STRATEGI PENGELOLAAN SUMBERDAYA MANUSIA YANG TERINTEGRASI DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN LINGKUNGAN GLOBAL Rochmi Widayanti

PERUBAHAN LINGKUNGAN GLOBAL

Rochmi Widayanti

Rochmi Widayanti, SE, MSi adalah Staf Pengajar Program Studi : Manajemen (S1) Fakultas Ekonomi (FE) Universitas Islam Batik (UNIBA) Surakarta. Alamat kantor :; Jl. Agus Salim No. 10 Surakarta. Telp. (0271) 714751.

ABSTRACT

A. PENDAHULUAN

Perubahan lingkungan bisnis yang

sangat cepat dan komplek seperti demografi,

geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup,

serta dampak globalisasi, mengharuskan

organisasi untuk beradaptasi secara cepat

dengan lingkungan yang turbulens dengan

bersikap proaktif. Artinya manajeman SDM

harus mampu mengantisipasi berbagai

perkembangan yang sedang dan akan terjadi,

kemudian melakukan berbagai tindakan

untuk menjawab tantangan tersebut, yang

pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan

kompetitif yang tidak dimiliki oleh organisasi

lainnya, mengingat bentuk-bentuk kompetisi

tradisional seperti biaya produksi rendah,

peningkatan teknologi, kecepatan distribusi,

efisisensi produk serta pengembangan produk

yang berkualitas akan mudah ditiru oleh

pesaing

Departemen MSDM harus berperan

sebagai mitra bagi manajemen fungsional

lainnya atau dengan manajer lini, artinya

M S D M h a r u s t e r l i b a t a k t i f d a l a m

perencanaan, pengelolaan serta pengendalian

organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan

pengembangan SDM. Perubahan peran

tersebut dari sistem kerja yang responsive

menjadi proaktif, dan struktur fungsional ke

struktur yang lebih fleksibel dan melaksankan

kebijakan strategis. Hal ini membuat sumber

daya manusia mempunyai peran penting

untuk kesuksesan bisnis yang dikaitkan

dengan peningkatan laba, kemampuan

bersaing, daya adaptasi juga fleksibelitas.

Berbagai perubahan yang terjadi

menuntut organisasi untuk membuka diri

terhadap tuntutan perubahan dan berupaya

menyusun strategi dan kebijakan yang selaras

Human resources planning is a management process in determining

organizational human resources movement from the exiting position to expected

position in the future, on the other hand, human resources strategy is unity of process

and activity wich is done toghether among HRD Manager and line managers.

The purpose of HR integration is to create HR demand prediction process

wichh emerges from strategic and operational planning quantitatively compared to

HR supply or available from HR existing programs.

Further more HR planning to be integrated with the specific strategy so that

the goal can be achieved effectively.

dengan perubahan lingkungan bisnis.

Manajemen sumber daya manusia merupakan

bidang strategis dari organisasi. Manajemen

SDM harus dipandang sebagai perluasan dari

pandangan tradisional untuk mengelola orang

secara efektif dan hal tersebut membutuhkan

pengetahuan tentang perilaku manusia dan

kemampuan untuk mengelolanya (Ulrich,

1991). Penyusunan strategi sumber daya

manusia harus relevan terhadap penyusunan

strategi bisnis sehingga dibutuhkan SDM

yang berkualitas dan berkompetensi tinggi.

Ghosal & Barlet menyebut adanya peran baru

sumber daya manusia gunan mendukung

kompetensi sumber daya manusia yang

dituntut oleh organisasi agar survive terhadap

perubahan yang mana membutuhkan

keterlibatan yang tinggi dari seluruh staff

SDM dalam organisasi. Selanjutnya lihat

gambar (1)

Dari gambar (1) penekanan pada

perubahan lingkungan bisnis memiliki

pengaruh terhadap perubahan peran SDM.

Untuk mendukung perubahan tersebut,

organisasi perlu melakukan repositioning

baik dalam hal perilaku dan kompetensi

sumber daya manusia sebagai bagian dari

repositioning peran SDM untuk dapat

meningkatkan keunggulan kompetitif

perusahaan atau organisasi. Selanjutnya

setelah proses repositioning perilaku dan

k o m p e t e n s i s u m b e r d a y a m a n u s i a

dilaksanakan maka diharapkan dapat

mencapai peran sumber daya manusia yang

strategis.

