Teori-teori kepemimpinan pelayan, spiritual, dan otentik memiliki beberapa kesamaan dengan teori-teori kepemimpinan transformasional dan karismatik (lihat Bab 8), namun perbedaan-perbedaan penting juga terlihat jelas. Bagian ini akan membandingkan berbagai teori dan mengidentifikasi isu-isu yang memerlukan penelitian dan klarifikasi lebih lanjut.
Perbandingan Kepemimpinan Transformasional dan Karismatik Teori-teori kepemimpinan berbasis etika dan nilai-nilai lebih menekankan pada nilai-nilai pemimpin daripada perilaku pemimpin, dan lebih menekankan pada konsekuensi bagi para pemangku kepentingan daripada peningkatan motivasi dan kinerja bawahan. Untuk karismatik dan transformasional
Dalam teori-teori etika, prioritas-prioritas ini dibalik. Teori-teori etika terutama difokuskan pada nilai-nilai pemimpin dan bagaimana nilai-nilai tersebut mempengaruhi hubungan pemimpin dengan bawahan. Jenis-jenis nilai yang ditekankan dalam teori-teori kepemimpinan etis mengindikasikan bahwa beberapa jenis perilaku kepemimpinan lebih relevan daripada yang lain dan harus konsisten dengan nilai-nilai pemimpin, tetapi teori-teori tersebut tidak menentukan daftar perilaku yang esensial. Teori-teori tersebut menjelaskan bagaimana pemimpin yang etis dapat meningkatkan kehidupan para pengikutnya, dan pengaruh pemimpin terhadap para pengikutnya berimplikasi pada peningkatan kinerja kolektif, tetapi memaksimalkan kinerja bukanlah perhatian utama.
Versi awal kepemimpinan transformasional difokuskan pada pengaruh perilaku pemimpin yang ditentukan terhadap motivasi dan kinerja bawahan. Nilai-nilai pemimpin tidak ditentukan secara eksplisit, dan tidak ada persyaratan bahwa perilaku pemimpin (termasuk nilai dan keyakinan yang dianut) harus konsisten dengan nilai dan keyakinan pemimpin yang sebenarnya. Perilaku transformasional dapat digunakan dengan cara manipulatif untuk mempengaruhi komitmen tugas dan loyalitas pengikut kepada pemimpin (Stephens et al., 1995;
White & Wooten, 1986). Sebagai contoh, pertimbangan individual dapat digunakan dengan cara yang tidak autentik untuk membangun loyalitas bawahan kepada pemimpin dan membuatnya lebih mudah untuk mengeksploitasi bawahan. Motivasi inspirasional dapat digunakan untuk meningkatkan komitmen tugas dan kinerja bawahan meskipun pemimpin hanya peduli pada kemajuan karir pribadi. Stimulasi intelektual dapat digunakan untuk meningkatkan ide-ide kreatif yang akan meningkatkan reputasi pemimpin (misalnya, pemimpin dapat mengklaim pujian untuk ide-ide tersebut). Pengaruh yang diidealkan termasuk memimpin dengan memberi contoh dan berkorban, tetapi perilaku ini dapat digunakan untuk mengelola kesan pengikut dan mendapatkan kepercayaan mereka daripada mengekspresikan kepedulian pemimpin yang sebenarnya terhadap misi atau bawahan.
Ketika potensi penggunaan perilaku transformasional yang tidak etis ditunjukkan, teori ini dimodifikasi untuk membedakan antara kepemimpinan transformasional yang otentik dan tidak otentik (Bass & Steidlmeier, 1999). Kedua jenis pemimpin ini menggunakan perilaku transformasional, namun pemimpin yang otentik memiliki integritas dan tidak berusaha memanipulasi atau mengeksploitasi pengikutnya. Namun, bahkan dalam versi revisi teori ini, peningkatan kinerja tetap menjadi prioritas yang lebih kuat daripada peningkatan kesejahteraan dan kebahagiaan bawahan. Sejarah penuh dengan contoh-contoh pemimpin yang menyebabkan banyak penderitaan dan kesengsaraan dalam mengejar tujuan-tujuan yang baik (Price, 2003).
Teori-teori kepemimpinan karismatik yang dijelaskan di Bab 8 menekankan efek perilaku pemimpin terhadap motivasi pengikut dan hubungan mereka dengan pemimpin. Seiring dengan berkembangnya teori-teori tersebut, terdapat lebih banyak penekanan pada nilai-nilai pemimpin dan karismatik yang disosialisasikan dibedakan dengan karismatik yang dipersonalisasi (misalnya, Brown & Treviño, 2006a; Howell, 1988; House & Howell, 1992). Namun demikian, atribusi karisma pengikut kepada pemimpin tetap menjadi ciri utama dari teori ini. Dalam teori kepemimpinan pelayan, spiritual, dan otentik, nilai-nilai pemimpin untuk kerendahan hati, keterbukaan, dan transparansi dalam pengambilan keputusan serta penekanan pada pengembangan dan pemberdayaan pengikut membuat pemimpin tidak mungkin dipandang sebagai karismatik.
Para pendukung teori kepemimpinan transformasional dan karismatik yang telah direvisi telah berusaha memperjelas kriteria untuk menentukan kapan jenis kepemimpinan ini bersifat etis (misalnya, Bass & Steidlmeier, 1999; Howell & Avolio, 1992), dan contoh-contoh kriteria ini ditunjukkan pada Tabel 9-2. Kriteria ini tampak masuk akal, tetapi mungkin tidak memperhitungkan semua kerumitan dan dilema dalam mengevaluasi kepemimpinan yang etis.
