1 EVALUASI PENGUKURAN KINERJA BERDASARKAN BALANCED SCORECARD
PADA PERUSAHAAN DAERAH
(Studi Pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirtamarta Yogyakarta)
Anandita Zulia Putri
Magister Akuntansi, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Gadjah Mada Yogyakarta 55281, Indonesia
E-mail: [email protected]
INTISARI
Riset ini merupakan studi kasus dengan menggunakan metode kombinasi antara metode kualitatif dan kuantitatif. Studi Kasus dilakukan di PDAM Tirtamarta Yogyakarta. PDAM Tirtamarta Yogyakarta merupakan perusahaan publik yang memiliki peran ganda, yaitu sebagai pelayan masyarakat dan profit oriented. Studi ini bertujuan untuk mengevaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard.
Hasil riset menunjukkan bahwa PDAM Tirtamarta telah melakukan pengukuran berdasarkan balanced scorecard, yaitu berdasarkan pengukuran BPPSPAM dalam evaluasinya. Berbeda dengan pengukuran berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 belum sepenuhnya menggunakan perspektif balanced scorecard. Namun, kedua pengukuran tersebut belum disesuaikan dengan visi, misi dan strategi di PDAM serta tidak adanya hubungan kompensasi yang diberikan dengan sistem pengukuran kinerja yang digunakan. PDAM Tirtamarta juga tidak memiliki target-target yang terukur dengan pasti. Hal ini menyebabkan pengukuran yang dilakukan belum komprehensif. Oleh karena itu periset melakukan evaluasi berdasarkan balanced scorecard. Hasil evaluasi (1) perspektif pelanggan menyatakan pelanggan puas dengan pelayanan yang diberikan, (2) perspektif keuangan PDAM berada pada tahap sustain dengan terus melakukan investasi, (3) perspektif proses bisnis internal dilakukan dengan proses inovasi, operasi dan layanan purna jual, serta (4) perspektif sumber daya manusia dilakukan dengan diklat dan pendidikan untuk menunjang kemampuan karyawan. Periset kemudian melakukan perencanaan stratejik dengan menghubungkan antar perspektif dalam balanced scorecard sebagai perusahaan sektor publik untuk kemudian menentukan targetnya.
3 PENDAHULUAN
Latar Belakang
Di era persaingan bisnis global perusahaan tidak cukup untuk mengandalkan ukuran kinerja keuangan, melainkan perusahaan ha-rus memperhatikan kinerja nonkeuangan. kinerja nonkeuangan seperti intangible as-sets yaitu pelanggan yang loyal dan karya-wan yang cakap agar dapat bersaing. PDAM tirtamarta Yogyakarta merupakan perusa-haan daerah yang bergerak dalam bidang pengelolaan, pengembangan sampai dengan pendistribusian air bersih ke pelanggan. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 32 Ta-hun 2004 mengamanatkan bahwa pengem-bangan sistem penyediaan dan pelayanan air minum kepada masyarakat merupakan tang-gung jawab pemerintah daerah dalam penge-lolaannya yang diharapkan berfungsi sebagai pelayan masyarakat dan mampu memberikan kontribusi bagi Pendapatan Asli Daerah (PAD).
Pedoman penilaian kinerja PDAM me-ngacu pada Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPPSPAM. Penilaian kinerja berda-sarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 untuk menilai baik atau tidaknya PDAM deng-an tiga perspektif pengukurdeng-an, yaitu: keudeng-angdeng-an, operasional dan administrasi. Sebagai penyem-purnaan pengukuran kinerja Kementerian Pe-kerjaan Umum mengeluarkan pengukuran ki-nerja berdasarkan BPPSPAM pada tahun 2010 dengan empat perspektif pengukuran, yaitu: keuangan, pelayanan, operasional dan sumber daya manusia. Indikator yang dikembangkan BPPSPAM sudah mengacu pada perspektif balanced scorecard. Kedua pengukuran yang dilakukan lebih berfokus pada perspektif ke-uangan sebagai puncak pengukurannya, se-dangkan PDAM Tirtamarta merupakan per-usahaan sektor publik yang seharusnya peng-ukuran puncaknya lebih menitikberatkan pada perspektif pelanggan atau masyarakat disban-dingkan dengan perspektif keuangan.
Diperlukan sebuah pengukuran kinerja yang dapat mengatasi kesenjangan faktor ke-uangan dan nonkeke-uangan yaitu dengan balan-ced scorecard. Awalnya balanbalan-ced scorecard digunakan oleh organisasi sektor bisnis,
na-mun seiring dengan berjalannya waktu per-usahaan sektor publik juga dapat menggunakan pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard. Pada sektor bisnis pengukuran pun-cak balanced scorecard yaitu untuk mem-peroleh laba atau dengan kata lain perspektif keuangan merupakan puncak pengukuran. Sedangkan, berbeda dengan perusahaan sektor publik yang lebih menitikberatkan pada per-spektif pelanggan sehingga pencapain peng-ukuran yang lebih utama yaitu terkait kepuasan pelanggan.
PDAM Tirtamarta merupakan organi-sasi sektor publik yang fungsi utamanya yaitu melayani kebutuhan dasar masyarakat terkait air bersih, namun juga harus memberikan kon-tribusi bagi Pendapatan Asli Daerah (PAD). Sehingga PDAM Tirtamarta memiliki peran ganda yang tidak dapat dikesampingkan. Menurut Mahsum (2009) PDAM merupakan perusahaan publik yang dimasukkan dalam kategori quasi profit organization. Quasi profit organization memiliki tujuan untuk menye-diakan atau menjual barang dan/jasa dengan maksud memperoleh laba dan mencapai sasa-ran atau tujuan lainnya sebagaimana dikehen-daki oleh para pemilik. PDAM masuk dalam quasi public goals yaitu pelayanan yang diberi-kan berdasardiberi-kan pada kemampuan untuk mem-bayar pelayanan tersebut.
Balanced scorecard pada sektor bisnis menurut Kaplan dan Norton (1992) mema-sukkan empat perspektif, yaitu: (1) keuangan, (2) pelanggan, (3) proses bisnis internal serta (4) pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan balanced scorecard untuk sektor publik menu-rut Niven (2002) dalam bukunya “Balanced Scorecard Step-By-Step” pengukuran yang digunakan harus dapat mengukur pencapaian misi organisasi. Perspektif yang digunakan dalam sektor publik, yaitu: (1) pelanggan, (2) keuangan, (3) proses internal serta (4) pertum-buhan dan pembelajaran. Pengukuran kinerja di PDAM Tirtamarta meskipun perspektif yang digunakan sudah mengacu pada balanced scorecard, namun pengukuran yang dilakukan lebih mengacu pada sektor bisnis yaitu dapat dilihat dari pembagian persentase pengukuran masing-masing perspektif. Pengukuran yang dilakukan berdasarkan Kepmendagri dan
BPP-4 SPAM tidak di-hubungkan dengan visi, misi
dan strategi di PDAM serta tidak adanya hu-bungan sistem pengukuran kinerja dengan kompensasi di PDAM. Periset tertarik untuk melakukan evalusi pengukuran kinerja berda-sarkan balanced scorecard sebagai perusahaan sektor publik. Tidak hanya sebatas pengukuran kinerja namun lebih kepada manajemen stra-tejik dengan membuat target-target dan hu-bungan sebab akibat antar perspektif.