B. P E R M A S A L A H A N G L O B A L

MENGENAI SDM

Proses globalisasi berlangsung tanpa

henti, yang pada gilirannya menimbulkan

seperangkat masalah di seputar SDM, baik

dilingkungan organisasi publik maupun

swasta. Tidak dapat dihindari lagi kondisi

baru tersebut membutuhkan antisipasi secara

strategis, memerlukan adaptasi pada segala

segi. Dengan mempertimbangkan kondisi

tersebut, maka pembahasan akan dilanjutkan

dengn mencakup beberapa aspek penting

manajemen sumber daya manusia MSDM

yaitu: pentingnya SDM, kecenderungan

global, perubahan dan pergeseran dalam

fungsi manager serta antisipasi yang perlu

diperhatikan sumberdaya manusia di abad

21.

Sumber daya Manusia (SDM) adalah

faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun

bentuk serta tujuan organisasi dibuat

berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan

manusia dan dalam pelaksanaan misinya

dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi

manusia merupakan faktor strategis dalam

Perubahan

Lingkungan

Perubahan Peran SDM Perubahan Peran SDM Repositioning Perilaku Kompetensi Peran SDM strategis

"

" "

Gambar. 1

semua kegiatan institusi/organisasi. Peran

strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat

dielaborasi dari segi teori sumber daya,

d i m a n a f u n g s i o r g a n i s a s i a d a l a h

mengerahkan seluruh sumber daya atau

kemampuan internal untuk menghadapi

kepentingan pasar sebagai faktor eksternal

utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan

d i a t a s a d a l a h S D M s t r a t e g i s y a n g

memberikan nilai tambah sebagai tolok ukur

keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini

merupakan competitive advantage dari

organisasi. Dengan demikian, dari segi

sumber daya, strategi bisnis adalah

mendapatkan added value yang maksimum

yang dapat mengoptimumkan competitive

advantage.

B e r k e n a a n d e n g a n s e m a k i n

pentingnya posisi dan peran SDM dalam

organisasi , maka SDM tidak sekedar dipakai

sebagai tool of management atau sekedar

sebagai instrument dalam rangka mencapai

tujuan. SDM dipandang sebagai aset

organisasi yang tak ternilai harganya. Bahkan

khususnya untuk menyebutkan sosok SDM

yang handal digunakan terminologi human

capital. Kendati SDM telah dipandang

sebagai asset organisasi yang penting, akan

tetapi masih membutuhkan pengelolaan yang

baik, melalui Manajemen SDM .

Manajemen SDM berarti mengatur,

mengurus SDM berdasarkan visi organisasi

agar tujuan organisasi dapat dicapai secara

optimum. Karenanya MSDM juga menjadi

bagian dari ilmu Managemen (Management

science) yang mengacu pada kepada fungsi

managemen dalam pelaksanaan

proses-proses perencanaan perorganisasian, staffing,

memimpin dan mengendalikan. Fungsi

MSDM terkait dengan staffing dan personalia

dalam organisasi yang mencakup analisis

tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon

tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian

imbalan, penilaian dan pengembangan SDM.

Karena sebagian atau seluruh tugas

penempatan personalia yang tepat, orientasi

pelatihan, pemberian imbalan, promosi,

pendisiplinan serta penilaian kerja untuk

perbaikan kinerja merupakan tugas setiap

manajer maka scoope MSDM mencakup

seluruh tugas tentang SDM diemban oleh

s e t i a p M a n a j e r. D e s s l e r ( 2 0 0 0 )

mendifinisikan Manajemen SDM sebagai

berikut: 'Strategic Human Resource

Management is the linking of human recource

Management with Strategic role and

objectives in order to improve business

performance and develop organizational

cultures and foster innovation and flexibility”

Jelas bahwa para manager harus

mengaitkan pelakasanaan MSDM dengan

strategi organisasi untuk meningkatkan

kinerja, mengembangkan budaya korporasi

yang mendukung penerapan inovasi dan

flexibilitas. Mengingat aspek managemen

serta SDM sangat strategis dan luas, maka

MSDM melibatkan banyak aspek, terutama

faktor-faktor lingkungan internal organisasi

(kekuatan dan kelemahan ) serta lingkungan

eksternal (ancaman dan peluang). Tantangan

pemimpin/manager masa kini adalah

merespon perubahan-perubahan eksternal

agar faktor-faktor lingkungan eksternal

menjadi kuat dan kompetitif.

