interaksi dan komunikasi dalam pengimplementasian Manajemen Kinerja BPK RI di level perwakilan, seyogyanya berlangsung dua arah baik secara top-down maupun buttom-up. BPK Pusat melalui manajemen (pimpinan struktural) organisasi kantor perwakilan memiliki tanggung jawab untuk memberikan pembelajaran kepada anggota organisasi (pegawai)-nya mengenai apa yang dimaksud dengan Manajemen Kinerja BPK, bagaimana posisi, peran, dan kontribusi kantor perwakilan terkait dengan program itu, seperti apa
131 gambaran pencapaian Sasaran Strategis (SS)/Indikator Kinerja Utama (IKU) tahun sebelumnya, bagaimana hasil evaluasi atas pencapaian SS tersebut, SS/IKU apa saja yang sudah berhasil dicapai dengan baik oleh perwakilan, SS/IKU apa saja yang masih harus ditingkatkan, apa saja SS yang hendak dicapai perwakilan pada tahun berikutnya, bagaimana cara mencapai SS tersebut, dan sebagainya.
Sebaliknya, pegawai juga memiliki tanggung jawab untuk terus meningkatkan pemahaman mengenai apa yang dimaksud dengan Manajemen Kinerja BPK, apa dampak pengimplementasian Manajemen Kinerja BPK dengan kinerja pegawai, apa yang dimaksud dengan SS/IKU perwakilan, sejauhmana peran pegawai dalam upaya mengoptimalkan pencapaian SS, kemampuan apa saja yang harus dimiliki dan ditingkatkan, perilaku negatif apa saja yang harus ditinggalkan atau dihindari oleh pegawai dalam kaitannya dengan pencapaian kinerja (SS/IKU) organisasi kantor perwakilan, bagaimana korelasi antara kinerja pegawai dengan pencapaian SS/IKU perwakilan, dan sebagainya. Tanpa adanya interaksi dan komunikasi dialogis yang membentuk iklim positif antara pimpinan manajemen kantor perwakilan dengan pegawai, mutual understanding dan komitmen bersama dalam implementasi Manajemen Kinerja BPK, menjadi mustahil untuk tercipta. Akibatnya, proses pencapaian SS perwakilan tidak dapat berjalan optimal (skor IKU tidak maksimal).
Pencapaian sasaran strategis yang optimal (skor IKU maksimal) di suatu kantor perwakilan BPK RI, selain merupakan refleksi dari „apik‟-nya kolaborasi kinerja antara manajer dan inputer IKU, juga sangat ditentukan oleh komitmen bersama dari seluruh pegawai di masing-masing unit kerja (Sub Auditorat dan Sub Bagian) dalam mengoptimalkan potensi yang dimilikinya. Oleh sebab itu, upaya menumbuhkan komitmen pegawai guna mencapai tujuan dan sasaran organisasi inilah yang harus senantiasa dikembangkan oleh manajemen BPK Bengkulu dan BPK Palembang. Untuk dapat menumbuhkan komitmen pegawai terhadap pencapaian SS/IKU perwakilan, pemahaman yang baik mengenai konsep SS/IKU terlebih dahulu harus dimiliki oleh para pimpinan. Setelah unsur pimpinan (Kalan, Kasetlan, Kasubaud,dan Kasubag) memahami konsep SS/IKU,
132 diharapkan mereka menjadi lebih peduli dan concern dengan perannya masing-masing di dalam organisasi. Pimpinan yang paham dengan peran dan fungsinya, akan dengan penuh tanggung jawab mengedukasi bawahan-bawahannya dengan berbagai informasi yang dapat mendukung pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya sehari-hari. Lebih lanjut, pimpinan juga dituntut mampu memotivasi bawahan agar mereka paham bahwa tugas yang mereka lakukan selama ini berperan besar dalam pencapaian kinerja perwakilan. Melalui pemahaman yang baik terhadap konsep SS/IKU serta pemahaman mengenai peran dan fungsi masing-masing pegawai di semua lini organisasi inilah, penguatan komitmen terhadap pencapaian kinerja (SS/IKU) perwakilan dapat terealisasi dengan optimal.