Tujuan Riset
Tujuan yang ingin dicapai dalam riset ini, yaitu: (1) mengevaluasi pengukuran kinerja PDAM Tirtamarta saat ini, (2) mengevaluasi faktor-faktor yang menjadi kelemahan dari sistem pengukuran kinerja berdasarkan Kep-mendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPP-SPAM, (3) mengevaluasi pengukuran kinerja Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPP-SPAM yang belum komprehensif serta (4) mengevaluasi pengukuran kinerja PDAM Tir-tamarta Yogyakarta berdasarkan perspektif ba-lanced scorecard.
TINJAUAN PUSTAKA
Pengukuran Kinerja Sektor Publik Pengukuran kinerja yaitu suatu proses untuk menentukan seberapa baik aktivitas-aktivitas bisnis dilaksanakan guna mencapai tujuan stratejik, mengeliminasi pemborosan, dan menyajikan informasi tepat waktu untuk penyempurnaan secara berkelanjutan (Sup-riyono, 1999). Sedangkan menurut Mah-mudi (2010) kinerja merupakan konstruk yang bersifat multidimensional, pengukuran yang bervariasi tergantung pada kompleksitas faktor-faktor membentuk kinerja. Hasil dari suatu kinerja memberikan keterkaitan yang kuat terhadap tujuan-tujuan stratejik organisasi, kepuasan pelanggan, dan kontribusi ekonomi. Dari pengertian di atas mengenai pengukuran kinerja secara singkat inti dari pengukuran kinerja adalah alat atau metode yang digunakan untuk menilai pelaksanaan kegiatan oleh orga-nisasi dengan adanya perbandingan antara target dan realisasi yang bersifat multidimen-sional yang meliputi aktivitas-aktivitas
dida-lamnya guna meningkatkan kinerja perusahaan di masa mendatang.
Menurut Mahmudi (2010) secara u-mum tujuan pengukuran kinerja sektor publik, yaitu: (1) mengetahui tingkat ketercapaian organisasi, (2) menyediakan sarana pembe-lajaran pegawai, (3) memperbaiki kinerja periode berikutnya, (4) memberikan pertim-bangan yang sistematik dalam pembuatan ke-putusan dengan pemberian reward dan punish-ment, (5) memotivasi pegawai dan (6) men-ciptakan akuntabilitas publik.
Beberapa pendekatan pengukuran kinerja sektor publik menurut Mahsum (2009), yaitu: (1) analisis anggaran, (2) analisis rasio laporan keuangan, (3) balanced scorecard met-hods, dan (4) value for money.
Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996) mendefinisikan balanced scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja komprehensif yang membantu menajer dan merupakan pe-rangkat untuk melengkapi ukuran kinerja ke-uangan pada masa lampau dengan pemicu uku-ran kinerja masa mendatang. Fungsinya ialah untuk menurunkan indikator ukuran kinerja dari visi dan strategi perusahaan ke dalam per-spektif keuangan, pelanggan, proses bisnis in-ternal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Anthony dan Govindarajan (2011) balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem pe-ngukuran kinerja yang memelihara kese-imbangan antara ukuran-ukuran stratejik yang berbeda dalam suatu usaha mencapai kese-larasan cita-cita sehingga mendorong karya-wan untuk bertindak sesuai dengan perusaha-an.
Berdasarkan pengertian di atas dapat di-simpulkan bahwa inti dari balanced scorecard ialah sistem pengukuran kinerja komprehensif yang membantu manajer menerjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam ukuran-ukuran yang jelas dan seimbang untuk mencapai keselaras-an dalam orgkeselaras-anisasi maupun perusahakeselaras-an.
Perspektif balanced scorecard menurut Kaplan dan Norton (1996) terdiri dari:
1. Perspektif keuangan
Perspektif keuangan memiliki dua peran di dalam balanced scorecard, yaitu
mendefi-5 nisikan kinerja keuangan yang diharapkan
dari pelaksanaan strategi dan menjadi target utama dari tujuan perspektif lainnya. Peng-ukuran perspektif keuangan yang telah di-capai menunjukkan strategi perusahaan yang diimplementasikan memberikan kon-tribusi dalam meningkatkan laba perusaha-an.
2. Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan merupakan ukuran ki-nerja manajer untuk melayani kebutuhan segmen pasar tertentu yang dituju demi ter-capainya target keuangan yang telah di-tetapkan. Perspektif pelanggan mencakup beberapa ukuran yang menunjukkan keber-hasilan dari strategi yang telah diformu-lasikan dan diimplementasikan oleh unit bisnis. Ukuran utama perspektif pelanggan diantaranya: pangsa pasar, retensi gan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelang-gan dan profitabilitas pelangpelang-gan.
3. Perspektif proses bisnis internal
Pemilihan proses bisnis internal yang kritis untuk pencapaian tujuan pelanggan dan pe-megang saham merupakan tujuan dari per-spektif ini. Peran perper-spektif ini menjadi pen-ting karena mendorong perbaikan kualitas internal sebagai upaya perbaikan kinerja pe-rusahaan dan pencapaian tujuan pepe-rusahaan secara keseluruhan. Tiga proses bisnis uta-ma perspektif proses bisnis internal, yaitu: proses inovasi, proses operasi dan layanan purna jual.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran mengindikasikan tujuan yang ditetapkan dalam perspektif keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasi bah-wa organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja. Tujuan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memberi-kan infrastruktur yang memungkinmemberi-kan tuju-an ambisius dari ketiga perspektif di atas tercapai. Ukuran yang sering digunakan ya-itu: kepuasan karyawan, retensi karyawan dan produktifitas karyawan.
Balanced Scorecard Sektor Publik
Balanced scorecard untuk perusahaan sektor publik memberikan kerangka bagi manajer
de-ngan melihat kinerja dari empat perspektif, yaitu: pelanggan, keuangan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Kerangka balanced scorecard untuk perusaha-an bisnis dperusaha-an perusahaperusaha-an sektor publik memi-liki tumpuan utama yang berbeda. Dalam per-usahaan bisnis capaian utama yang dapat di-lihat yaitu terkait perspektif keuangannya, sedangkan untuk perusahaan publik capaian utama ialah pada perspektif pelanggan. Berikut adalah modifikasi balanced scorecard untuk perusahaan sektor publik yang berfokus pada perspektif pelanggan dan keuangan (Niven, 2002).
Gambar 1 Balanced Scorecard Sektor Publik (Sumber: Niven, 2002)
Sedangkan menurut Kaplan dan Nor-ton 2001 untuk organisasi sektor publik yang memiliki dua peran yaitu pelayanan masyarakat namun juga harus profit orien-ted, maka perspektif pelanggan dan keuang-an berada di bawah misi perusahakeuang-an. seperti pada gambar di bawah ini.
Pelanggan Keuangan
Proses Bisnis Internal
Pertumbuhan dan Pembelajaran Gambar 2 Balanced Scorecard Perusahaan Publik (Sumber: Robert S. Kaplan dan David P Norton, 2001).
Mission
Customer
Financial Strategy Internal Process
Employee Learning and
Growth
6 METODE RISET
Penelitian ini merupakan studi kasus dengan menggunakan pendekatan mixed method antara pendekatan kualitatif dan kuantitatif. Studi kasus merupakan pene-litian yang melibatkan analisis yang men-dalam dan kontekstual terhadap situasi yang sama pada organisasi lain, dengan asumsi sifat dan definisi dari masalah yang akan diteliti sama dengan yang terjadi dalam situasi saat ini (Sekaran dan Bougie, 2013).