1.

Perubahan Eksternal

P e r u b a h a n e k s t e r n a l d a l a m

lingkungan bisnis meliputi tantangan

global yang berupa ekspansi global dan

persaingan akan penugasan internasional

(Noe, et Al, 1994), persaingan domestik

dan internasional (kinerja karyawan dan

pemberdayaan), karakteristik demografi

(gender, pendapatan, diversitas angkatan

kerja), karakteristik angkatan kerja

(tingkat pendidikan dan nilai budaya

k e r j a ) s e r t a t r e n d e k o n o m i d a n

organisasional yang meliputi: perubahan

skill dan pekerjaan, perubahan organisasi,

kemajuan teknologi, otomatisasi dan

robotis. Perubahan eksternal lebih banyak

melihat pada berbagai faktor di luar

o r g a n i s a s i y a n g m e m p e n g a r u h i

perubahan peran sumber daya manusia.

2. Perubahan Internal

P e r u b a h a n i n t e r n a l d a l a m

lingkungan bisnis meliputi permasalahan

manajemen puncak (nilai dan budaya,

hak, etika, dan program pengembangan,

s t r u k t u r o rg a n i s a s i o n a l , b u d a y a

organisasi, dan ukuran organisasional.

Menurut Noe, et al (1994) berbagai

perubahan internal tersebut meliputi:

a. Tantangan kualitas, yang berupa

p e n c i p t a a n p r o d u k d a n j a s a

berkualitas, tingginya tuntutan untuk

semakin kreatif, berani mengambil

resiko, dapat beradaptasi, mampu

bekerja dalam kelompok serta

b e r t a m b a h n y a t e k a n a n u n t u k

meningkatkan kualitas kerja dan

partisipasi kerja tim

b. Tantangan teknologi, yang berupa

perubahan struktural dan perubahan

peran sumber daya manusia,

b e r t a m b a h t e k a n a n u n t u k

membuktikan peran dari sumber daya

manusia dalam meningkatkan

kualitas sumber daya manusia dan

memberikan pelayanan terbaik

kepada divisi lain,semakin bervariasi

pengalaman dan latar belakang

karyawan yang aktif berkarya dalam

suatu organisasi

c. Tantangan sosial, yang berupaya

penanganan kompetensi karyawan

dan cara perusahaan menangani

konflik kerja. Makin meningkatkan

nya tekanan untuk mengukur

produktivitas kerja, karena adanya

benchmarking, maka organisasi harus

berlomba dalam meningkatkan

kinerja agar mampu bersaing di arena

bisnis global dan terakhir berubahnya

t e k a n a n d a r i p e n g h a r g a a n

berdasarkan lama pekerjaan ke

penghargaan berdasarkan prestasi

kerja.

D a l a m k e r a n g k a p e n g e m b a n g a n

Manajemen SDM secara global, terjadi

perubahan maupun pergeseran peran SDM

dalam wilayah organisasi swasta maupun

pemerintah. Pemaknaan peran yang berbeda

telah menjadikan organisasi berusaha

menempatkan SDM sebagai kekuatan untuk

menghadapi permasalahan organisasi yang

ada. Selanjutnya pergeseran peran SDM

tersebut dapat dijelaskan dalam tabel sebagai

berikut:

Dari tabel terlihat bahwa dengan adanya

perubahan lingkungan organisasi maka

konsentrasi seorang manager sumber daya

manusia dituntut untuk berubah. Hal ini akan

mengakibatkan tipe peran yang harus

diambil. Jika dalam lingkungan lama lebih

menekankan jangka pendek dan berorientasi

pada fungsi produksi, keuangan, dan

pemasaran maka dalam lingkungan baru

manajer sumber daya manusia dituntut

konsentrasi dalam jangka panjang dan

berorientasi pada sumber daya manusia.

Peran Manager SDM yang berubah akan

menuntut keterlibatan lebih besar pada staf

SDM untuk lebih berpartisipasi aktif dalam

proses perencanaan, pengambilan keputusan

dan pengendalian fungsi SDM (Bowen dan

Lower II, 1995).