Sebagai tindak lanjut dari peningkatan pemahaman terhadap konsep Manajemen Kinerja di level pimpinan struktural, penyelenggaraan sosialisasi/in house training/transfer of knowledge kepada para pegawai di level pelaksana juga mendesak untuk dilakukan oleh manajemen BPK Bengkulu dan BPK Palembang. Kegiatan ini terutama dilaksanakan dalam rangka memberikan pemahaman mengenai apa yang dimaksud dengan Manajemen Kinerja BPK, apa yang dimaksud dengan Sasaran Strategis (SS) dan Indikator Kinerja Utama (IKU), apa saja SS/IKU perwakilan, berapa target SS/IKU yang ingin dicapai, bagaimana cara mencapainya, dan lain-lain. Informasi ini sangat penting diketahui agar para pegawai dapat lebih jelas (clear) dalam memposisikan peran, tugas, dan fungsinya dalam organisasi sehingga diharapkan dapat lebih berkomitmen terhadap pencapaian kinerja (SS/IKU) itu sendiri.
Dalam proses perencanaan Manajemen Kinerja BPK Bengkulu, penyusunan dan penetapan target SS/IKU perwakilan hendaknya dilakukan melalui mekanisme rapat atau diskusi terbuka antara pejabat struktural (Kalan, Kasubaud, dan Kasubbag), Ketua Tim Senior, manajer IKU, dan inputer IKU. Hal ini dikarenakan IKU merupakan gambaran kinerja suatu organisasi secara keseluruhan, sehingga proses pengelolaan dan pengoptimalan pencapaiannya
133 merupakan tanggung jawab bersama seluruh pegawai, bukan hanya tanggung jawab manajer/inputer IKU saja.
Selanjutnya, reviu internal baik dalam bentuk rapat formal maupun diskusi/pertemuan informal yang diikuti oleh pejabat struktural, Ketua Tim Senior, dan inputer IKU guna membahas perkembangan capaian SS/IKU perwakilan, perlu secara rutin diselenggarakan di BPK Bengkulu (bulanan atau triwulanan). Bilapun Kepala Perwakilan (Kalan) tidak dapat memimpin rapat/pertemuan tersebut secara langsung, manajer IKU dapat mengambil alih tugas tersebut sesuai kewenangannya. Hal ini dikarenakan, reviu internal yang dilakukan secara sustainable memungkinkan teridentifikasinya potensi masalah dan kelemahan kinerja kantor perwakilan secara lebih dini, sehingga diharapkan dapat lebih cepat pula permasalahan tersebut mendapatkan solusi.
Ke depannya, pemanfaatan saluran komunikasi informal seperti whatsapp group dan/atau BBM group serta peningkatan intensitas gathering pegawai di BPK Bengkulu sangat penting dilakukan guna menumbuhkan kebersamaan dan menghilangkan jarak yang ada di antara hubungan vertikal atasan dengan bawahan, serta di antara hubungan horizontal antar sesama atasan dan/atau antar sesama bawahan. Selain itu, peningkatan kompetensi sosial pegawai melalui pelatihan komunikasi, negosiasi, kerjasama kelompok, leadership, dan pelatihan lain yang sejenis, dapat juga menjadi langkah awal bagi BPK Bengkulu untuk memulai upaya perbaikan iklim atau atmosfer komunikasi di dalam organisasinya. Sebagai penutup, tidak dapat digeneralisasikannya hasil penelitian ini berarti bahwa sangat terbuka kemungkinan bagi peneliti selanjutnya untuk melakukan telaah lebih lanjut terhadap elemen-elemen lain dalam organisasi selain iklim komunikasi, yang dipandang berpengaruh terhadap produktivitas kinerja pegawai secara individu dan organisasi secara keseluruhan.