Jenis Sumber Data
Jenis sumber data dalam riset ini yaitu data primer dan data sekunder.
1. Data primer
Data primer merupakan data yang di-peroleh dari tangan pertama oleh periset, data tentang variabel yang diminati untuk tujuan riset (Sekaran dan Bougie, 2013). Data primer diperoleh dari dua sumber yaitu pihak internal perusahaan yaitu karyawan serta pihak eksternal perusahaan yaitu pe-langgan PDAM Tirtamarta Yogyakarta. Pe-ngumpulan data primer dilakukan dengan penyebaran kuesioner dan wawancara menggunakan perspektif balanced score-card, menganalisis visi, misi dan strategi di PDAM.
2. Data sekunder
Data sekunder diperoleh dari data yang sudah diolah berupa dokumen (Sekaran dan Bougie, 2013). Data sekunder dapat dikum-pulkan dari catatan perusahaan yang telah dipublikasikan; website perusahaan, arsip-arsip kebijakan perusahaan, prosedur, dan peraturan yang diperoleh dari catatan dan dokumentasi perusahaan. Data sekunder ri-set ini diperoleh dari corporate plan pe-rusahaan, laporan kinerja PDAM, standar operasional prosedur perusahaan, website PDAM, dan lain sebagainya.
Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulanyang digunakan dalam penelitian ini ialah:
1. Kuesioner
Sugiono (2016) kuesioner merupakan tek-nik pengumpulan data yang mana partisi-pan/responden mengisi pertanyaan atau pernyataan kemudian setelah diisi dengan lengkap dikembalikan kepada periset. Kue-sioner ditujukan kepada karyawan dan pe-langgan di PDAM. Tujuan dilakukan kue-sioner untuk mengukur aspek balanced sco-recard dengan melakukan penyebaran kue-sioner ke karyawan dan pelanggan PDAM. Kuesioner yang dibagikan kepada pelang-gan terkait pendistribusian air, kualitas pro-duksi, pencatatan meter, pembayaran, pena-nganan pengaduan, dan tarif. Sedangkan, kuesioner yang dibagikan kepada karyawan berkaitan dengan perspektif keuangan, pela-nggan, proses bisnis internal, serta pertum-buhan dan pembelajaran.
Metode yang digunakan untuk sampel karyawan adalah purposive sampling yaitu merupakan satuan sampling yang dipilih berdasarkan pertimbangan tertentu dengan tujuan untuk memperoleh satuan sampling yang memiliki karakteristik yang dikehen-daki oleh periset (Sekaran dan Bougie, 2013). Sedangkan untuk pelanggan meng-gunakan accidental sampling yaitu teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang kebetulan bertemu de-ngan periset dapat digunakan sebagai sam-pel jika orang tersebut cocok sebagai sum-ber data (Sugiyono, 2016).
2. Wawancara
Metode wawancara menurut Sugiyo-no (2016) merupakan teknik pengumpulan data di mana pewawancara (periset atau yang diberi tugas melakukan pengumpulan data) mengajukan pertanyaan kepada yang diwawancarai. Pengumpulan data yang di-lakukan periset dengan mengajukan tanya jawab langsung kepada informan secara mendalam untuk memperoleh data primer yang objektif dan faktual tentang permasa-lahan yang diteliti. Wawancara ditujukan kepada Kepala Bagian Keuangan, Kepala Bagian Umum, Sekretaris SPI, Kepala Ba-gian Hubungan Langganan, Kepala BaBa-gian Produksi, dan Kepala Bagian Distribusi
ter-7 kait business plan, visi, misi, rencana
stra-tejik perusahaan, pencapaian kinerja peru-sahaan yang dimasukkan dalam empat per-spektif balanced scorecard beserta indi-katornya.
3. Dokumentasi
Dokumentasi yaitu metode pengum-pulan data yang berasal dari dokumen-dokumen bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari sese-orang (Sugiyono, 2016). Untuk studi kasus, dokumentasi berguna untuk mendukung dan menambah bukti sumber lain (Yin, 2009). Data-data yang didokumentasikan kemudian dianalisis untuk mendukung ja-waban pertanyaan riset.
Teknik Analisis Data
Teknik analisis data yang digunakan da-lam riset ini ialah mixed methods. Metode riset kombinasi adalah suatu riset yang mengkom-binasikan atau menggabungkan antara metode kuantitatif dan metode kualitatif untuk diguna-kan secara bersama-sama dalam suatu kegiatan riset, sehingga diperoleh data yang lebih kom-prehensif, valid, reliabel dan objektif (Sugi-yono, 2016).
Riset ini menggunakan metode kombinasi model (Desain Sequential Explanatory) yaitu metode riset kombinasi yang menggabungkan metode riset kuantitatif dan kualitatif secara berurutan, tahap pertama periset menggu-nakan metode kuantitatif dan tahap kedua dilakukan dengan metode kualitatif. Metode kuantitatif berperan untuk memperoleh data kuantitatif yang terukur. Metode kualitatif berperan untuk membuktikan, memperdalam, memperluas data kuantitatif yang telah diper-oleh pada tahap awal (Sugiyono, 2016).
Berikut adalah proses riset dalam penelitian ini yang dimulai dari metode kuantitatif. Langkah-langkah metode kuantitatif dalam penelitian ini, yaitu:
1. Menentukan masalah/potensi dan membuat rumusan masalah
2. Pengumpulan data kuantitatif 3. Analisis data kuantitatif
Langkah-langkah metode kualitatif dalam penelitian ini, yaitu:
1. Mengumpulkan data kualitatif 2. Analisis data kualitatif
3. Interpretasi data dari hasil analisis data kuantitatif dan kualitatif
4. Kesimpulan hasil riset
ANALISIS DAN PEMBAHASAN Pengukuran PDAM Tirtamarta Saat Ini
Sistem pengukuran kinerja yang digu-nakan oleh PDAM Tirtamarta Yogyakarta yaitu berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 tentang Pedoman Penilaian Ki-nerja PDAMdan sistem pengukuran kinerja berdasarkan BPPSPAM yang dikeluarkan oleh Kementerian Pekerjaan Umum. Dasar penilaian kedua peraturan tersebut yaitu sebagai berikut.
1. Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 47 Tahun 1999
Berdasarkan laporan evaluasi kinerja yang dilakukan oleh BPKP perwakilan Dae-rah Istimewa Yogyakarta dari tahun 2014− 2015 berkinerja baik. Ringkasan kinerja PDAM Tirtamarta berdasarkan Kepmen-dagri Nomor 47 Tahun 1999 tahun 2014−-2015 dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 PDAM Tirtamarta Perspektif Tahun 2014 2015 Keuangan 27,75 30,75 Operasional 17,87 18,72 Administrasi 14,58 13,75 Jumlah 60,20 (baik) 63,22 (baik) Sumber: PDAM Tirtamarta Yogyakarta
Berdasarkan ringkasan tabel di atas untuk tahun 2014 kinerjanya mencapai 60,20 yang artinya berkinerja baik dan terjadi pening-katan kinerja pada tahun 2015 sebesar 3,02 menjadi 63,22. Perolehan kinerja tersebut >60 sampai 75 maka dapat dikatakan berki-nerja baik.