Perubahan kondisi lingkungan secara

global menuntut peran manajer dalam

menetapkan strategi bisnis di masa yang akan

datang. Oleh karena itu perlu dibuat

program-program yang berorientasi pada current issues

dan mendukung rencana bisnis di masa

depan. Peramalan kebutuhan sumber daya

manusia dan perencanaan pemenuhan

kebutuhan sumber daya manusia merupakan

bagian dalam perencanaan SDM. Dalam

perkembangannya, perencanaan sumber daya

manusia juga meliputi pengumpulan data

yang dapat digunakan untuk mengevaluasi

keefektifan program-program yang sedang

berjalan dan memberikan informasi kepada

perencanaan bagi pemenuhan kebutuhan

untuk perbaikan dalam peramalan dan

program pada saat yang diperlukan. Sehingga

t u j u a n p e r e n c a n a a n S D M a d a l a h

memfasilitasi keefektifan organisasi yang

harus diintegrasikan dengan tujuan

perencanaan jangka pendek dan jangka

panjang dalam sebuah organisasi (Jackson &

Schuler, 1990).

C. STRATEGI PENGELOLAAN SDM

1. K o n s e p I n t e g r a s i d a n S t r a t e g i

Perencanaan SDM

P e r e n c a n a a n s u m b e r d a y a

manusia (HR Planning) merupakan

proses manajemen dalam menentukan

5

Tabel. 1

pergerakan sumber daya manusia

organisasi dari posisinya saat ini menuju

posisi yang diinginkan di masa depan

(Eric Vetter, et.al, 1990). Dari konsep

tersebut, perencanaan sumber daya

manusia dipandang sebagai proses linear

yaitu dengan menggunakan data dan

proses masa lalu (short-term) sebagai

pedoman perencanaan di masa depan

(long-term).

Sementara itu, yang dimaksud

dengan strategi sumber daya manusia

adalah seperangkat proses-proses dan

aktivitas yang dilakukan bersama oleh

manajer sumber daya manusia dan

manajer lini untuk menyelesaikan

masalah bisnis yang terkait dengan

manusia (people- related business issues).

Kegiatan strategi sumber daya manusia

didasarkan pada kerjasama antara sumber

daya manusia dan manajer lini dalam

mengelola sumber daya manusia yang

menekankan pada people-related business

concern, untuk mencapai tujuan strategi

b i s n i s y a n g d i t e t a p k a n , y a i t u

meningkatkan kinerja bisnis saat ini dan

m a s a d e p a n s e r t a m e n g h a s i l k a n

keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Dengan demikian, tujuan perencanaan

sumber daya manusia adalah memastikan

bahwa orang yang tepat berada pada

tempat dan waktu yang tepat, sehingga

dapat disesuaikan dengan rencana

organisasi secara menyeluruh.

Integrasi perencanaan sumber

daya manusia dengan perencanaan

strategik memudahkan organisasi

melakukan keputusan dilakukannya

merger, international operations, dan

corporate entrepreneurism. Perencanaan

sumber daya manusia yang terintegrasi

dengan strategi bisnis dan operasional

diperlukan dalam kondisi persaingan yang

semakin ketat. Menurut Manzini (1996)

untuk merancang dan mengembangkan

perencanaan sumber daya manusia yang

efektif, terdapat tiga tipe perencanaan

yang saling terkait dan merupakan satu

kesatuan, yaitu:

a. Strategic planning, yang bertujuan

untuk mempertahankan

kelang-sungan organisasi dalam lingkungan

persaingan

d. O p e r a t i o n a l p l a n n i n g , y a n g

menunjukkan demand terhadap

sumber daya manusia

c. Human resources planning, yang

digunakan untuk memprediksi

kualitas dan kuantitas kebutuhan

sumber daya manusia (SDM) dalam

jangka pendek dan jangka panjang

yang menggabungkan program

pengembangan dan kebijaksanaan

SDM.

T u j u a n p e n g i n t e g r a s i a n

perencanaan sumber daya manusia adalah

u n t u k m e n g i d e n t i f i k a s i d a n

m e n g g a b u n g k a n f a k t o r - f a k t o r

perencanaan yang saling terkait,

sistematik, dan konsisten. Salah satu

alasan mengintegrasikan perencanaan

s u m b e r d a y a m a n u s i a d e n g a n

perencanaan strategik dan operasional

adalah untuk mengidentifikasi human

resources gap antara demand dan supply,

dalam rangka menciptakan proses yang

memprediksi demand sumber daya

manusia yang muncul dari perencanaan

strategik dan operasional secara

kuantitatif dibandingkan dengan prediksi

ketersediaan yang berasal dari

program-7

program SDM. Lebih lanjut tentang

integrasi sumber daya manusia dijelaskan

pada gambar (2) di bawah ini:

