Kepemimpinan Berbasis Nilai dan Etika

Bab

9

Kepemimpinan Berbasis Nilai dan Etika

Tujuan Pembelajaran

Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya dapat:

■ Memahami berbagai konsepsi kepemimpinan yang beretika.

■ Memahami kesulitan dalam mendefinisikan dan menilai kepemimpinan yang beretika.

■ Memahami pengaruh individu dan situasional terhadap kepemimpinan yang beretika.

■ Memahami teori-teori kepemimpinan yang mentransformasi, melayani, spiritual, dan otentik.

■ Memahami konsekuensi dari kepemimpinan yang beretika bagi para pengikut dan organisasi.

■ Memahami cara mempromosikan perilaku etis dan menentang praktik-praktik yang tidak etis.

Pendahuluan

Pemimpin yang berkuasa dapat memberikan dampak yang besar terhadap kehidupan para pengikutnya dan nasib s e b u a h organisasi. Seperti yang diingatkan oleh Gini (2004), masalah utamanya bukanlah apakah para pemimpin akan menggunakan kekuasaan, tetapi apakah mereka akan menggunakannya dengan bijak dan baik. Para pemimpin yang berkuasa dapat memajukan karir dan keuntungan ekonomi mereka sendiri dengan mengorbankan anggota organisasi dan masyarakat. Selain itu, dengan membuat praktik-praktik yang tidak etis terlihat sah, seorang pemimpin dapat mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk terlibat di dalamnya (Beu & Buckley, 2004; Hinrichs, 2007). Minat terhadap aspek-aspek etis dalam kepemimpinan telah meningkat seiring dengan menurunnya kepercayaan publik terhadap para pemimpin politik dan perusahaan. Skandal yang berulang kali terjadi pada para pemimpin ini telah dipublikasikan di media berita, buku, dan film (Kouzes & Posner, 1993; Treviño &

Brown, 2014). Perusahaan-perusahaan terkemuka yang eksekutifnya terlibat dalam kegiatan tidak etis selama dua dekade terakhir antara lain Apple, Enron, Equifax, Global Crossing, HealthSouth, Qwest, Samsung, Scandia, Toyota, Tyco International, Volkswagen, Uber, Wells Fargo, dan WorldCom (Carson, 2003; Flanagan, 2003; Treviño & Nelson, 2017). Bab ini akan membahas berbagai konsepsi kepemimpinan etis, membahas dilema etis yang biasa dihadapi oleh para pemimpin, menjelaskan teori kepemimpinan yang melibatkan efek dari nilai-nilai pemimpin, dan mengidentifikasi beberapa hal yang dapat dilakukan oleh para pemimpin untuk

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

250

Konsepsi Kepemimpinan yang Beretika

Meskipun minat terhadap kepemimpinan etis semakin meningkat, masih terdapat ketidaksepakatan mengenai cara yang tepat untuk mendefinisikan dan menilainya. Dalam disiplin ilmu yang menghargai objektivitas, bahkan untuk mendiskusikan hal ini saja membuat sebagian orang merasa tidak nyaman. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh Heifetz (1994), tidak ada dasar yang netral secara etis untuk teori-teori kepemimpinan, karena teori-teori tersebut selalu melibatkan nilai-nilai dan asumsi-asumsi implisit mengenai bentuk-bentuk pengaruh yang tepat.

Mendefinisikan Kepemimpinan yang Beretika

Kepemimpinan yang etis telah didefinisikan dengan berbagai cara. Ketika diminta untuk mendeskripsikan pemimpin yang beretika dalam sebuah penelitian, para eksekutif mengidentifikasi beberapa perilaku, nilai, dan motif (misalnya, jujur, dapat dipercaya, altruistik, adil). Karakteristik utama adalah upaya pemimpin untuk mempengaruhi perilaku etis orang lain (Treviño, Brown, & Hartman, 2003; Hassan, Mahsud, Yukl, & Prusia, 2013).

Contohnya adalah pernyataan pemimpin tentang pentingnya etika, komunikasi pedoman etika untuk anggota organisasi, pemodelan perilaku etis untuk memberikan contoh yang dapat dilihat oleh orang lain, menggunakan perilaku etis dalam penilaian kinerja, dan mengkritik atau menghukum perilaku yang tidak etis (Brown & Treviño, 2006b; Brown & Treviño, 2014;

Treviño & Brown, 2014). Penting juga untuk membuat perbedaan antara etika seorang pemimpin individu dan etika jenis perilaku kepemimpinan tertentu, dan kedua jenis etika tersebut sulit untuk dievaluasi (Bass & Steidlmeier, 1999).

Beberapa kriteria yang relevan untuk menilai pemimpin individu, termasuk nilai-nilai yang dianut, tahap perkembangan moral, niat yang disadari, kebebasan memilih, penggunaan perilaku etis dan tidak etis, dan jenis pengaruh yang digunakan. Para pemimpin yang terkenal biasanya memiliki gabungan kekuatan dan kelemahan sehubungan dengan kriteria-kriteria ini. Salah satu kesulitan dalam mengevaluasi moralitas pemimpin individu adalah subjektivitas yang melekat dalam menentukan kriteria mana yang akan digunakan dan tingkat kepentingannya. Evaluasi akhir dapat dipengaruhi oleh kualitas penilai dan juga kualitas pemimpin.

Penilaian tentang etika suatu keputusan atau tindakan biasanya mempertimbangkan tujuan (ends), sejauh mana perilaku konsisten dengan standar moral (means), dan konsekuensi bagi diri sendiri dan orang lain (outcomes). Ketiga kriteria tersebut biasanya dipertimbangkan dalam hubungannya satu sama lain, dan masalah yang umum adalah sejauh mana tujuan membenarkan cara. Sebagai contoh, apakah penipuan dapat dibenarkan jika tujuannya adalah untuk membantu orang lain menghindari bahaya pribadi yang serius?

Standar moral yang digunakan untuk mengevaluasi perilaku termasuk sejauh mana perilaku tersebut melanggar hukum dasar masyarakat, menyangkal hak-hak orang lain, membahayakan kesehatan dan kehidupan orang lain, atau melibatkan upaya untuk menipu dan mengeksploitasi orang lain demi keuntungan pribadi. Contoh perilaku yang biasanya dianggap tidak etis di negara-negara Barat antara lain memalsukan informasi, mencuri aset untuk kepentingan pribadi, menyalahkan orang lain atas kesalahan sendiri, memprovokasi permusuhan dan ketidakpercayaan yang tidak perlu di antara orang lain, menjual rahasia kepada pesaing, menunjukkan pilih kasih sebagai imbalan atas suap, dan perilaku sembrono yang kemungkinan besar akan melukai orang lain. Penilaian tentang kepemimpinan yang etis agak berbeda di setiap budaya, tetapi para peneliti menemukan bahwa beberapa jenis perilaku pemimpin (misalnya, mengeksploitasi pengikut) dianggap tidak pantas terlepas dari budaya nasional (Donaldson, 1996; Eisenbeiss & Brodbeck, 2014).

Integritas Pribadi dan Kepemimpinan yang Beretika

Diskusi mengenai kepemimpinan yang beretika biasanya melibatkan konsep integritas pribadi. Seperti yang telah disebutkan dalam bab mengenai sifat dan keterampilan pemimpin (lihat Bab 7), integritas adalah atribut yang membantu menjelaskan efektivitas kepemimpinan.

Dalam penelitian lintas budaya tentang sifat-sifat penting untuk kepemimpinan yang efektif

Dalam hal kepemimpinan, integritas berada di urutan teratas di semua budaya yang telah diteliti (lihat Bab 13). Sebagian besar peneliti menganggap integritas sebagai aspek penting dari kepemimpinan yang beretika, namun makna integritas masih menjadi bahan perdebatan (Bauman, 2013; Barry & Stephens, 1998; Locke & Becker, 1998; Palanski & Yammarino, 2009; Simons, 2002; Treviño, Weaver, & Reynolds, 2006).

Definisi integritas yang paling mendasar menekankan kejujuran dan konsistensi antara nilai-nilai yang dianut dan perilaku seseorang. Apa yang dihargai oleh pemimpin dan bagaimana orang tersebut bertindak bukanlah bagian dari definisi ini, dan para pengkritik berpendapat bahwa nilai-nilai tersebut haruslah bermoral dan perilakunya haruslah konsisten dengan seperangkat prinsip-prinsip moral yang dapat dibenarkan (misalnya, Becker, 1998).