Perspektif keuangan terdapat sepuluh in-dikator penilaian. Terjadi peningkatan
per-8 spektif keuangan dari 27,75 di tahun 2014
menjadi 30,75 atau naik sebesar tiga. Kenai-kan tersebut terjadi karena meningkatnya rasio laba terhadap aktiva produktif dan me-ningkatnya rasio laba terhadap penjualan. Hal-hal yang perlu diperhatikan terkait per-spektif keuangan, yaitu: (1) rasio aktiva lan-car terhadap utang lanlan-car masih tinggi yang menunjukkan adanya idle capacity produk-si, (2) rasio biaya operasi terhadap pendapat-an operasi masih tinggi, sehingga dapat di-katakan PDAM belum efisien dan efektif dalam mengelola biayanya, dan (3) jangka waktu penagihan piutang mencapai 76,83 hari sedangkan untuk nilai maksimal jangka waktu penagihan enam puluh hari.
Perspektif operasional terdapat sepuluh indikator penilaian. Perspektif operasional mengalami kenaikan dari 17,87 pada tahun 2014 menjadi 18,72. Kenaikan terjadi pada indikator produktivitas pemanfaatan instala-si produkinstala-si, namun PDAM Tirtamarta mainstala-sih banyak kinerja operasional yang belum maksimal, yaitu: (1) cakupan pelayanan yang mengalami penurunan dari 45,52% menjadi 44,29% pada tahun 2015, (2) PDAM baru mampu menyediakan air bersih sehingga penilaiannya dua dari tiga, (3) kon-tinuitas air ke pelanggan 23,99 jam, nilai ter-sebut belum maksimal. Kontinuitas air ke pelanggan harus 24 jam nonstop tanpa kelu-han dari pelanggan maka dapat memperoleh nilai dua, (4) tingkat non revenue water ma-sih tinggi yaitu 38,25% pada tahun 2015, hal ini belum dapat dikatakan baik karena me-lebihi jumlah yang ditentukan yaitu 20%, (5) tingkat kecepatan penyambungan masih terdapat yang di atas enam hari dan (6) rasio karyawan per seribu pelanggan juga belum maksimal, yaitu 7,20 pada tahun 2015 se-dangkan nilai maksimal diberikan jika per-bandingannya tidak lebih dari enam.
Perspektif administrasi terdapat sepuluh indikator penilaian. Perspektif administrasi mengalami penurunan dari tahun 2014 se-besar 14,58 menjadi 13,75 di tahun 2015. Penurunan terjadi pada indikator tindak lan-jut atas rekomendasi hasil audit dan masih adanya kekurangan terkait Standar
Operasional Prosedur (SOP) yang hanya dipedomani sebagian.
2. BPPSPAM
Pengukuran BPPSPAM yang dikeluarkan oleh Kementerian Pekerjaan Umum (PU) merupakan penyempurnaan dari pengukuran yang sudah ada sebelumnya. BPPSPAM melakukan penilaian untuk mengukur sehat atau tidak sehatnya PDAM. Berdasarkan hasil pengukuran kinerja BPPSPAM dari tahun 2014−2015 PDAM Tirtamarta berkinerja sehat. Pengukuran kinerja secara ringkas dapat di lihat pada tabel di bawah ini.
Tabel Kinerja BPPSPAM PDAM Tirtamarta Perspektif Tahun 2014 2015 Keuangan 0,920 0,920 Pelayanan 0,725 0,800 Operasi 1,080 1,150 SDM 0,480 0,480 Jumlah 3,205 (sehat) 3,350 (sehat) Sumber: PDAM Tirtamarta Yogyakarta
Pengukuran kinerja BPPSPAM secara ringkas pada tahun 2014 mencapai 3,205 dan tahun 2015 mencapai 3,350 maka dikatakan bahwa PDAM Tirtamarta berkinerja sehat karena pencapaian kinerja berada di atas 2,8.
Perspektif keuangan terdiri dari lima indikator penilaian. Capaian perspektif keuangan Perspektif keuangan tahun 2015 sama dengan tahun 2014 yaitu sebesar 0,920. Hal-hal yang perlu diperhatikan dari perspektif keuangan yaitu ROE memperoleh nilai 8,04% sehingga memperoleh nilai empat dari nilai maksimal lima jika ROE minimal 20%, tingginya rasio operasi mencapai 0,93 sehingga memperoleh nilai dua dari nilai lima jika rasio operasi kurang dari 0,50 serta kecilnya rasio kas yaitu 60,36% sehingga memperoleh nilai tiga dari nilai maksimal lima diberikan jika rasio kas minimal 100%. ROE sebesar 8,04% dan rasio operasi sebesar 0,95 menunjukkan PDAM belum efisien dan efektif dalam
me-9 ngelola sumber daya keuangan dan ekuitas
yang ada guna menghasilkan laba. Hal ini disebabkan karena tingginya non revenue water sehingga potensi pendapatan air yang dapat ditagihkan hilang dan biaya opera-sional tinggi.
Perspektif pelayanan terdiri dari lima in-dikator penilaian. Capaian perspektif pela-yanan tahun 2015 sebesar 0,800 mengalami kenaikan sebesar 0,075 dari tahun 2014 se-besar 0,725. Kenaikan tersebut terjadi ka-rena indikator kualitas air pelanggan yang memenuhi syarat naik dari 75% menjadi 89,74% sehingga nilainya menjadi lima. Kenaikan tersebut terjadi karena indikator kualitas air pelanggan yang memenuhi sya-rat naik dari 75% menjadi 89,74% sehingga nilainya menjadi lima. Beberapa aspek yang belum terpenuhi dari perspektif pelayanan, yaitu: belum terpenuhinya cakupan teknis, pertumbuhan pelanggan, serta konsumsi air domestik.
Perspektif operasi terdiri dari lima aspek penilaian. Capaian perspektif operasi tahun 2015 sebesar 1,150 mengalami kenaikan se-besar 0,070 dibandingkan dengan tahun 2014 sebesar 1,080 karena adanya kenaikan pada efisiensi produksi dari 81,62% atau memperoleh nilai empat menjadi 93,05% sehingga memperoleh nilai lima pada tahun 2015. Beberapa hal yang belum maksimal dalam aspek operasi, yaitu: meningkatnya tingkat kehilangan air, jumlah pelanggan yang dilayani dengan tekanan di atas 0,7 bar menurun, serta tingkat pergantian meter air belum maksimal.
Perspektif sumber daya manusia terdiri dari tiga aspek penilaian. Capaian perspektif sumber daya manusia tahun 2014 dan 2015 sama yaitu sebesar 0,480. Indikator rasio diklat pegawai mengalami penurunan dari 65,98% atau nilai empat pada tahun 2014 menjadi 45,49% atau nilai tiga di tahun 2015. Namun, rasio biaya diklat pegawai mengalami kenaikan dari 2,08% atau nilai satu di tahun 2014 menjadi 2,69% atau nilai dua tahun 2015. Rasio diklat pegawai mau-pun alokasi biaya diklat terhadap biaya pe-gawai tersebut belum optimal. Nilai mak-simal lima diberikan jika rasio diklat
pega-wai minimal 80% dari total pegapega-wai dan realisasi biaya diklat minimal 10% dari bia-ya pegawai.
Kelemahan Pengukuran Kinerja Berda-sarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPPSPAM
Dari penjabaran penilaian kinerja yang digu-nakan oleh PDAM Tirtamarta saat ini, maka ditemukan beberapa kelemahan, yaitu:
1. Kelemahan Kepmendagri Nomor 47 Ta-hun 1999
a) Pengukuran yang dilakukan tidak se-cara lengkap mencakup perspektif da-lam balanced scorecard.