2. Fokus strategic planning

Tinjung (2002), strategi sumber

daya manusia (strategic planning) dalam

praktik di organisasi dilakukan dengan

pertimbangan sampai seberapa jauh

departemen sumber daya manusia

memperhatikan:` Human Resources

concern (HR concern), Key- issues

oriented, People- related business issues

dan Involving line managers.

a. Human Resources Concern

Alasan beberapa perusahaan perlu

meningkatkan perhatian terhadap

human resources antara lain:

S

Tingkat perubahan kondisi bisnis

yang semakin cepat dan tidak pasti

S

Peningkatan biaya bersamaan

dengan tekanan persaingan.

S

Perubahan teknologi yang cepat

dan menuntut keahlian (skill) baru

S

Organisasi yang semakin kompleks

serta semakin flat, lean, dan

Gambar 2.

Integrasi dan Strategi Perencanaan SDM Organisasi

Sumber: Purnama, N, 2000, “Membangun perencanaan SDM yang Terintegrasi”, Usahawan, 7 (29): 3-8.

flexible.

S

Perubahan demografi tenaga

kerja.

S

F a k t o r e k s t e r n a l s e p e r t i

berbagai aturan

perundang-undangan

S

Meningkatnya persaingan

m u l t i n a s i o n a l m a u p u n

kolaborasi

b. Key- Issues Oriented

Strategi yang dikembangkan human

resources dan manajer lini dapat

membantu perusahaan dalam:

S

Membuat system perencanaan

yang lebih fleksibel dalam

menghadapi kondisi yang tidak

menentu

S

M e m b e r i k a n p e r h a t i a n p a d a

persoalan human resources yang

ditujukan bagi pencapaian tujuan

jangka panjang.

Menghadapi isu yang yang terjadi,

pertanyaan yang seringkali muncul adalah

“apa yang harus dilakukan?'.

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dapat

dijelaskan dalam gambar (3) sebagai

berikut:

c

. People-Related Business Issues

Masalah sumber daya manusia

yang sering diidentifikasi perusahaan

sebagai people-related business issue

meliputi:

S

M a s a l a h p e r s a i n g a n b i a y a ,

bagaimana menjaga biaya tenaga

kerja tetap rendah

S

Pendelegasian, bagaiman

mening-katkan kapasitas keterlibatan

karyawan dalam bertindak.

S

P e r u b a h a n o r g a n i s a s i o n a l ;

memunculkan masalah sumber

daya manusia seperti sentralisasi

versus desentralisasi

S

Peningkatan daya saing; bagaiman

sumber daya manusia membantu

organisasi melaksanakan orientasi,

costumer service

S

K e e f e k t i f a n o rg a n i s a s i o n a l ;

b a g a i m a n a m e m b a n g u n

perusahaan yang fleksibel, efisien,

dan interdependensi, dan team

work yang efektif

S

Kompetensi karyawan; bagaimana

m e n i n g k a t k a n k o m p e t e n s i

karyawan

S

Pengelolaan diversitas tenaga

kerja; bagaimana sumber daya

manusia dapat meningkatkan

kapabilitas dan motivasi karyawan

melalui perbedaan yang ada

S

Daya saing global; bagaimana

berbisnis dengan perspektif global,

mengelola karir multinasional,

serta mencari hasil dari integrasi

korporasi global.

d. Involving Line Managers

Pada saat ini, para manajer lini

mulai memberikan perhatiannya

kepada isu bisnis yang berhubungan

dengan manusia (people-related

business issues). Perhatian bukan

hanya diberikan oleh manajer sumber

daya manusia tetapi juga melibatkan

manajer lini.

Selanjutnya, setelah

mem-perhatikan keempat hal yaitu: human

resources concern (HR concern), key-

issues oriented, people- related

business issues, dan involving line

m a n a g e r s t e r k a i t f o k u s d a r i

perencanaan strategi SDM diperlukan

beberapa pendekatan yang efektif

dalam menyusun strategi, yaitu:

1). Focus on issue approach

i s s u e d a p a t m e m b a n t u

perusahaan:

S

Menentukan kondisi yang

diinginkan dan mengisi atau

melengkapi “gap” antara

kondisi sekarang dengan

kondisi yang diinginkan.

S

L e b i h s e l e k t i f d a l a m

memfokuskan perhatiannya

pada hal-hal yang dianggap

penting.