Seorang pencuri yang percaya bahwa mencuri dari organisasi yang korup secara moral dapat diterima tidak akan diklasifikasikan sebagai orang yang berintegritas tinggi. Keterbatasan dari definisi yang lebih sempit ini adalah sulitnya mendapatkan kesepakatan tentang prinsip-prinsip moral yang dapat dibenarkan, terutama ketika prinsip-prinsip tersebut tidak sama untuk semua budaya.

Perilaku yang umumnya dianggap dapat dibenarkan secara moral termasuk mematuhi aturan dan standar yang sama yang diterapkan pada orang lain, bersikap jujur dan terus terang saat memberikan informasi atau menjawab pertanyaan, menepati janji dan komitmen, dan mengakui tanggung jawab atas kesalahan sekaligus berupaya memperbaikinya. Namun demikian, perilaku yang secara moral terlihat dapat dibenarkan dapat digunakan untuk tujuan yang tidak etis. Contohnya adalah menggunakan kebaikan untuk mendapatkan kepercayaan dari orang-orang yang nantinya akan dieksploitasi. Untuk itu, perlu mempertimbangkan niat dan nilai serta perilaku seorang pemimpin ketika mengevaluasi kepemimpinan yang etis. Untuk menjadi etis, pemimpin harus berniat untuk tidak menyakiti dan menghormati hak-hak semua pihak yang terkena dampak (Gini, 2004).

Dilema dalam Menilai Kepemimpinan yang Beretika

Mempengaruhi komitmen dan optimisme pengikut terhadap suatu tugas merupakan aspek utama dari sebagian besar teori kepemimpinan yang efektif, tetapi pengaruh ini juga merupakan sumber masalah etika. Tantangannya adalah menentukan kapan pengaruh tersebut tepat. Lebih mudah untuk mengevaluasi kepemimpinan yang etis ketika kepentingan pemimpin, pengikut, dan organisasi sejalan dan dapat dicapai dengan tindakan yang tidak melibatkan banyak risiko atau biaya. Namun, dalam banyak situasi, proses pengaruh dapat melibatkan (1) menciptakan antusiasme terhadap strategi atau proyek yang berisiko, (2) mendorong pengikut untuk mengubah keyakinan dan nilai yang mendasarinya, dan (3) memengaruhi keputusan yang akan menguntungkan beberapa orang dengan mengorbankan orang lain. Setiap jenis pengaruh melibatkan dilema etika. Tanggung jawab kepemimpinan yang penting adalah menafsirkan peristiwa-peristiwa yang membingungkan dan membangun konsensus.

sus seputar strategi untuk menghadapi ancaman dan peluang. Terkadang kesuksesan membutuhkan strategi atau proyek yang berani dan inovatif. Sebuah usaha yang berisiko dapat menghasilkan manfaat besar bagi para pengikut jika berhasil diselesaikan, namun biayanya juga bisa tinggi, terutama jika proyek tersebut gagal atau memakan waktu lebih lama dari yang diharapkan. Bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikut tentang risiko dan prospek keberhasilan merupakan hal yang relevan untuk mengevaluasi kepemimpinan yang beretika.

Kebanyakan orang akan setuju bahwa memanipulasi pengikut secara sengaja untuk melakukan sesuatu yang bertentangan dengan kepentingan pribadi mereka dengan memberikan janji-janji palsu atau menipu mereka tentang hasil yang mungkin terjadi. Salah satu standar yang diusulkan untuk kepemimpinan yang etis adalah pemimpin harus memberi tahu para

pengikutnya secara lengkap tentang kemungkinan biaya dan manfaat dari suatu usaha yang berisiko, dan meminta para pengikutnya untuk membuat keputusan secara sadar tentang apakah usaha tersebut bermanfaat atau tidak. Namun, seringkali sulit untuk menemukan dasar obyektif untuk memprediksi kemungkinan hasil dari strategi dan proyek inovatif. Jika krisis yang jelas telah terjadi pada kelompok atau organisasi, mengungkapkan keraguan dan berbagi informasi yang lengkap dapat menciptakan kepanikan dan memastikan kegagalan.

Seperti yang diusulkan oleh Heifetz (1994), penting untuk membantu orang memahami suatu masalah t a n p a m e m b u a t mereka patah semangat. Pemimpin yang efektif tidak terlalu memikirkan risiko atau hambatan, tetapi lebih menekankan pada apa yang dapat dicapai dengan upaya bersama. Harapan dan optimisme pada akhirnya dapat menjadi ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya jika digabungkan dengan pemecahan masalah yang efektif.

pemecahan. Dengan demikian, dalam situasi di mana berbagi informasi dan menafsirkan peristiwa melibatkan nilai-nilai yang saling bersaing, ada masalah etika yang kompleks yang harus diselesaikan. Sebagai contoh, haruskah para pemimpin politik menahan informasi tentang kemungkinan serangan teroris untuk menghindari risiko bahaya yang disebabkan oleh kepanikan massa?

Yang lebih kontroversial lagi adalah upaya untuk mengubah nilai-nilai yang mendasari para pengikutnya. Beberapa penulis berpendapat bahwa jenis pengaruh pemimpin seperti ini jelas tidak etis, bahkan ketika hasil yang diharapkan adalah untuk menguntungkan pengikut serta organisasi (misalnya, Stephens, D'Intino, & Victor, 1995; White & Wooten, 1986). Para penulis ini mempertanyakan asumsi implisit bahwa pemimpin mengetahui apa yang terbaik bagi pengikutnya, dan ada kekhawatiran tentang penyalahgunaan kekuasaan dan kontrol atas informasi yang dapat membiaskan persepsi pengikut tentang masalah dan peristiwa.

Kekhawatiran khusus adalah pengaruh pemimpin karismatik terhadap pengikut yang lemah dan tidak aman (Howell & Shamir, 2005).

Pandangan yang berlawanan adalah bahwa para pemimpin memiliki tanggung jawab untuk mengimplementasikan perubahan besar dalam sebuah organisasi ketika diperlukan untuk memastikan kelangsungan hidup dan efektivitasnya. Perubahan organisasi berskala besar tidak akan berhasil tanpa adanya perubahan keyakinan dan persepsi anggota. Pemimpin yang efektif melibatkan anggota dan pemangku kepentingan lainnya dalam dialog untuk menentukan jenis perubahan apa yang diperlukan dan secara moral tepat untuk organisasi. Seberapa besar pengaruh yang harus diberikan oleh CEO atau individu lain dalam proses ini, dan bentuk pengaruhnya, merupakan pertanyaan etis yang belum terpecahkan.

Berbagai Pemangku Kepentingan dan Nilai-nilai yang Bersaing

Kesulitan dalam mengevaluasi efektivitas pemimpin mencakup berbagai kriteria dengan trade-off yang kompleks dan pemangku kepentingan yang memiliki kepentingan yang saling bertentangan. Beragamnya konsekuensi dari keputusan dan tindakan seorang pemimpin memperumit evaluasi kepemimpinan yang beretika. Tindakan yang sama yang menguntungkan pengikut dalam beberapa hal juga dapat merugikan pengikut dengan cara lain atau d i l a i n waktu. Tindakan yang sama yang melayani kepentingan beberapa pengikut mungkin bertentangan dengan kepentingan pengikut lainnya. Melakukan apa yang terbaik untuk satu jenis pemangku kepentingan (misalnya, pemilik) mungkin bukan yang terbaik untuk pemangku kepentingan lainnya (misalnya, karyawan, pelanggan, masyarakat). Upaya untuk menyeimbangkan nilai-nilai dan kepentingan yang bersaing melibatkan penilaian subjektif tentang hak, akuntabilitas, proses hukum, dan tanggung jawab sosial. Lebih sulit untuk mengevaluasi kepemimpinan yang etis ketika para pemangku kepentingan memiliki preferensi yang tidak sejalan.