Perspektif Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 terdapat tiga aspek peng-ukuran, yaitu: (1) perspektif keuang-an, (2) operasional dan (3) adminis-tratif. Dari ketiga aspek tersebut yang sesuai dengan perspektif balanced scorecard yaitu perspektif keuangan dan operasional. Perspektif operasio-nal di Kepmendagri dapat dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal di balanced scorecard. Sedangkan un-tuk perspektif administrasi tidak dapat dimasukkan dikarenakan perspektif tersebut lebih mengacu kepada kepa-tuhan dalam pelaporan. Balanced sco-recard tidak melakukan pengukuran terkait kepatuhan. Pengukuran Kep-mendagri juga tidak memasukkan per-spektif sumber daya manusia sebagai ukuran keberhasilan.
b) Pengukuran terkait kontinuitas air pembobotannya tidak sesuai.
Berdasarkan hasil wawancara de-ngan Sekretaris SPI di PDAM Tirta-marta terkait pengukuran di Kepmen-dagri Nomor 47 Tahun 1999 tentang kontinuitas air PDAM, pemberian bo-bot nilainya dirasa kurang tepat dika-renakan pemberian skor maksimal ha-nya dua. Adaha-nya seratus keluhan pe-langgan ataupun satu keluhan dapat menurunkan nilai pengukuran. Pem-berian nilai maksimal jika dalam satu tahun tidak terdapat satu pun keluhan
10 pelanggan dan hal tersebut sangat
ti-dak mungkin terjadi.
c) Tidak disesuaikan dengan kondisi perusahaan
Pengukuran kinerja yang diguna-kan PDAM Tirtamarta Yogyakarta berlaku untuk seluruh PDAM di Indo-nesia dan wajib diterapkan. Masing-masing PDAM memiliki karakterisitik yang berbeda sehingga seharusnya se-lain memiliki pengukuran dari pihak eksternal PDAM juga lebih baik mem-punyai pengukuran dari sisi internal-nya.
d) Tidak disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan
e) Sistem kompensasi belum berdasar pada sistem pengukuran kinerja 2. Kelemahan BPPSPAM
a) Tidak disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan
b) Sistem kompensasi belum berdasar pada sistem pengukuran kinerja Meskipun memiliki kelemahan, na-mun pengukuran berdasarkan BPPSPAM lebih mendekati pengukuran balanced scorecard dengan alasan:
a) Penggunaan perspektif pada BPP-SPAM sudah dikelompokkan berda-sarkan perspektif balanced scorecard.
Perspektif yang digunakan dalam BPPSPAM sudah mengikuti perspek-tif balanced scorecard yang ada em-pat, yaitu: (1) perspektif keuangan, (2) layanan, (3) operasional dan (4) sum-ber daya manusia. Aspek layanan me-ngacu pada perspektif pelanggan, as-pek operasional mengacu pada per-spektif proses bisnis internal, dan as-pek sumber daya manusia mengacu pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
b) Indikator kinerja yang digunakan ti-dak terlalu banyak yaitu delapan belas indikator.
Menurut Kaplan dan Norton indi-kator yang baik yaitu antara 18 sampai 24 indikator dengan tetap menyesuai-kan dengan kondisi perusahaan. Indi-kator BPPSPAM sebanyak delapan
belas indikator dan itu sudah sesuai dengan kriteria menurut Kaplan dan Norton.
c) Pengukuran kinerja sudah mencoba menggabungkan antara lag indicators dan lead indicators.
Kaplan dan Norton (1996) menya-takan bahwa sistem pengukuran ki-nerja yang baik harus terdiri dari lag indicators dan lead indicators. Lag indicators dalam pengukuran kinerja BPPSPAM yaitu terkait perspektif keuangan dan pelanggan. Sedangkan lead indicators terkait perspektif pro-ses operasional dan sumber daya ma-nusia.
d) Adanya perspektif sumber daya manu-sia yang merupakan adopsi dari per-spektif pertumbuhan dan pembelaja-ran.
Pengukuran kinerja dengan BPP-SPAM sudah memasukkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu dinyatakan dalam perspektif sumber daya manusia. Perspektif ini sudah mencoba memasukkan aspek sumber daya manusia sebagai pengukuran ki-nerja.
Pengukuran Kinerja Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPPSPAM Belum Komprehensif
Berdasarkan kelemahan-kelemahan yang periset dapat dari pertanyaan riset nomor dua, maka pengukuran yang dilakukan be-lum komprehensif, yaitu berdasarkan bebe-rapa penjelasan berdasarkan Kepmendagri dan BPPSPAM sebagai berikut:
1. Tidak disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan
Pengukuran kinerja selama ini yang diacu oleh PDAM Tirtamarta tidak dida-sarkan pada visi, misi, dan strategi di PDAM. Pengukuran yang dilakukan ha-nya sebatas untuk mengukur baik atau tidaknya PDAM dievaluasi dari Kepmen-dagri Nomor 47 Tahun 1999 dan untuk sehat atau tidaknya dievaluasi berdasar-kan BPPSPAM. Sedangberdasar-kan pengukuran
11 kinerja yang baik yaitu dengan melihat
visi, misi, dan strategi perusahaan. 2. Sistem kompensasi di perusahaan tidak
dihubungkan dengan pengukuran kinerja Sistem kompensasi PDAM Tirtmarta ti-dak dihubungkan dengan pengukuran ki-nerja yang digunakan. PDAM tidak me-miliki individual scorecard dan hanya berdasarkan pada absensi menggunakan finger print dan asben manual di masing-masing bagian. Pemberian insentif di sini bukan berdasarkan dari pencapaian target yang didapat namun lebih kepada insentif berdasarkan jabatan yang dimiliki. Se-hingga jika suatu karyawan atau divisi berhasil mencapai target tidak ada sistem kompensasi yang jelas dan terukur untuk memberikan reward atas pencapaian ter-sebut.
Pengukuran Kinerja PDAM Tirtamarta Berdasarkan Balanced Scorecard
Periset mengevaluasi sistem pengukuran ki-nerja berdasarkan empat perspektif balan-ced scorecard pada PDAM Tirtamarta Yog-yakarta dengan mengevaluasi PDAM Tirta-marta sebagai perusahaan sektor publik yang memberikan penilaian puncak pada perspektif pelanggan dengan tidak menge-sampingan perspektif keuangan. Berikut ia-lah evaluasi PDAM Tirtamarta sebagai pe-rusahan publik dengan perspektif balanced scorecard.
1. Perspektif pelanggan
PDAM merupakan organisasi sektor pub-lik, oleh karena itu fokus utamanya terkait pelayanan yang diberikan agar dapat mem-berikan kepuasan kepada pelanggan atau masyarakat. PDAM Tirtamarta memiliki strategi untuk menambah pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Ber-dasarkan data tahun 2014 dan tahun 2015 penambahan pelanggan PDAM tidak meme-nuhi target yang ditentukan oleh BPPSPAM yaitu sebesar 10% per tahun. Pelanggan tahun 2014 berdasarkan data BPPSPAM bertambah sebesar 0,07% dan tahun 2015 sebesar 0,31%. PDAM Tirtamarta sudah melakukan survei kepuasan pelanggan de-ngan AKATIRTA di Magelang.