S

M e m b a n g u n “ s e n s e o f

urgency” dan komitmen untuk

bertindak

D e n g a n f o c u s i n i s s u e s

approach, HR issues kemudian

dipandang sebagai business issues,

sehingga perusahaan memandang

sumber daya manusia sebagai

persoalaan manajemen dan bukan

persoalan departemen sumber daya

manusia saja. Perencaanaan yang

dilakukan dalam konteks mengelola

bisnis secara strategik dengan

melakukan alokasi dan mengelola

sumber dayanya untuk mencapai

tujuan perusahaan dan

peng-implementasian strategi. Sementara

isu yang muncul apakah penting atau

tidaknya, dapat diidentifikasi melalui

langkah-langkah sebagaimana

gambar 4.

b. Integrated approach

Pendekatan ini meliputi integrasi

antara:

S

G e n e r a l m a n a g e m e n t d a n

perspektif fungsional SDM

S

Perspektif manager lini dan staf

mengenai pengelolaan SDM

S

Perspektif perusahaan dan tenaga

kerja serta unsur-unsur pokok

lainnya

S

Perspektif unit-unit bisnis / divisi

dengan perusahaan secara

keseluruhan

S

Perspektif lingkungan internal

dan eksternal

Manajer yang secara teratur

melakukan proses pengembangan

strategi sumber daya manusia pada

organisasinya akan memperoleh

manfaat berupa distinctive capability

dalam beberapa hal dibandingkan

d e n g a n m e r e k a y a n g t i d a k

melakukan, seperti:

Gambar. 4

S

kesempatan maupun ancaman

bagi sumber daya manusia dalam

mencapai tujuan bisnis

S

Dapat memacu pemikiran baru

dalam memandang isu-isu sumber

daya manusia dengan orientasi

dan mendidik partisipan serta

menyajikan perluasan perspektif

S

Menguji komitmen manajemen

terhadap tindakan yang dilakukan

sehingga dapat menciptakan

proses bagi alokasi sumber daya

program- program spesifik dan

aktivitas

S

Mengembangkan “sense of

urgency” dan komitmen untuk

bertindak

S

Fokus strategic pada tindakan

yang memilik prioritas jangka

panjang dalam mengelola fungsi

sumber daya manusia dam

mengembangkan bakat staf SDM

3. Fokus Perencanaan SDM

Menurut Jackson & Schuler (1990),

perencanaan sumber daya manusia yang tepat

membutuhkan langkah-langkah tertentu

berkaitan dengan aktivitas perencanaan

sumber daya manusia menuju organisasi

modern. Langah-langkah tersebut meliputi:

a. Pengumpulan dan analisis data untuk

m e r a m a l k a n p e r m i n t a a n m a u p u n

persediaan sumber daya manusia yang

diekspektasikan bagi perencanaan bisnis

masa depan

b. Mengembangkan tujuan perencanaan

sumber daya manusia

c. Merancang dan mengimplementasikan

p r o g r a m - p r o g r a m y a n g d a p a t

m e m u d a h k a n o r g a n i s a s i u n t u k

Kemampuan mendefinisikan

pencapaian tujuan perencanaan sumber

daya manusia

d. Mengawasi dan mengevaluasi

program-program yang berjalan

Keempat tahap tersebut dapat

diimplementasikan pada pencapaian tujuan

jangka pendek (kurang dari satu tahun),

menengah (dua sampai tiga tahun), maupun

jangka panjang (lebih dari tiga tahun).

Rothwell (1995) menawarkan suatu

teknik perencanaan sumber daya manusia

yang meliputi tahap

a. Investigasi baik dilingkungan internal,

eksternal, organisasional

b. Forecasting atau peramalan atas

ketersediaan suplay demand sumber daya

manusia saat ini dam masa depan

c. Perencanaan bagi rekrutmen, pelatihan,

promosi dan lain lain

d. Utilisasi, yang ditujukan bagi manpower

dan kemudian memberikan feedback bagi

proses awal. Sementara itu pendekatan

yang digunakan dalam merencanakan

sumber daya manusia adalah dengan

action-driven, yang memudahkan

organisasi untuk memfokuskan bagian

tertentu dengan lebih akurat atau skills

need, daripada melakukan perhitungan

numerik dengan angka yang lebih besar

untuk seluruh bagian organisasi.