Salah satu perspektif tradisional adalah bahwa manajer dalam organisasi bisnis adalah agen yang mewakili kepentingan pemilik dalam mencapai keberhasilan ekonomi bagi organisasi (Eisenhardt, 1989a). Dari perspektif ini, kepemimpinan yang etis dipuaskan dengan memaksimalkan hasil ekonomi yang menguntungkan pemilik tanpa melakukan apa pun yang dilarang oleh hukum dan standar moral. Sebagai contoh, keputusan untuk memindahkan pabrik dari Kansas ke Meksiko akan dianggap etis jika hal tersebut secara signifikan akan meningkatkan keuntungan, terlepas dari dampaknya terhadap karyawan pabrik atau ekonomi lokal. Mengejar keuntungan jangka pendek sering kali digunakan sebagai alasan untuk membuat keputusan strategis yang merugikan banyak pemangku kepentingan seperti karyawan, pelanggan, dan kota tempat perusahaan memiliki fasilitas.

Perspektif yang sangat berbeda adalah bahwa para manajer harus melayani berbagai pemangku kepentingan di dalam dan di luar organisasi (Agle, Mitchell, & Sonnenfeld, 1999;

Block, 1993; Donaldson & Preston, 1995; Gini, 2004; Greenleaf, 1977; Jones, Felps, & Bigley, 2007; Mitchell, Agle, & Wood, 1997; Mitchell, Weaver, Agle, Bailey, & Carlson, 2016; Paine, 1994). Dari perspektif ini, penilaian tentang kepemimpinan etis harus mempertimbangkan sejauh mana seorang pemimpin menyeimbangkan dan mengintegrasikan kepentingan pemangku kepentingan yang berbeda dalam batasan-batasan yang diberlakukan oleh

kewajiban hukum dan kontrak. Orientasi integratif terlihat lebih etis daripada mendukung faksi yang akan memberikan keuntungan pribadi tertinggi bagi pemimpin, mempermainkan para pemangku kepentingan satu sama lain (misalnya, dengan mendorong stereotip negatif dan rasa saling curiga), atau mencoba mengabaikan konflik kepentingan yang substantif. Kejadian berikut yang digambarkan oleh Nielsen (1989) memberikan contoh pendekatan integratif:

Manajer divisi sebuah perusahaan produk kertas dihadapkan pada masalah yang sulit.

Manajemen puncak memutuskan untuk menutup beberapa pabrik kertas kecuali jika biaya operasional untuk pabrik-pabrik tersebut dapat dikurangi. Manajer tersebut khawatir bahwa pemotongan biaya akan membuat pabrik-pabrik tersebut tidak dapat memenuhi persyaratan pengendalian polusi dari pemerintah. Namun, jika biaya tidak dapat ditekan, pabrik-pabrik tersebut akan tutup, dan hal ini akan sangat merugikan perekonomian masyarakat setempat.

Manajer tersebut memutuskan untuk mencari solusi yang saling menguntungkan. Dia meminta orang-orang riset dan teknik di divisinya untuk mencari cara agar pabrik menjadi lebih efisien dan juga mengurangi polusi. Dia meminta orang-orang operasi dan keuangan di divisinya untuk memperkirakan berapa biaya yang dibutuhkan untuk membangun pabrik yang lebih baik, dan kapan operasi akan mencapai titik impas. Ketika solusi yang baik ditemukan, ia menegosiasikan kesepakatan dengan manajemen puncak untuk mengimplementasikan rencana tersebut.

Sayangnya, ketika pemangku kepentingan yang berbeda memiliki tujuan yang tidak sejalan, solusi integratif tidak selalu memungkinkan. Para pemimpin organisasi bisnis terkadang memiliki peluang untuk mendukung tujuan yang layak, meskipun tidak memberikan manfaat jangka pendek bagi kinerja keuangan organisasi. Namun, untuk membuat keputusan seperti ini diperlukan keberanian dan keyakinan yang kuat, karena pemangku kepentingan yang berkuasa mungkin mengharapkan pemimpin untuk melindungi kepentingan mereka, terlepas dari kerugian yang ditimbulkan kepada orang-orang yang tidak dipandang sebagai pemangku kepentingan yang sah (Jones et al., 2007; Mitchell et al., 1997; Mitchell et al., 2016). Contoh yang baik dari jenis dilema etika ini diberikan oleh Useem (1998):

Pada tahun 1970-an, kebutaan sungai merupakan salah satu penyakit yang paling ditakuti di dunia, dan telah lama membuat para ilmuwan frustasi untuk menghentikan penyebaran kebutaan sungai di negara-negara berkembang. Kemudian obat potensial untuk penyakit ini ditemukan oleh para peneliti di Merck. Obat baru tersebut (yang disebut Mectizan) akan menelan biaya lebih dari $200 juta untuk dikembangkan, dan hanya dibutuhkan oleh orang- orang yang tidak mampu membayarnya. Ketika Roy Vagelos, CEO Merck, tidak berhasil dalam upayanya untuk membuat pemerintah negara-negara berkembang setuju untuk membayar obat tersebut, jelaslah bahwa Mectizan tidak akan pernah menghasilkan keuntungan bagi Merck. Namun demikian, Vagelos memutuskan untuk mendistribusikan Mectizan secara gratis kepada orang-orang yang hidupnya bergantung pada obat tersebut.

Banyak orang di perusahaan mengatakan bahwa keputusan tersebut merupakan kesalahan besar yang melanggar tanggung jawab CEO kepada para pemegang saham. Namun, Vagelos percaya bahwa keputusan tersebut konsisten dengan misi utama Merck untuk melestarikan dan meningkatkan kehidupan manusia. Pengembangan Mectizan merupakan sebuah kemenangan medis, dan membantu hampir memberantas kebutaan sungai. Keputusan kemanusiaan ini meningkatkan reputasi perusahaan dan membantu menarik beberapa peneliti ilmiah terbaik di dunia untuk bekerja di Merck.

Faktor Penentu dan Konsekuensi dari Kepemimpinan

yang Beretika

Dua pertanyaan penelitian yang menarik adalah alasan perbedaan perilaku etis di antara para pemimpin, dan konsekuensi dari kepemimpinan yang etis bagi para pengikut dan organisasi. Kedua pertanyaan tersebut dibahas secara singkat di bagian bab ini, karena keduanya relevan untuk memahami teori-teori kepemimpinan yang akan dijelaskan di bagian akhir bab ini.

Faktor Penentu Individu dalam Kepemimpinan Etis

Kepemimpinan yang etis terkait dengan sifat dan kebutuhan kepribadian seorang pemimpin (Aquino, Freeman, Reed, Lim, & Felps, 2009; Brown & Treviño, 2006b; De Hoogh

& Den Hartog, 2008; Hannah, Avolio, & May, 2011; Kish-Gephart, Harrison, & Treviño, 2010;

Mumford dkk., 1993; O'Connor dkk., 1995; Treviño & Brown, 2014). Banyak dari sifat-sifat yang terkait dengan kepemimpinan yang efektif (lihat Bab 7) juga terkait dengan kepemimpinan yang etis. Kepemimpinan yang tidak etis dan kasar lebih mungkin terjadi pada orang yang memiliki kesadaran nurani yang rendah, neurotisisme tinggi, narsisme tinggi, dan orientasi kekuasaan yang bersifat pribadi. Pemimpin yang matang secara emosional dengan orientasi kekuasaan yang disosialisasikan, tingkat perkembangan moral kognitif yang tinggi, dan identitas moral yang kuat lebih mungkin untuk menolak godaan untuk menggunakan kekuasaan mereka untuk mengeksploitasi orang lain.

Kohlberg (1984) mengajukan sebuah model yang menggambarkan bagaimana orang berkembang melalui enam tahap perkembangan moral yang berurutan ketika mereka tumbuh dari seorang anak menjadi dewasa. Pada setiap tahap yang berurutan, orang tersebut mengembangkan pemahaman yang lebih luas tentang prinsip-prinsip keadilan, tanggung jawab sosial, dan hak asasi manusia. Pada tingkat perkembangan moral yang paling rendah, motivasi utama adalah kepentingan pribadi dan kepuasan kebutuhan pribadi. Pada tingkat perkembangan moral menengah, motivasi utama adalah untuk memenuhi harapan peran dan norma-norma sosial yang ditentukan oleh kelompok, organisasi, dan masyarakat. Pada tingkat perkembangan moral tertinggi, motivasi utama adalah untuk memenuhi nilai-nilai dan prinsip-prinsip moral yang telah diinternalisasi. Seseorang pada tingkat ini dapat menyimpang dari norma dan mengambil risiko penolakan sosial, kerugian ekonomi, dan hukuman fisik untuk mencapai tujuan etika yang penting. Teori Kohlberg tentang perkembangan moral dalam banyak hal mirip dengan teori Kegan (1982) tentang perkembangan psiko-sosial.