Berdasar-kan hasil kuesioner tahun 2015 menyataBerdasar-kan komponen pelayanan jasa oleh PDAM Tir-tamarta kepada pelanggan menyatakan puas dengan Customer Survey Indeks (CSI) se-besar 74,7%. Terkait komponen pelayanan produk pelanggan memberikan penilaian sangat puas dengan CSI sebesar 76,99%. Masih terdapat beberapa hal yang perlu di-pertahankan yaitu terkait kemudahan dalam proses pendaftaran pelanggan baru dan ke-terampilan karyawan dalam menangani pro-ses pembayaran rekening. Sedangkan kiner-ja yang perlu ditingkatkan yaitu terkait kiner-jasa PDAM mengenai kemudahan dalam pemba-yaran rekening, waktu pelaksanaan perbaik-an, keandalan sistem perbaikan dan peme-liharaan, serta keandalan water meter air.
Hasil kuesioner yang diberikan periset kepada pelanggan juga menyatakan pelang-gan puas denpelang-gan variabel pendistribusian air, pencatatan meter PDAM dan pembayaran di PDAM. Variabel terkait kualitas produksi, pe-nanganan pengaduan dan tarif ke pelanggan PDAM menyatakan cukup puas. Hal ini dika-renakan kualitas produksi air di PDAM yang didistribusikan ke pelanggan terkadang berbau dan kualitas air belum belum berkualitas air mi-num. Penanganan pengaduan beberapa pelang-gan menyatakan kurang puas karena prosenya lama dan petugas penanganan pengaduan tidak langsung respon datang ke pelanggan. Padahal PDAM merupakan organisasi sektor publik yang seharusnya memberikan pelayanan ter-baik merupakan tujuan utama.
2. Perspektif keuangan
Perspektif keuangan merupakan hal yang tak kalah penting, karena dengan kondisi keuangan yang tidak baik dapat berpengaruh kepada kepuasan pelanggan. PDAM masuk dalam kategori perusahaan sustain yaitu di-tandai dengan terus melakukan investasi pe-nambahan instalasi sambungan air dengan total nilai pada tahun 2014 Rp3.889.711.023 dan tahun 2015 sebesar Rp4.932.118.242. Tu-juannya untuk meningkatkan pendapatan dan kepuasan pelanggan pada akhirnya.
PDAM memiliki strategi untuk mening-katkan pendapatan dengan penambahan langgan baru, cakupan wilayah pelayanan, pe-nyesuaian tarif dan pasang baru murah. Cara
12 tersebut diharapkan dapat meningkatkan
pen-dapatan PDAM Tirtamarta. Namun, berdasar-kan laporan PDAM penambahan pelanggan baru jumlahnya tidak signifikan dan tidak men-capai target yang di buat oleh BPPSPAM yaitu 10% per tahun. Cakupan wilayah pelayanan PDAM sampai tahun 2015 sebesar 44,29% di bawah target BPPSPAM yaitu 80%. Penye-suaian tarif sudah dilakukan berdasarkan wa-wancara dengan Kepala Bagian Pelanggan namun kenyataannya masih terdapat pelang-gan yang mengeluh tentang mahalnya pem-bayaran rekening air. PDAM membuat prog-ram pasang baru murah bagi pelanggan yang kurang mampu yang tarif awal pemasangan Rp500.000, pelanggan cukup membayar sebe-sar Rp300.000 dan pembayaran dapat di ang-sur.
Kapasitas produksi air PDAM Tirtamarta sudah mencukupi untuk pelanggan hal ini dapat dilihat dari jumlah air yang di pro-duksi dan yang terjual. Namun, tingginya tingkat kehilangan air pada saat produksi dan distribusi menyebabkan biaya operasional PDAM menjadi tinggi yaitu Rp42.157.399.239 tahun 2014 dan tahun 2015 Rp39.648.120.435. Hasil rasio keuangan PDAM Tirtamarta me-nunjukkan ROI tahun 2014 sebesar 4,05% dan tahun 2015 sebesar 5,16%. Pemakaian total sumber daya perusahaan tahun 2015 lebih efektif dibandingkan tahun 2014. Semakin tinggi jumlah rasio ROI mengindikasikan pe-rusahaan semakin baik. Rasio ini berfungsi un-tuk mengetahui jumlah rupiah laba bersih dari setiap rupiah yang dikeluarkan untuk investasi. ROE di PDAM Tirtamarta Yogyakarta tahun 2014 sebesar 9,4% dan tahun 2015 sebesar 13%. Peningkatan ini dikarenakan adanya pe-ningkatan dari pendapatan lain-lain dan adanya penurunan dari beban operasional. Semakin besar ROE perusahaan maka semakin efektif bagi perusahaan.
Rasio utang terhadap aset menunjukkan tahun 2014 sebesar 35,6%% dan tahun 2015 sebesar 35,7%. Terjadi kenaikan rasio utang terhadap aset meskipun sedikit dan perusahaan tetap mampu untuk menutupi kewajiban jang-ka pendek dan kewajiban lain-lain yang dimili-kinya. Semakin tinggi rasio hutang terhadap aset maka semakin baik, dikarenakan aset/
aktiva yang dimiliki perusahaan dapat menu-tupi kewajibannya. Rasio utang terhadap mo-dal tahun 2014 sebesar 77% dan tahun 2015 78%. Hal ini mengindikasikan PDAM sudah dapat membayar seluruh utang yang dimiliki dengan modal yang ada. Semakin tinggi rasio ini mengindikasikan modal yang dimiliki per-usahaan dapat menutupi kewajiban yang dimi-likinya.
Rasio likuiditas PDAM yang dihitung de-ngan rasio lancar menunjukkan kemampuan perusahaan untuk melunasi kewajiban jangka pendeknya tahun 2014 sebesar 1,54 dan tahun 2015 sebesar 1,51. Hal ini mengindikasikan rasio lancar perusahaan kurang baik karena be-rada di bawah dua. Semakin tinggi rasio lancar yang dimiliki perusahaan semakin baik karena mengindikasikan aktiva lancar yang dimiliki perusahaan dapat membayar kewajiban lan-carnya. Rasio kas yaitu perbandingan antara kas dan setara kas dengan utang lancar yang diharapkan dapat segera dicairkan menjadi uang kas. Rasio kas tahun 2014 sebesar 94,8% dan tahun 2015 sebesar 60,4%. Semakin besar rasio kas diperusahaan semakin baik, karena perusahaan memiliki kemampuan untuk mem-bayar utang lancarnya dengan baik.
Rasio aktivitas dihitung menggunakan efek-tivitas penagihan rata-rata dan periode penagi-han rata-rata. Rasio efektivitas penagipenagi-han tahun 2014 sebesar 94,62% sedangkan tahun 2015 sebesar 98,51%. Peningkatan ini dikarenakan adanya denda bagi pelanggan yang tidak mela-kukan pembayaran secara tepat waktu dan ada-nya pemisahan loket pembayaran bagi pelang-gan yang terlambat membayar. Untuk periode penagihan rata-rata di PDAM tahun 2014 sebe-sar 67,47 hari dan tahun 2015 sebesebe-sar 73,52 hari. Peningkatan jumlah hari dalam penagihan rata-rata semakin besar kemungkinan piutang tak tertagih.