Perencanaan Sumber daya manusisa

umumnya dipandang sebagai ciri penting dari

tipe ideal model MSDM meski pada

prakteknya tidak selalu harus dijadikan

prioritas utama. Perencanaan sumber daya

manusia merupakan kondisi penting dari

“ i n t e g r a s i b i s n i s ” d a n s t r a t e g i c “

implikasinya menjadi tidak sama dengan

“manpower planning” meski tekniknya

mencakup hal yang sama. Manpower

planning mengambarkan pendekatan

tradisional dalam upaya forecasting apakah

ada ketidaksesuaian antara supply dan

demand tenaga kerja, serta merencanakan

penyesuaian kebijakan yang paling tepat.

Integrasi antara aspek-aspek perencanaan

sumber daya manusia terhadap

pengem-bangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa

kebutuhan perencanaan sumber manusia

harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab

lini.

Perencanan yang sering tidak berjalan

dengan lancar, karena kebijakan perencanaan

tidak dibuat secara detail, sehingga terjadi gap

antara corporate policies dan personnel

p o l i c i e s . G a p y a n g t e r j a d i d a l a m

perencananan sumber daya manusia dalam

pengembangan dan implementasinya dari

strategi sumber daya manusia dapat

d i k e l o m p o k k a n k e d a l a m e m p a t

permasalahan (Rothwell, 1995):

a. Pertama, Perencanaan menjadi suatu

problema yang dirasa tidak bermanfaat

k a r e n a a d a n y a p e r u b a h a n p a d a

lingkungan eksternal organisasi,

meskipun nampak adanya peningkatan

kebutuhan bagi perencanaan

b. Kedua, realitas dan bergesernya

kaleidoskop prioritas kebijakan dan

strategi yang ditentukan oleh keterlibatan

interest group yang memiliki power

c. Ketiga, kelompok faktor-faktor yang

berkaitan dengan sifat manjemen dan

ketrampilan serta kemampuan manajer

yang memiliki referensi bagi adaptasi

pragmatik diluar konseptualisasi, dan rasa

tidak kepercayaan terhadap teori atau

perencananan, yang dapat disebabkan

oleh kurangnya pengertian manajemen

lini dan kurangnya rencana korporasi

d. Keempat, pendekatan akademik yang

dilakukan dalam pengujian kesuksesan

perencanaan sumber daya manusia sangat

idealistik dan preskriptif, disisi lain tidak

memenuhi realita organisasi dan cara

manajer mengatasi masalah-masalah

spsesifik.

4. Implementasi Perencanaan SDM

Pemilihan teknik merupakan starting

point dalam melakasanakan berbagai

aktivitas yang berhubungan dengan gaya

manajerial, nilai, dan budaya secara

keseluruhan. Beberapa teknik perencanaan

sumber daya manusia dapat

diimplemen-tasikan dalam proses rekruitmen dan

perencanaan karir.

a. Rekruitmen

I d e n t i f i k a s i k e m u n g k i n a n

ketidakcocokan antara supply dan demand

serta penyesuaian melalui rekrutmen, Oleh

karena itu diperlukan pendekatan baru

yang mempertimbangkan kombinasi

k o m p e t e n s i k a r y a w a n m e l a l u i

pengetahuan, ketrampilan dan sikap dan

pengalaman yang dimiliki. Perencanaan

MSDM dapat dijadikan petujuk dan

memberikan wawasan masa yang akan

datang bagi orang-orang yang diperlukan

untuk menyampaikan produk-produk

inovatif atau pelayanan berkualitas yang

difokuskan melalui strategi bisnis dalam

proses rekrutmen.

b. Perencanaan Karir

Hal ini membutuhkan pengertian

proses-proses yang diintegrasikan pada

karakteristik individual dan preferensi

dengan implikasinya pada budaya

organisasi, nilai dan gaya, strategi bisnis

dan panduan, struktur organisasi dan

perubahan, sistem reward, pelatihan dan

sistem pengembangan, serta penilaian dan

sistem promosi.

5. Evaluasi Perencanaan SDM

Perencanaan Sumber daya manusia

dapat digunakan sebagai indikator kesesuaian

antara supply dan demand bagi sejumlah

orang-orang yang ada dalam organisasi

sebagai “early warning“ organisasi terhadap

implikasi strategi bisnis bagi pengembangan

sumber daya manusia dengan melakukan

audit terhadap SDM. Teknik-teknik yang

dapat digunakan dalam evaluasi perencanaan

sumber daya manusia meliputi:

a. Audit sederhana terhadap sasaran apakah

memenuhi tujuan kekosongan, terisi,

biaya berkurang dan sebagainya.