Tidak seperti kematangan fisik, perkembangan moral tidak dapat dihindari, dan beberapa orang menjadi terpaku pada tahap perkembangan tertentu (Hannah et al., 2011). Seorang pemimpin yang berada pada tingkat perkembangan yang lebih tinggi biasanya dianggap lebih etis dibandingkan dengan pemimpin yang berada pada tingkat perkembangan yang lebih rendah. Beberapa penelitian mengindikasikan bahwa perkembangan moral kognitif berkaitan dengan keputusan etis dalam organisasi bisnis (misalnya, Treviño, 1986; Treviño &

Youngblood, 1990). Namun, tinjauan terhadap penelitian tentang teori tersebut menemukan kurangnya bukti yang jelas bahwa perilaku kepemimpinan atau efektivitas terkait dengan tahap perkembangan (McCauley, Drath, Palus, O'Connor, & Baker, 2006). Penjelasan lain untuk perilaku moral melibatkan teori identitas diri. Seseorang dengan identitas diri moral y a n g kuat termotivasi untuk bertindak dengan cara-cara yang konsisten dengan nilai-nilai etika dan keyakinan (Aquino et al., 2009; Aquino & Reed, 2002; Hannah et al., 2011; Mayer, Aquino, Greenbaum, & Kuenzi, 2012; Reed, Kay, Finnel, Aquino, & Levy, 2016; Reynolds, 2006a;

Skubinn & Herzog, 2016). Identitas diri yang bermoral tidak terlalu penting sebagai penentu perilaku dalam situasi di mana terdapat konsensus yang kuat tentang perilaku etis. Kebanyakan orang akan menyesuaikan diri dengan norma-norma sosial, meskipun mereka tidak memiliki identitas diri moral yang kuat. Namun, jika tidak ada konsensus tentang masalah moral, maka penilaian tentang konsekuensi etis dari tindakan lebih penting sebagai penentu perilaku.

Hannah dan rekan-rekannya (2011) mengintegrasikan teori perkembangan moral Kohlberg dengan penelitian tentang identitas diri moral untuk menjelaskan lebih lanjut bagaimana kapasitas moral anggota organisasi menentukan bagaimana mereka berpikir dan bertindak secara moral. Kapasitas moral seseorang merupakan fungsi dari dua komponen:

pematangan moral dan konasi moral. Pematangan moral mengacu pada "kapasitas untuk menguraikan dan secara efektif memperhatikan, menyimpan, mengambil, memproses, dan memaknai informasi yang relevan secara moral" (hal. 667). Kematangan moral adalah fungsi dari identitas moral, kompleksitas, dan kemampuan meta-kognitif seseorang (yaitu kemampuan untuk merefleksikan proses berpikir sendiri). Konasi moral melibatkan "kapasitas untuk menghasilkan tanggung jawab dan motivasi untuk mengambil tindakan moral dalam menghadapi kesulitan dan bertahan dalam menghadapi tantangan" (hlm. 667). Elemen-elemen konasi moral meliputi keberanian moral, kemanjuran moral (yaitu, kepercayaan diri dalam kemampuan seseorang untuk mengambil

berdiri), dan kepemilikan moral (yaitu kemauan untuk bertanggung jawab atas keputusan dan tindakan moral). Karena kapasitas moral dapat dibentuk, maka sangat mungkin untuk mengembangkan bagaimana seseorang berpikir (pematangan moral) dan mengambil tindakan (konasi moral) untuk mengatasi masalah moral dalam organisasi. Oleh karena itu, organisasi yang ingin meningkatkan kapasitas moral para pemimpinnya harus berfokus pada kegiatan pengembangan yang dirancang untuk memperkuat penalaran moral (misalnya, teknik yang menekankan refleksi diri pemimpin tentang dilema moral) dan kepemilikan dan keterlibatan moral (misalnya, menghilangkan ambiguitas tentang tanggung jawab atas keputusan etis;

menonjolkan dampak yang berpotensi merugikan dari keputusan yang tidak etis).

Keputusan tentang perilaku moral juga dipengaruhi oleh nilai-nilai yang melibatkan konsekuensi perilaku dan ketaatan pada aturan formal, kebijakan, hukum, dan praktik-praktik tradisional (Aquino et al., 2009; Aquino & Reed, 2002; Reed et al., 2016; Reynolds, 2006a;

Skubinn & Herzog, 2016). Identitas moral seseorang biasanya menekankan satu nilai di atas nilai lainnya. Jika konsekuensi lebih penting, orang tersebut akan memilih tindakan yang kemungkinan besar akan menghasilkan manfaat terbesar bagi semua pihak yang terkena dampak. Jika formalisme lebih penting, orang tersebut akan cenderung mematuhi aturan dan kebijakan. Dampak dari nilai-nilai ini terhadap perilaku paling jelas terlihat ketika ada aturan atau tradisi tentang perilaku yang benar tetapi tidak ada konsensus moral yang kuat tentang hal itu. Dalam situasi ini, orang dengan identitas moral yang kuat dan kepedulian utama terhadap konsekuensi akan menjadi orang yang paling mungkin untuk memilih perilaku yang akan menghasilkan manfaat bagi orang lain, bahkan jika itu melanggar aturan atau hukum formal.

Sebaliknya, orang dengan identitas moral yang kuat dan kepedulian utama pada formalitas akan menjadi yang paling mungkin untuk menyesuaikan diri dengan aturan atau hukum yang ada, bahkan ketika perilaku tersebut cenderung memiliki konsekuensi yang merugikan bagi sebagian orang.

Pengaruh Situasional terhadap Kepemimpinan yang Beretika

Perilaku etis terjadi dalam konteks sosial, dan dapat sangat dipengaruhi oleh aspek-aspek situasi (Brown & Treviño, 2006b; Mishina, Dykes, Block, & Pollock, 2010; Kish-Gephart dkk., 2010; Treviño, 1986; Treviño & Brown, 2014; Treviño, Butterfield, & McCabe, 1998).

Lingkungan yang dinamis dan tidak pasti serta kurangnya regulasi yang kuat dari pemerintah dapat mendorong p e n g a m b i l a n keputusan yang lebih berisiko dan kegiatan ilegal yang dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja keuangan. Sistem penghargaan formal dapat mendorong dan mendukung perilaku etis atau tidak etis oleh para pemimpin dan anggota.

Perilaku tidak etis lebih mungkin terjadi ketika tujuan kinerja tidak realistis, ada tekanan tinggi untuk meningkatkan produktivitas, ada persaingan yang ketat untuk mendapatkan penghargaan dan kemajuan, dan organisasi tidak memiliki nilai dan norma budaya yang kuat tentang perilaku etis dan tanggung jawab individu. Budaya yang berorientasi pada keberhasilan yang kuat di Enron dan sistem kompensasi serta penilaian kinerja yang mendukungnya mendorong karyawan untuk membesar-besarkan hasil dan membantu menyembunyikan utang perusahaan yang terus bertambah (Probst & Raisch, 2005; Reynolds, 2006b). Bill George, mantan CEO Medtronic, menyarankan sebuah cara untuk mengatasi godaan untuk menggunakan tindakan yang meragukan untuk mencapai tujuan yang sulit (George, 2003, hal. 16-17):

Kita semua yang duduk di kursi pemimpin merasakan tekanan untuk berprestasi. Sedikit demi sedikit, selangkah demi selangkah, tekanan untuk berhasil dapat menarik kita menjauh dari nilai-nilai inti kita. Ironisnya, semakin kita sukses, semakin kita tergoda untuk mengambil jalan pintas untuk mempertahankannya. Semua pemimpin harus menahan tekanan-tekanan ini sambil terus bekerja, terutama ketika segala sesuatunya tidak berjalan

dengan baik. Tes yang saya gunakan dengan tim kami di Medtronic adalah apakah kami akan merasa nyaman jika seluruh cerita muncul di halaman depan New York Times. Jika tidak, kami kembali ke papan gambar dan memeriksa kembali keputusan kami.