Berdasarkan hasil kuesioner terkait per-spektif keuangan menggunakan lima variabel, yaitu: pendapatan, beban, laba, aset, dan ekui-tas merupakan hal penting. PDAM menyadari bahwa kinerja keuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi sektor publik karena berkaitan dengan kemampuan PDAM dalam menjalankan operasionalnya. Hasil akhirnya ialah kepuasan pelanggan.
13 3. Perspektif proses bisnis internal
Proses bisnis internal PDAM terdiri dari tiga kegiatan utama yaitu proses inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Proses ino-vasi yang dilakukan PDAM yaitu penyedia-an dpenyedia-an penyalurpenyedia-an air bersih ke pelpenyedia-anggpenyedia-an. PDAM melakukan inovasi pelayanan yang diberikan terkait sistem pembayaran yang tidak hanya dapat dilakukan di loket PDAM, namun dapat melalui bank atau kantor pos. PDAM juga melakukan inovasi terkait pe-nambahan jumlah air dengan mengambil dari air Sungai Kulonprogo yang rencannya akan terlaksana akhir 2017.
Proses operasi dilakukan PDAM dengan mengambil sampel untuk diuji kualitasnya dari berbagai sumber mata air yang ada. Tu-juannya agar menghasilkan air yang ber-kualitas, memenuhi standar dan syarat kese-hatan. Namun, kualitas air di PDAM belum memenuhi standar kualitas air minum dan hanya sebatas air bersih. Selain itu, proses operasi dilakukan PDAM yaitu penambahan jaringan pendistribusian air ke pelanggan, agar seluruh penduduk Kota Yogyakarta se-mua terpenuhi. Namun hal ini terkendala biaya untuk pemasangan di daerah-daerah yang belum teraliri pipa PDAM. Karena pe-masangan pipa-pipa jaringan baru mem-butuhkan dana yang lebih.
Proses purna jual PDAM dilakukan deng-an memberikdeng-an kemudahdeng-an dalam menga-duan keluhan, pemantauan pasokan air ke pelanggan dan seberapa tanggap PDAM Tirtamarta apabila terjadi gangguan terkait aliran air ke pelanggan. Pengaduan tahun 2014 dapat ditangani sebesar 97,45% dan tahun 2015 seratus persen tertangani.
Hasil kuesioner yang terkait perspektif proses bisnis internal dengan variabel ino-vasi, operasi dan layanan purna jual meru-pakan hal yang penting bagi PDAM karena berkaitan langsung dengan proses operasio-nal perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembe-lajaran
Terkait perspektif pertumbuhan dan pembe-lajaran pada PDAM Tirtamarta telah melaku-kan pelatihan dan pendidimelaku-kan, baik dilakumelaku-kan
oleh internal PDAM maupun bekerja sama dengan pihak ketiga. Pendidikan dan pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan produktivitas sumberdaya manusia PDAM dalam penguasaan teknologi dan sistem infor-masi yang baru. PDAM memberikan fasilitas kepada karyawannya untuk melanjutkan pen-didikan ke jenjang yang lebih tinggi dengan memberikan bantuan terkait biaya pendidikan. Selain itu PDAM juga melakukan diklat-diklat serta memotivasi para karyawan agar mening-katkan produktivitas demi tercapainya pelaya-nan yang terbaik bagi pelanggan. PDAM Tirta-marta tahun 2014 jumlah pegawai yang meng-ikuti diklat sebanyak 159 karyawan, sedangkan tahun 2015 sebanyak 111 karyawan. Biaya dik-lat terhadap biaya pegawai mengalami penu-runan tahun 2015 karena jumlah pegawai yang mengikuti diklat juga menurun.
Hasil dari kuesioner karyawan menunjuk-kan bahwa kemampuan karyawan, sistem in-formasi, dan iklim organisasi merupakan hal yang penting bagi perusahaan karena merupa-kan kerangka dasar yang paling mendasari dari perusahaan.
Selain melakukan penilaian terkait empat perspektif balanced scorecard, periset juga membuat balanced scorecard yang tidak sebatas sistem pengukuran kinerja namun lebih ke perencanaan stratejik dengan me-nentukan tujuan stratejik dan targetnya. Menggunakan tahun dasar 2015 untuk mela-kukan target dan proyeksi untuk tahun 2016 sampai 2021. Dari asumsi yang dibuat diha-rapkan dapat meningkatkan produksi air per tahun naik 5%, air terjual naik 7,5% sehingga persentase kehilangan air dapat menurun se-besar 1% per tahun. Target jumlah pelanggan dapat meningkat dua ratus SL, cakupan pe-layanan naik 2% per tahun, pendapatan air naik 7,5% per tahun dan pendapatan non air naik 2% per tahun sehingga pendapatan usaha dapat meningkat.
Target terkait biaya periset menargetkan meningkat 5% per tahun dikarenakan masih banyaknya jumlah air yang hilang pada saat produksi dan distribusi serta saat pembersihan pipa, harapannya dengan pendapatan naik 9,5% serta biaya naik 5% akan menurunkan rasio operasi sebesar 2%. Target terkait aset
di-14 harapkan dapat naik 3% per tahun yang
di-harapan dapat meningkatkan ROA sebesar 3% dan peningkatan ekuitas 10% per tahun dapat meningkatkan ROE 2% per tahun. Dengan meningkatkan kinerja diperusahaan diharap-kan dapat meningkatdiharap-kan kepuasan pelanggan yang merupakan tujuan utama dari perusahaan sektor publik
PENUTUP
Penutup dalam riset ini terdiri dari tiga bagi-an yaitu: kesimpulbagi-an, sarbagi-an dbagi-an keterbatas-an.
KESIMPULAN
1. Pengukuran kinerja yang selama ini digu-nakan oleh PDAM Tirtamarta Yogya-karta yaitu berdasar pada Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPPSPAM berfungsi hanya sebatas pengukuran ki-nerja dan belum secara komprehensif dan terintegrasi sebagai sistem manajemen stratejik yang dapat dijabarkan dalam visi, misi, dan strategi. Pengukuran terse-but tidak dijabarkan dari visi, misi, dan strategi di PDAM namun berlaku secara umum untuk PDAM di seluruh Indone-sia.
Pengukuran berdasarkan Kepmen-dagri Nomor 47 Tahun 1999 sebatas un-tuk mengukur baik atau tidaknya PDAM dilihat dari perspektif keuangan, opera-sional dan administrasi. Sedangkan untuk penyempurnaan pengukuran yang ada Kementerian Pekerjaan Umum tahun 2009 mengeluarkan BPPSPAM untuk menilai sehat atau tidaknya PDAM deng-an menggunakdeng-an empat perspektif, yaitu: keuangan, layanan, operasi dan sumber daya manusia. Kedua pengukuran terse-but berlaku untuk seluruh PDAM di In-donesia sehingga tidak disesuaikan deng-an kondisi masing-masing PDAM. Peng-ukuran yang dilakukan lebih berfokus pada PDAM sebagai perusahaan sektor bisnis, sedangkan PDAM merupakan perusahaan sektor publik. Sehingga seha-rusnya pengukuran yang dilakukan lebih berfokus pada perspektif pelanggan seba-gai pengguna jasa PDAM.