Kriteria-kriteria tersebut tampak masuk akal, tetapi mungkin tidak memperhitungkan semua
kerumitan dan dilema dalam mengevaluasi kepemimpinan yang etis. Bagaimana berbagai kriteria tersebut dapat diterapkan masih menjadi bahan diskusi dan perdebatan.
Evaluasi Teori
Meskipun banyak penelitian yang telah dilakukan dalam beberapa tahun terakhir terhadap teori-teori kepemimpinan etis yang dijelaskan dalam bab ini, teori-teori tersebut masih berada pada tahap pengembangan yang relatif awal, dan seperti kebanyakan teori baru lainnya, terdapat beberapa ketidakjelasan konseptual (Cooper dkk., 2005; Eisenbeiss, 2012; Sidani &
Rowe, 2018). Lebih sulit untuk membandingkan dan menguji teori-teori yang mencakup berbagai jenis
Kriteria Kepemimpinan yang Etis Kepemimpinan yang Tidak Etis Penggunaan
kekuasaan dan pengaruh pemimpin Menangani beragam
kepentingan dari berbagai pemangku kepentingan Pengembangan visi
untuk organisasi Integritas perilaku
pemimpin Pengambilan risiko
dalam keputusan dan tindakan pemimpin Komunikasi informasi
yang relevan Tanggapan terhadap
kritik dan perbedaan pendapat oleh pengikut Pengembangan
keterampilan pengikut dan kepercayaan diri
Untuk melayani pengikut dan organisasi Upaya untuk
menyeimbangkan dan mengintegrasikannya Mengembangkan visi
berdasarkan masukan dari para pengikut tentang kebutuhan, nilai, dan ide mereka
Bertindak dengan cara yang konsisten dengan nilai-nilai yang dianut
Bersedia mengambil risiko dan tindakan pribadi untuk mencapai misi atau mencapai visi
Melakukan pengungkapan informasi yang lengkap dan tepat waktu mengenai peristiwa, masalah, dan tindakan
Mendorong evaluasi kritis untuk menemukan solusi yang lebih baik
Menggunakan pembinaan, pendampingan, dan pelatihan untuk
mengembangkan pengikut
Untuk memenuhi kebutuhan pribadi dan tujuan karier Mendukung pemangku
kepentingan yang dapat memberikan lebih banyak manfaat
Berusaha menjual visi pribadi sebagai satu-satunya cara bagi organisasi untuk berhasil
Melakukan apa yang bijaksana untuk mencapai tujuan pribadi
Menghindari keputusan atau tindakan yang diperlukan yang melibatkan risiko pribadi bagi pemimpin
Menggunakan penipuan dan distorsi untuk membiaskan persepsi pengikut tentang masalah dan kemajuan Mencegah dan menekan kritik
atau perbedaan pendapat Tidak menekankan
pengembangan untuk membuat pengikut tetap lemah dan bergantung pada pemimpin
berbagai konstruk seperti nilai dan perilaku pemimpin; nilai, persepsi, dan kebutuhan pengikut;
proses penjelasan diadik, tingkat kelompok, dan organisasi; dan kriteria hasil yang berbeda.
Pengembangan ukuran-ukuran kepemimpinan berbasis nilai masih terus dilakukan (Avolio, Wernsing, & Gardner, 2018; Brown, Treviño, & Harrison, 2005; Kalshoven, Den Hartog, & De Hoogh, 2011; Walumbwa dkk., 2008) dan diperlukan lebih banyak penelitian validasi. Hanya sedikit penelitian yang membandingkan teori-teori yang berbeda atau meneliti implikasi uniknya untuk meningkatkan kepemimpinan dalam organisasi. Penelitian lebih lanjut, termasuk beberapa penelitian longitudinal yang intensif, akan diperlukan untuk memperjelas hubungan yang diusulkan oleh teori-teori tersebut dan menentukan kegunaannya untuk menjelaskan kepemimpinan yang efektif. Dua meta-analisis baru-baru ini memberikan wawasan tentang tingkat tumpang tindih antara teori kepemimpinan berbasis nilai dan kepemimpinan transformasional. Hoch dan rekannya (2016) menemukan bahwa kepemimpinan otentik dan
Kriteria yang Disarankan untuk Mengevaluasi Kepemimpinan yang Beretika
TABEL 9-2
etis sangat berkorelasi dengan kepemimpinan transformasional dan menjelaskan sedikit perbedaan dalam hasil-hasil utama di luar yang dijelaskan oleh kepemimpinan transformasional. Sebaliknya, kepemimpinan yang melayani menunjukkan lebih banyak janji sebagai teori yang berdiri sendiri, karena tidak terlalu berkorelasi tinggi dengan kepemimpinan transformasional dan menjelaskan lebih banyak variasi unik dalam hasil kerja. Meta-analisis yang dilakukan oleh Banks dan rekan-rekannya (2016) terhadap studi tentang kepemimpinan otentik dan kepemimpinan transformasional kembali menunjukkan korelasi yang tinggi antara ukuran-ukuran dari kedua jenis kepemimpinan ini, dan tidak ada satu pun dari kedua jenis kepemimpinan ini yang menjelaskan banyak variasi tambahan dalam sikap karyawan dan hasil kerja di luar apa yang telah dijelaskan oleh jenis kepemimpinan yang lain.
Teori-teori kepemimpinan berbasis nilai mencakup beberapa perilaku pemimpin yang sama, dan teori-teori tersebut berusaha menjelaskan bagaimana para pemimpin dapat mempromosikan hubungan pemimpin-pengikut yang kuat dan