Faktor penentu situasional utama dari perilaku etis adalah intensitas moral dari suatu isu (Jones, 1991; May & Pauli, 2002). Intensitas moral mengacu pada arti penting dan kekuatan masalah, dan

Bagi seorang pemimpin, hal ini ditentukan oleh enam faktor: (1) tingkat konsekuensi bagi orang lain; (2) probabilitas bahwa konsekuensi tersebut akan terjadi; (3) apakah konsekuensi tersebut akan terjadi dalam jangka pendek atau masa depan yang jauh; (4) kedekatan (fisik, sosial, budaya, dan psikologis) pihak yang terkena dampak dengan pemimpin; (5) sejauh mana konsekuensi tersebut terbatas pada beberapa individu atau banyak individu; dan (6) tingkat persetujuan di antara orang lain tentang apa yang harus dilakukan oleh pemimpin. Intensitas moral telah terbukti mengurangi kesediaan seseorang untuk terlibat dalam praktik akuntansi yang meragukan (Arel, Beaudoin, & Cianci, 2012), meningkatkan kesediaan untuk terlibat dalam perilaku whistleblowing (Bhal & Dadhich, 2011), dan meningkatkan jumlah kelelahan emosional yang dialami setelah mengambil keputusan (Zheng et al., 2015).

Karena para pemimpin sangat sibuk dan memiliki banyak tanggung jawab, mereka mungkin tidak selalu menyadari bahwa isu-isu dengan intensitas rendah atau sedang memiliki implikasi etika. Sebaliknya, isu-isu dengan intensitas moral yang tinggi (misalnya, penutupan pabrik; produk berbahaya) biasanya m e n a r i k perhatian para pemimpin. Namun, bahkan untuk isu-isu dengan intensitas tinggi, ada beberapa contoh di mana para pemimpin terlibat dalam praktik-praktik etika yang dipertanyakan hanya karena mereka gagal mendefinisikan isu tersebut dalam istilah-istilah etika. Sebuah contoh nyata diberikan oleh Denny Gioia, koordinator penarikan kembali di Ford Motor Company pada tahun 1973. Gioia membuat rekomendasi untuk tidak menarik kembali Ford Pinto meskipun faktanya mobil tersebut akan meledak setelah tabrakan dari belakang dengan kecepatan serendah 25 mil per jam, yang mengakibatkan sejumlah korban jiwa. Untuk menjelaskan keputusannya, Gioia (2017, hlm.

101-102) menyatakan bahwa dia keliru mengikuti panduan yang sudah mapan untuk pemahaman dan tindakan ketika dihadapkan pada situasi yang umum dan berulang-ulang yang relevan dengan keputusan penarikan:

Tahap awal dari kasus Pinto terlihat seperti masalah yang biasa saja. Namun, di balik lapisan kognitif itu, terdapat serangkaian keadaan buruk yang menunggu untuk bersekongkol menjadi situasi yang berbahaya. Terlepas dari sifat kecelakaan yang mengerikan, prob- lem Pinto tidak sesuai dengan naskah yang ada; kecelakaan relatif jarang terjadi menurut standar penarikan kembali, dan kecelakaan pada awalnya tidak dapat ditelusuri ke kegagalan komponen tertentu.

Bahkan ketika mode kegagalan yang menunjukkan cacat desain diidentifikasi, mobil-mobil tersebut tidak berkinerja lebih buruk secara signifikan dalam uji tabrakan daripada kendaraan pesaing. Orang mungkin dengan mudah berargumen bahwa saya seharusnya tersentak keluar dari naskah saya karena sifat kecelakaan yang tidak biasa (kecepatan yang sangat rendah, penumpang yang tidak terluka terjebak dalam kebakaran yang mengerikan), tetapi fakta- fakta itu tidak menembus naskah yang mengisyaratkan fitur-fitur lain.

Sifat dan keyakinan pengikut adalah aspek lain dari situasi yang dapat mempengaruhi kepemimpinan yang tidak etis. Para pengikut lebih cenderung menerima secara pasif pemimpin yang mendominasi dan kasar jika mereka tidak memiliki harga diri dan kemandirian serta tidak memiliki kepercayaan diri yang tinggi terhadap kemampuan mereka sendiri untuk menghadapi ancaman dan kesulitan (Howell & Shamir, 2005). Kepemimpinan yang tidak etis lebih mungkin terjadi ketika orang percaya bahwa pemimpin formal harus memiliki kekuatan posisi yang kuat dan kepatuhan terhadap otoritas formal diperlukan. Keyakinan ini umum terjadi di masyarakat dengan nilai-nilai budaya yang kuat untuk menghindari ketidakpastian dan jarak kekuasaan (lihat Bab 13). Perilaku tidak etis juga lebih mungkin terjadi di masyarakat di mana kekerasan lazim terjadi, penipuan dan penyuapan diterima, dan korupsi pejabat meluas (Mumford et al., 2007).

Studi tentang "pengawasan yang kejam" dan "pemimpin yang beracun" memberikan wawasan tentang kondisi yang memudahkan kepala eksekutif untuk bertindak dengan cara-cara

yang merusak organisasi dan anggotanya (Lian, Ferris, & Brown, 2012; Lipman-Blumen, 2005;

Padilla, Hogan, & Kaiser, 2007). Dalam organisasi yang tidak memiliki mekanisme untuk membatasi kekuasaan kepala e k s e k u t i f , pemimpin yang kejam akan lebih sulit untuk ditahan atau dicopot setelah mereka ditunjuk atau dipilih. Contoh cara untuk membatasi kekuasaan eksekutif termasuk batas masa jabatan, dewan direksi independen, prosedur untuk evaluasi pengikut terhadap pemimpin, prosedur untuk mengajukan banding atas keputusan yang dibuat oleh pemimpin (termasuk keputusan tentang hukuman atau pemecatan), dan prosedur formal untuk memberhentikan pemimpin yang menyalahgunakan kekuasaan atau tidak kompeten.

Dua aspek tambahan dan terkait dari situasi yang mempengaruhi kepemimpinan etis adalah budaya etis dan iklim etis organisasi. Budaya etis didefinisikan sebagai "bagian dari budaya organisasi, yang mewakili interaksi multidimensi di antara berbagai sistem kontrol perilaku 'formal' dan 'informal' yang mampu mendorong perilaku etis maupun tidak etis"

(Treviño et al., 1998, hal. 451-452). Iklim etis mengacu pada persepsi yang dimiliki oleh karyawan mengenai prosedur dan praktik etis organisasi (Victor & Cullen, 1988). Meskipun kedua istilah ini terdengar mirip, namun keduanya tidaklah sama. Budaya etis berkaitan dengan keyakinan etis, nilai, dan asumsi anggota organisasi yang menentukan serangkaian standar untuk perilaku etis, sedangkan iklim etis menggambarkan persepsi bersama anggota mengenai praktik dan prosedur etis organisasi. Penelitian mengungkapkan adanya efek "tetesan ke bawah" dan timbal balik dari kepemimpinan etis terhadap budaya etis di unit-unit yang lebih rendah, sehingga nilai-nilai dan keyakinan etis dari manajer tingkat atas tertanam di dalam budaya etis di sub-unit, yang pada gilirannya memunculkan kepemimpinan etis yang lebih tinggi dari para pemimpin sub-unit (Schaubroeck et al., 2012). Kepemimpinan etis CEO juga telah terbukti membentuk iklim etis organisasi, yang pada gilirannya dapat menghasilkan tingkat yang lebih tinggi dari perilaku kewarganegaraan organisasi kolektif (kesediaan anggota organisasi untuk membantu satu sama lain), tergantung pada kekuatan iklim (yaitu, sejauh mana anggota setuju pada persepsi iklim; Shin, Sung, Choi, & Kim, 2015). Sejauh mana para pemimpin eksekutif mempraktikkan kepemimpinan etis memainkan peran kunci dalam menumbuhkan iklim etis yang baik, yang mendorong perilaku altruistik oleh manajer dan karyawan di tingkat yang lebih rendah ketika ada iklim etis yang kuat dan menguntungkan.