Sedangkan tingkat audit tergantung pada

tujuan organisasi dan seberapa jauh

analisis terhadap keberhasilan maupun

penyimpangan dapat dilakukan.

b. Evaluasi sebagai bagian dari tinjauan

prosedur organisasi lain sesuai standar

pengunaan:

S

Prosedur total kualitas: perlu bagi

kebutuhan pengawasan dan dapat

m e n g g a m b a r k a n a t e n s i b a g i

ketidakcukupan SDM

S

Prosedur investasi manusia: perlu

pengawasan bagi hasil pelatihan

t e r h a d a p a n a l i s i s k e b u t u h a n

pelatihan bagi seluruh karyawan

berbasis kontinuitas

S

Pendekatan analitis bagi utilisasi

s u m b e r d a y a m a n u s i a d a n

pengawasan hasil

c. Evaluasi sebagai bagian dari audit

komunikasi general atau survey sikap

karyawan

d. Dimasukannya hal-hal berikut sebagai

bagian audit yang lebih luas atau tinjauan

fungsi SDM:

S

misalnya dalam mengembangkan

m a n u s i a a t a u p e n g u r a n g a n

perpindahan tenaga kerja

S

Dalam pemenuhan target departemen

sumber daya manusia atau penetapan

fungsi

S

Dalam pengawasan pencapaian “equal

opportunity target” dalam hal gender

atau ras

S

Sebagai bagian bentuk internal atau

eksternal bench-marking komparasi

dari perencanaan sumber daya manusia

yang digunakan dan outcomes dalam

bagian lain di organisasi yang sama

e. Melakukan review atas penilaian individu

D. KESIMPULAN

Perencanaan sumber daya manusia

difokuskan pada perencanaan kebutuhan

SDM di masa depan serta cara pencapaian

tujuannya dan implementasi program yang

kemudian akan berkembang. Dalam hal ini

t e r m a s u k p e n g u m p u l a n d a t a u n t u k

mengevaluasi keefektifan program yang

sedang berjalan dan memberikan informasi

kepada bagian perencana bagi pemenuhan

kebutuhan untuk revisi peramalan kebutuhan

dan program saat diperlukan.

Dalam pelaksanaannya perencanaan

sumber daya manusia harus disesuaikan

dengan strategi tertentu agar tujuan utama

perencanaan tercapai. Perencanaan sumber

daya manusia harus diintegrasikan dengan

tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka

panjang organisasi. Mengintegrasikan

perencanaan sumber daya manusia dengan

perencanaan strategik dan operasional adalah

untuk mengidentifikasi human resources gap

antara demand dan supply, dalam rangka

Nilai tambah yang diperoleh organisasi

menciptakan proses yang memprediksi

demand sumber daya manusia yang muncul

dari perencanaan strategik dan operasional

secara kuantitatif dibandingkan dengan

prediksi ketersediaan yang berasal dari

program-program SDM

REFERENSI

Bowen dan Lower II, (1995), “The empowerment of Service Work”, Sloan Management Review,

pp: 33-39

Dessler (2000), “Human Resource Management”, International Edition, Ed. Prentice Hall, Inc,

New Jersey

Derajat S, Widhiyarto (2004), “Permasalahan- permasalahan SDM”: Menuju good

Governance, hal: 109-116

Jackson & Schuler, (1990), “Human Resources Planning: Challenges for

industrial/Organizational Psychologist, American Psychologist, 45: 223-239

Manzini (1996), “Integrating Human Resources Planning and Development: The Unification of

Strategic, Operational, and Human Resource Planning Systems”, Human Resource

Planning, hal 79-94

Purnama, N, (2000), Membangun Keunggulan Bersaing Melalui Integrasi Perencanaan

Strategik dan Perencanaan SDM, Usahawan, 7(29): 3-8

Rothwell (1995), “Human Resources Planning”, Human Resources Management, pp 167-202

Tinjung (2002), “Strategi terintegrasi dalam Perencanaan SDM yang efektif”, hal; 51- 63

Ulrich, (1991), “ New mandate for Human Resource, Harvard Business Review, pp.125-134

Walker, JW (1994), “Integrating the Human resources: Challenge and Oppourtunities”, June,