2. Kelemahan dari sistem pengukuran yang digunakan oleh PDAM Tirtamarta, yaitu berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Ta-hun 1999 adalah sebagai berikut:
a) Pengukuran yang dilakukan belum mencakup semua perspektif dalam ba-lanced scorecard
b) Pengukuran terkait kontinuitas air pembobotannya tidak sesuai
c) Tidak disesuaikan dengan kondisi pe-rusahaan
d) Tidak disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan
e) Sistem kompensasi belum berdasar pada pengukuran kinerja
Kelemahan sistem pengukuran kinerja berdasarkan BPPSPAM ialah sebagai be-rikut:
a) Tidak disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan
b) Sistem kompensasi belum berdasar pada pengukuran kinerja
3. Pengukuran kinerja yang selama ini digu-nakan PDAM Tirtamarta berdasarkan ke-pada kedua pengukuran tersebut belum mampu mengukur keberhasilan dari stra-tegi yang dibuat. Pengukuran tidak di-kaitkan dengan visi, misi, dan strategi serta target yang jelas dan hanya sebatas untuk mengukur sehat atau tidaknya PDAM serta baik atau tidaknya PDAM. Hubungan sebab akibat antar perspektif belum terlihat. PDAM Tirtamarta belum menghubungkan sistem pengukuran ki-nerja dengan sistem kompensasi yang di-harapkan dengan adanya sistem kom-pensasi yang jelas mendorong karyawan untuk termotivasi dalam bekerja. Adanya sistem kompensasi dengan pengukuran kinerja diharapkan karyawan dapat lebih bekerja dengan baik sehingga akan ber-dampak pada pelayanan yang diberikan kepada pelanggan. PDAM juga tidak me-miliki target-target yang jelas terkait pen-capaian yang ingin didapatkan dan hanya melihat dari anggaran dan realisasi untuk pencapaiannya.
4. Pengukuan kinerja berdasarkan balanced scorecard
15 Perspektif pelanggan merupakan
uku-ran puncak pencapaian utama dalam PDAM Tirtamarta. Kepuasan pelang-gan merupakan hal yang penting kare-na PDAM merupakan perusahaan sektor publik. PDAM Tirtamarta me-miliki strategi untuk menambah pe-langgan baru dan mempertahankan pelanggan lama. PDAM Tirtamarta telah melakukan pengukuran kepuas-an pelkepuas-anggkepuas-an dengkepuas-an bekerja sama melalui pihak ketiga dhasilnya ialah puas.
b) Perspektif keuangan
PDAM terus melakukan investasi ter-utama pada jalur-jalur pendistribusian air PDAM untuk meningkatkan pema-kaian air bersih sehingga dapat me-ningkatkan pendapatan perusahaan. Periset juga melakukan pengukuran de-ngan rasio-rasio keuangan untuk me-ngetahui kemampuan perusahaan yaitu dengan rasio profitabilitas, sol-vabilitas, likuiditas, dan aktivitas. Ha-silnya PDAM mampu untuk mem-bayar kewajiban jangka pendeknya dengan aset dan modal yang dimiliki. c) Perspektif proses bisnis internal
Proses bisnis internal di PDAM ada tiga, yaitu: proses operasi, inovasi dan layanan purna jual. Proses inovasi di-lakukan terkait pelayanan dan penam-bahan sambungan baru. Proses operasi dilakukan dengan mengambil sampel untuk diuji kualitasnya, sedangkan un-tuk proses purna jual yaitu terkait pe-layanan keluhan pelanggan di PDAM. d) Perspektif pertumbuhan dan
pembela-jaran
Terkait perspektif pertumbuhan dan pembelajaran pada PDAM Tirtamarta telah melakukan pelatihan dan pendidi-kan, baik dilakukan oleh internal PDAM maupun bekerja sama dengan pihak ke-tiga. Pendidikan dan pelatihan ini bertu-juan untuk meningkatkan kemampuan dan produktivitas sumberdaya manusia di PDAM dalam penguasaan teknologi dan sistem informasi yang baru. PDAM memberikan fasilitas kepada
karyawan-nya untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi dengan mem-berikan bantuan terkait biaya pendi-dikan. Selain itu PDAM juga melakukan diklat-diklat serta memotivasi para kar-yawan agar meningkatkan produktivitas demi tercapainya pelayanan yang terbaik bagi pelanggan.
SARAN
Setelah melakukan riset dan mengevaluasi PDAM Tirtamarta, berikut beberapa saran yang dapat periset ajukan untuk PDAM Tir-tamarta Yogyakarta:
1. PDAM sebagai perusahaan sektor publik seharusnya pengukuran yang dilakukan lebih mengacu pada sektor publik. Peng-ukuran yang dilakukan lebih menitik-beratkan pada perspektif pelanggan seba-gai pengguna jasa PDAM.
2. PDAM Tirtamarta sebaiknya membuat sasaran atau target lebih jelas yaitu pen-capain dalam bentuk angka-angka yang jelas agar mudah diukur pencapaian targetnya. Sebagai contoh PDAM ingin menargetkan kenaikan produksi air 5% per tahun, pendapatan 10% per tahun dan lain sebagainya. Sehingga target dapat dengan mudah untuk di jabarkan.
3. Sebaiknya PDAM Tirtamarta selain me-miliki pengukuran dari pihak eksternal yaitu dari Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPPSPAM, PDAM juga harus memiliki pengukuran dari sisi internal-nya. Tujuannya agar pengukuran yang di-lakukan dapat disesuaikan dengan visi, misi, strategi dan target di PDAM. 4. PDAM Tirtamarta hendaknya
menerap-kan sistem kompensasi bagi para kar-yawannya sebagai dasar dari pengukuran kinerja dengan membuat kartu individual scorecard bagi masing-masing karyawan dengan harapan untuk memotivasi karya-wan dalam bekerja.
KETERBATASAN
Keterbatasan dari riset yang dilakukan, yai-tu:
16 1. Keterbatasan akses data, yaitu terkait
data karyawan dan laporan keuangan yang tidak dapat periset dapatkan.
2. Rencana awal jumlah responden yang diwawancarai terdapat delapan respon-den, namun karena adanya kesibukan da-ri direktur umum dan direktur teknik, periset tidak dapat melakukan wawan-cara.
3. Keterbatasan waktu terkait pengambilan sampel pelanggan. Sebaiknya periset me-lakukan pengambilan sampel door to door kepada pelanggan agar lebih mem-berikan keleluasaan dalam memmem-berikan jawaban.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 12 Terjemahan. Tangerang: Karis-ma Publishing Group.
Kaplan, Robert S and David P Norton. 1992. “The Balanced Scorecard Measu-res That Drive Performance.” Harvard Business School Press. Page 72-78. Kaplan, Robert S and David P Norton. 1996.
“Measuring Business Strategy” Boston Harvard Business School Press. Page 43-126.
Mahmudi. 2010. Manajemen Kinerja Sektor Publik (Edisi 2). Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Mahsun, Mohamad. 2009. Pengukuran Ki-nerja Sektor Publik (3th ed). Yogya-karta: BPFE.
Niven, Paul R. 2002. Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximing Performance and maintaining Results. New York: John Wiley & Sons. Page 71-95.
PDAM Tirtamarta Yogyakarta. 2015. Laporan Kinerja PDAM Tirtamarta. Yogyakarta: PDAM Tirtamarta
Sekaran, Uma dan Roger Bougie. 2013. Research Methods for Business, Sixth Edition. Penerbit Willey.
Sugiyono. 2016. Metode Riset Kombinasi (Mix Methods). Penerbit CV. Alfabeta: Bandung.
Supriyono., R.A. 1999. Akuntansi Manaje-men 1: Konsep Dasar Akuntansi Mana-jemen dan Proses Perencanaan. Yogya-karta: BPFE