Konsekuensi dari Kepemimpinan yang Beretika dan Tidak Beretika Sebagian besar teori kepemimpinan etis menekankan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap bawahan dan budaya serta iklim etis organisasi, meskipun teori-teori tersebut memiliki beberapa perbedaan dalam hal kriteria yang digunakan untuk menilai dampak kepemimpinan etis. Meta-analisis hasil yang ditemukan dalam studi tentang efek kepemimpinan etis mengungkapkan hubungan positif dengan iklim etis, perilaku etis, kepuasan kerja, keterlibatan kerja, komitmen organisasi, perilaku kewarganegaraan organisasi, identifikasi organisasi, motivasi kerja, kinerja kerja, kesejahteraan psikologis, kepercayaan pada pemimpin, kepuasan terhadap pemimpin, dan efektivitas pemimpin yang dirasakan (Bedi, Alpaslan, & Green, 2016; Hoch, Bommer, Dulebohn, & Wu, 2018; Ng & Feldman, 2015).

Studi-studi tersebut menemukan lebih sedikit hasil negatif seperti tingkat turnover, penyimpangan karyawan, perilaku kerja yang kontraproduktif, konflik hubungan, dan stres kerja. Studi terbaru tentang kepemimpinan etis memberikan bukti efek tambahan yang menguntungkan, termasuk hubungan pertukaran yang lebih baik (Hassan et al., 2013; Mahsud, Yukl, & Prusia, 2010), persepsi pengikut bahwa pekerjaan itu bermakna (Demirtas, Hannah, Gok, Arslan, & Capar, 2017), komitmen unit kerja (Hassan et al, 2013), pemberdayaan psikologis (Dust, Resick, Margolis, Mawritz, & Greenbaum, 2018), kesadaran (Eisenbeiss &

van Knippenberg, 2015), dan kreativitas (Chen & Hou, 2016). Manfaat lainnya termasuk berkurangnya perilaku buruk pengikut (Demirtas, 2015) dan berkurangnya kelelahan emosional (Chughtai, Byrne, & Flood, 2015; Dust et al., 2018; Zheng et al., 2015). Temuan bahwa kepemimpinan etis oleh seorang CEO terkait dengan kinerja perusahaan yang lebih baik dan tanggung jawab sosial perusahaan yang lebih besar (Eisenbeiss, van Knippenberg, & Fahrbach, 2015; Wu, Kwan, Yim, Chiu, & He, 2015) menunjukkan bahwa kepemimpinan etis di tingkat perusahaan menghasilkan manfaat finansial dan sosial. Manfaat dari kepemimpinan etis juga ditemukan dalam penelitian di lembaga pemerintah, dan manfaat tersebut termasuk berkurangnya tingkat ketidakhadiran, meningkatnya komitmen organisasi, dan meningkatnya

kesediaan untuk melaporkan masalah etika (Hassan, Yukl, & Wright, 2014).

Pengawasan yang kejam termasuk menggunakan kekuasaan dan otoritas untuk mempermalukan, mengejek, menggertak, atau memperlakukan bawahan dengan buruk (Tepper, 2000, 2007). Perilaku seperti itu biasanya dianggap sebagai

bentuk kepemimpinan yang tidak etis. Sebuah meta-analisis baru-baru ini oleh Mackey, Frieder, Brees, dan Martinko (2017) menunjukkan bahwa konsekuensi pengikut yang terkait dengan pengawasan yang kejam adalah negatif secara umum, dan termasuk kinerja kerja yang buruk, kelelahan emosional yang lebih besar, kepuasan kerja yang lebih rendah, komitmen organisasi, dan perilaku kewarganegaraan organisasi, dan perilaku yang lebih menyimpang dan agresif terhadap rekan kerja dan organisasi. Sebagai contoh, sebuah studi tentang perilaku agresif oleh manajer restoran menemukan bahwa perilaku tersebut mengakibatkan pencurian dan pemborosan makanan yang lebih tinggi oleh karyawan (Detert, Treviño, Burris, &

Andiappan, 2007).

Dalam penelitian tentang kepemimpinan yang etis, konsekuensi lebih sering dinilai untuk karyawan daripada ukuran kinerja organisasi. Kadang-kadang dampak pada tingkat individu dan organisasi konsisten, seperti ketika kepercayaan dan komitmen karyawan yang lebih tinggi juga menghasilkan kinerja keuangan yang lebih baik bagi organisasi. Namun, dalam banyak kasus, keputusan pemimpin tidak memiliki efek yang konsisten untuk kriteria yang berbeda atau untuk pemangku kepentingan yang berbeda. Beberapa keputusan etis akan menguntungkan karyawan atau pelanggan, tetapi meningkatkan biaya dan mengurangi kinerja keuangan jangka pendek bagi perusahaan. Contohnya adalah menyediakan tunjangan kesehatan yang memadai bagi karyawan, menerima tanggung jawab atas produk yang cacat (misalnya, penarikan dan pengembalian uang), dan menepati komitmen kepada karyawan atau klien meskipun ada biaya yang tidak terduga.

Sebaliknya, beberapa keputusan dan tindakan yang meningkatkan kinerja organisasi jangka pendek akan berdampak buruk bagi karyawan atau pelanggan. Contoh terbaru termasuk mengurangi hak dan tunjangan karyawan, dan mengalihdayakan pekerjaan karyawan ke vendor berbiaya rendah di negara lain. Praktik lain yang meragukan adalah mengurangi pengeluaran untuk kegiatan yang mahal tetapi penting untuk kinerja jangka panjang. Contohnya adalah mengurangi pemeliharaan peralatan, meskipun ada peningkatan risiko kerusakan atau kecelakaan yang mahal di masa depan. Bagaimana praktik-praktik tidak etis digunakan untuk menggelembungkan laba terungkap dalam skandal-skandal penting selama dekade terakhir.

Contohnya adalah penagihan kepada pemerintah atau pelanggan lain untuk layanan yang tidak diberikan, memalsukan kualifikasi pemohon pinjaman atau hipotek yang tidak dapat mereka bayar, memasarkan sekuritas dengan peringkat kualitas yang digelembungkan, dan menghitung pendapatan penjualan di masa depan sebagai pendapatan saat ini untuk menopang nilai saham perusahaan.

Teori Kepemimpinan Berbasis Nilai

Beberapa teori terkemuka dalam literatur kepemimpinan memiliki penekanan yang kuat pada kepemimpinan yang beretika. Teori-teori tersebut antara lain adalah kepemimpinan yang mentransformasi, kepemimpinan yang melayani, pemimpin yang otentik, dan kepemimpinan spiritual. Jenis-jenis nilai yang ditekankan dalam teori-teori ini tercantum dalam Tabel 9-1, dan setiap teori dijelaskan secara singkat dalam bagian bab ini.

Kepemimpinan yang Berubah

Seperti yang telah disebutkan di Bab 8, Burns (1978, 2004) merumuskan sebuah teori tentang kepemimpinan yang bertransformasi dari penelitian deskriptif terhadap para pemimpin politik. Bagi Burns, peran atau fungsi kepemimpinan yang utama adalah meningkatkan kesadaran tentang isu-isu etis dan membantu orang menyelesaikan nilai-nilai yang

bertentangan. Burns (1978, hlm. 20) menggambarkan kepemimpinan yang mentransformasi sebagai sebuah proses di mana "para pemimpin dan pengikutnya saling mengangkat satu sama lain ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi." Para pemimpin ini berusaha untuk meningkatkan kesadaran para pengikutnya dengan menarik cita-cita dan nilai-nilai moral seperti kebebasan, keadilan, kesetaraan, perdamaian, dan kemanusiaan, bukan dengan emosi yang lebih rendah seperti ketakutan, keserakahan, kecemburuan, atau kebencian. Para pengikut diangkat dari "diri mereka sehari-hari" menjadi "diri mereka yang lebih baik". Bagi Burns, kepemimpinan yang mentransformasi dapat ditunjukkan oleh siapa saja dalam organisasi dalam berbagai jenis posisi. Hal ini dapat melibatkan pengaruh terhadap rekan kerja dan atasan serta bawahan. Hal ini dapat terjadi dalam tindakan sehari-hari dari orang-orang biasa, tetapi tidak biasa atau umum.

Integritas: Berkomunikasi secara terbuka dan jujur, menepati janji dan komitmen, bertindak dengan cara yang konsisten dengan nilai-nilai yang dianut, mengakui dan menerima tanggung jawab atas kesalahan, tidak berusaha memanipulasi atau menipu orang lain Altruisme: Senang membantu orang lain, bersedia mengambil risiko atau berkorban untuk

melindungi atau memberi manfaat bagi o r a n g l a i n , m e n g u t a m a k a n kebutuhan orang lain di atas kebutuhan diri sendiri, menjadi sukarelawan untuk kegiatan pelayanan yang membutuhkan waktu ekstra dan bukan merupakan bagian dari persyaratan pekerjaan formal

Kerendahan hati: Memperlakukan orang lain dengan hormat, menghindari simbol status dan hak istimewa, mengakui keterbatasan dan kesalahan, bersikap rendah hati terhadap pencapaian, menekankan kontribusi orang lain ketika upaya kolektif berhasil

Empati dan penyembuhan: Membantu orang lain mengatasi tekanan emosional, mendorong penerimaan keragaman, bertindak sebagai mediator atau pembawa damai, mendorong pengampunan dan rekonsiliasi setelah konflik yang m e m e c a h b e l a h

Pertumbuhan pribadi: Mendorong dan memfasilitasi pengembangan kepercayaan diri dan kemampuan individu, bahkan ketika hal tersebut tidak penting untuk pekerjaan saat ini;

memberikan kesempatan belajar meskipun terdapat risiko kesalahan; memberikan bimbingan dan pelatihan ketika dibutuhkan; membantu orang belajar dari kesalahan.

Kejujuran dan keadilan: Mendorong dan mendukung perlakuan yang adil terhadap orang lain, menentang praktik atau kebijakan yang tidak adil dan tidak benar, menentang upaya untuk memanipulasi atau menipu orang lain, atau melemahkan atau melanggar hak-hak sipil mereka Pemberdayaan: Berkonsultasi dengan orang lain tentang keputusan yang akan mempengaruhi mereka,

memberikan otonomi dan keleluasaan yang sesuai kepada bawahan, berbagi informasi sensitif dengan mereka, mendorong mereka untuk mengekspresikan keprihatinan atau perbedaan pendapat tanpa menjadi defensif

Burns menggambarkan kepemimpinan sebagai sebuah proses di mana para pemimpin dan pengikut saling mempengaruhi satu sama lain seiring dengan berkembangnya hubungan tersebut dari waktu ke waktu. Kepemimpinan yang mentransformasi adalah proses pengaruh antar individu, tetapi juga merupakan proses memobilisasi kekuatan untuk mengubah sistem sosial dan mereformasi institusi. Pemimpin berusaha untuk membentuk, mengekspresikan, dan menengahi konflik di antara kelompok-kelompok masyarakat, karena konflik ini dapat berguna untuk memobilisasi dan menyalurkan energi untuk mencapai tujuan ideologi bersama. Dengan demikian, kepemimpinan yang mentransformasi tidak hanya melibatkan elaborasi moral para pengikut secara individu, tetapi juga upaya kolektif untuk mencapai reformasi sosial. Dalam prosesnya, baik pemimpin maupun pengikut akan berubah dan mulai mempertimbangkan tidak hanya apa yang baik untuk diri mereka sendiri, tetapi juga apa yang akan bermanfaat bagi kolektif yang lebih besar seperti organisasi, komunitas, dan bangsa.

Kepemimpinan yang melayani

Konsepsi awal kepemimpinan etis lainnya dibangun berdasarkan contoh-contoh yang ditemukan dalam Perjanjian Baru (Greenleaf, 1977; Liden, Panaccio, Meuser, Hu, & Wayne, 2014; Parris & Peachey, 2013; Sendjaya & Sarros, 2002). Pada tahun 1970, Robert Greenleaf mengusulkan konsep "kepemimpinan pelayan", dan menjadi judul buku yang diterbitkan pada tahun 1977. Greenleaf mengusulkan bahwa pelayanan kepada pengikut adalah tanggung jawab utama para pemimpin dan esensi dari kepemimpinan yang beretika. Kepemimpinan yang

Penjelasan Nilai-Nilai yang Ditekankan dalam Teori Kepemimpinan Etis

TABEL 9-1

melayani di tempat kerja adalah tentang membantu orang lain untuk mencapai tujuan bersama dengan memfasilitasi pengembangan individu, pemberdayaan, dan kerja kolektif yang konsisten dengan kesehatan dan kesejahteraan jangka panjang para pengikut. Para ahli teori lain telah memperluas teori ini dengan memasukkan deskripsi yang lebih eksplisit tentang nilai-nilai utama dan efek dari pemimpin yang melayani terhadap pengikut dan organisasi (Farling, Stone,

& Wilson, 1999; Graham, 1991; Liden dkk., 2014; Searle & Barbuto, 2011; Smith, Montagno,

& Kuzmenko, 2004). Meskipun kuesioner yang berbeda telah

dikembangkan untuk mengukur kepemimpinan pelayan (Barbuto & Wheeler, 2006; Dennis &

Bocarnea, 2005; Ehrhart, 2004), yang dikembangkan oleh Liden dan rekannya (Liden, Wayne, Zhao & Henderson, 2008; Liden et al., 2015) telah menghasilkan bukti validitas yang paling kuat.

Seorang pemimpin yang melayani harus memperhatikan kebutuhan para pengikutnya dan membantu mereka menjadi lebih sehat, lebih bijaksana, dan lebih bersedia menerima tanggung jawab mereka. Pelayanan mencakup memelihara, membela, dan memberdayakan pengikut.

Hanya dengan memahami para pengikut, pemimpin dapat menentukan cara terbaik untuk melayani kebutuhan mereka. Pemimpin yang melayani harus mendengarkan para pengikut, mempelajari kebutuhan dan aspirasi mereka, dan bersedia berbagi rasa sakit dan frustrasi mereka. Pemimpin yang melayani harus memberdayakan pengikutnya dan bukannya menggunakan kekuasaan untuk mendominasi mereka. Kepercayaan dibangun dengan bersikap jujur dan terbuka, menjaga tindakan yang konsisten dengan nilai-nilai, dan menunjukkan kepercayaan kepada bawahan. Greenleaf percaya bahwa para pengikut pemimpin seperti itu terinspirasi untuk menjadi pemimpin yang melayani. Orang-orang harus mempersiapkan diri mereka untuk memimpin dan menerima kesempatan tersebut ketika diberikan. Hasilnya adalah lebih banyak orang yang menjadi agen moral di masyarakat.

Pemimpin yang melayani harus membela apa yang baik dan benar, bahkan ketika hal itu tidak sesuai dengan kepentingan finansial organisasi. Ketidakadilan dan ketidaksetaraan sosial harus ditentang sedapat mungkin. Bahkan anggota masyarakat yang lemah dan marjinal harus diperlakukan dengan hormat dan dihargai. Greenleaf mengusulkan bahwa menyediakan pekerjaan yang bermakna bagi karyawan sama pentingnya dengan menyediakan produk atau layanan yang berkualitas bagi pelanggan. Ia menganjurkan agar organisasi bisnis mempertimbangkan tanggung jawab sosial sebagai salah satu tujuan utama, dan dewan direksi harus mengambil tanggung jawab utama untuk mengevaluasi dan memfasilitasi kemajuan dalam mencapai tujuan ini.

Manfaat potensial dari kepemimpinan yang melayani serupa dengan yang disarankan oleh teori kepemimpinan yang mendukung dan memberdayakan serta teori kepemimpinan spiritual dan otentik. Integritas dan kepedulian pemimpin terhadap bawahan cenderung meningkatkan kepercayaan, kesetiaan, dan kepuasan mereka terhadap pemimpin. Hubungan yang baik dan peningkatan kekuatan referensi bagi pemimpin membuatnya lebih mudah untuk mempengaruhi bawahan untuk melaksanakan permintaan. Manfaat potensial yang diperoleh dari pengembangan dan pemberdayaan bawahan telah ditunjukkan dalam penelitian tentang kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan suportif, dan kepemimpinan transformasional.

Upaya untuk memastikan keadilan dan kesetaraan dapat mempengaruhi persepsi bawahan terhadap keadilan distributif dan prosedural serta meningkatkan loyalitas dan komitmen organisasi. Jika seorang pemimpin yang melayani mampu mempengaruhi pemimpin lain untuk menjadi pemimpin yang melayani juga, hasilnya dapat berupa budaya yang berorientasi pada karyawan yang menarik dan mempertahankan karyawan yang berbakat dan berkomitmen.

Contoh berikut ini memberikan gambaran yang baik tentang pemimpin yang melayani (Sacks, 2009):

John Mackey adalah CEO dan salah satu pendiri Whole Foods Market, peritel makanan organik terbesar dan paling menguntungkan di Amerika Serikat. Perusahaan ini memiliki banyak toko dan penjualan miliaran dolar. Whole Foods terdaftar di Forbes sebagai salah satu dari "25 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja" pada tahun 2005. Tahun berikutnya Mackey mengumumkan bahwa ia akan mengurangi gajinya menjadi $1 per tahun dan menyiapkan dana darurat sebesar $100.000 untuk karyawan yang memiliki masalah pribadi yang serius. Dia juga menetapkan batasan gaji eksekutif, yang dibatasi tidak lebih dari 19 kali gaji rata-rata karyawan. Sebagian besar opsi saham diberikan kepada karyawan yang

bukan eksekutif. Selain kepeduliannya yang mendalam terhadap karyawan, Mackey juga merupakan pendukung kuat kelompok-kelompok lingkungan, kemanusiaan, dan kesejahteraan hewan, dan 5% dari laba setelah pajak perusahaan diberikan untuk amal setiap tahun. Whole Foods adalah jaringan supermarket pertama di Amerika Serikat yang menetapkan standar perlakuan yang manusiawi terhadap hewan oleh para pemasoknya.

Sebuah meta-analisis baru-baru ini oleh Hoch dan rekannya (2018) menunjukkan bahwa servant leader-ship memiliki hasil positif seperti peningkatan kinerja karyawan, perilaku kewargaan organisasi yang lebih baik, keterlibatan kerja, kepuasan kerja, komitmen organisasi, kepercayaan terhadap manajer, dan hubungan pertukaran pemimpin-anggota yang lebih baik.

Meskipun demikian

Di samping manfaat potensial dari kepemimpinan pelayan, mungkin juga ada beberapa konsekuensi negatif bagi organisasi ketika kesejahteraan pengikut dianggap lebih penting daripada kinerja keuangan (Anderson, 2009; Graham, 1991). Ketika sebuah perusahaan menghadapi masalah ekonomi yang sulit dan pemotongan biaya diperlukan untuk tetap menguntungkan, sangat sulit bagi pemimpin yang melayani untuk menyeimbangkan preferensi yang bersaing antara pemilik dan karyawan (Schneider & George, 2011). Konflik antara tujuan keuangan dan kesejahteraan karyawan tidak terlalu kuat di organisasi nirlaba, sukarela, dan organisasi sektor publik, tetapi bahkan untuk organisasi-organisasi ini, pengurangan tunjangan karyawan mungkin diperlukan dalam ekonomi yang lemah. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk memperjelas implikasi dari kepemimpinan yang melayani untuk berbagai pemangku kepentingan dalam organisasi.

Kepemimpinan Spiritual

Kepemimpinan spiritual menjelaskan bagaimana para pemimpin dapat meningkatkan motivasi intrinsik para pengikutnya dengan menciptakan kondisi yang meningkatkan rasa makna spiritual mereka dalam pekerjaan. Banyaknya buku-buku tentang spiritualitas di tempat kerja menunjukkan bahwa banyak orang mencari makna yang lebih dalam dalam pekerjaan mereka (Carroll, 2006; Chappel, 1993; Menon, 2016; Sanders, 2017). Beberapa jenis penelitian menunjukkan bahwa orang menghargai kesempatan untuk merasa saling terhubung dengan orang lain dalam komunitas yang saling mendukung yang secara kolektif terlibat dalam kegiatan yang bermakna (Duchon & Plowman, 2005; Pfeffer, 2003). Integrasi spiritualitas dengan pekerjaan menjadi sulit, bahkan tidak mungkin, dalam organisasi yang mendorong atau mengharuskan karyawan untuk bertindak dengan cara-cara yang tidak sesuai dengan nilai-nilai mereka (Mitroff & Denton, 1999). Konsistensi antara nilai-nilai pribadi dan tujuan kerja adalah penting bagi para pemimpin dan juga bagi para pengikutnya.

Fry (2003) menyatakan bahwa agama biasanya melibatkan spiritualitas, tetapi spiritualitas tidak membutuhkan agama untuk menjadi bermakna. Teori-teori kepemimpinan spiritual mencakup nilai-nilai yang ditemukan dalam agama-agama besar (Kriger & Seng, 2005), namun teori-teori tersebut tidak secara eksplisit memasukkan aspek-aspek lain dari agama-agama tersebut. Kebingungan mengenai perbedaan antara spiritualitas dan agama mungkin menjadi alasan utama mengapa sebagian besar teori kepemimpinan terdahulu tidak menyertakan spiritualitas (Fry, 2003). Para ahli teori ingin menghindari kontroversi mengenai dukungan tersirat terhadap salah satu agama yang disukai.

Definisi spiritualitas yang diberikan oleh Fry (2003, 2005) mencakup dua elemen penting dalam kehidupan seseorang. Transendensi diri diwujudkan dalam rasa "panggilan" atau takdir, dan keyakinan bahwa aktivitas seseorang, termasuk pekerjaan, memiliki makna dan nilai lebih dari sekadar instrumental untuk mendapatkan keuntungan ekonomi atau kepuasan diri (kebutuhan akan kekuasaan, pencapaian, harga diri). Persekutuan terwujud dalam kebutuhan akan hubungan yang bermakna dan terhubung dengan orang lain dengan cara yang memberikan perasaan sukacita dan keutuhan. Kedua elemen ini melibatkan cinta altruistik dan iman. Kasih altruistik diasosiasikan dengan nilai-nilai atau atribut seperti kebaikan, belas kasihan, rasa syukur, pengertian, pengampunan, kesabaran, kerendahan hati, kejujuran, kepercayaan, dan kesetiaan. Keyakinan atau harapan diasosiasikan dengan nilai-nilai atau atribut seperti optimisme, kepercayaan diri, keberanian, daya tahan, kegigihan, ketahanan, dan ketenangan.

Dengan melakukan berbagai hal untuk membantu orang memenuhi dua kebutuhan penting akan transendensi dan persekutuan di tempat kerja, para pemimpin spiritual meningkatkan motivasi intrinsik, kepercayaan diri, dan komitmen organisasi para karyawan.

Seperti halnya kepemimpinan transformasional, pemimpin spiritual dapat meningkatkan

kebermaknaan pekerjaan dengan mengaitkannya dengan nilai-nilai pengikut dan identitas diri.

Selain itu, pemimpin spiritual meningkatkan rasa saling menghargai, kasih sayang, dan kepercayaan di antara anggota organisasi. Hasilnya, kepemimpinan spiritual dapat meningkatkan kerja sama, mendorong pembelajaran kolektif, dan menginspirasi kinerja yang lebih tinggi.

Sebagian besar pengetahuan tentang kepemimpinan spiritual bagi para pemimpin diperoleh dari penelitian tentang hal-hal yang terkait, dan Reave (2005) meninjau lebih dari 150 penelitian yang tampaknya relevan untuk memahami kepemimpinan spiritual. Beberapa penelitian memberikan bukti bahwa kesempatan untuk

Mengekspresikan nilai-nilai spiritual dalam pekerjaan seseorang berkaitan dengan kesehatan mental, kepuasan hidup, dan motivasi intrinsik seseorang (mis, Chappel, 1993; Duchon &

Plowman, 2005; Fry, Vitucci, & Cedillo, 2005; Milliman, Czaplewski, & Ferguson, 2003), dan temuan-temuan ini telah diperkuat oleh penelitian selanjutnya (Chen & Li, 2013; Chen &

Yang, 2012; Chen, Yang, & Li, 2012). Penelitian di bidang kedokteran dan psikologi positif memberikan bukti bahwa cinta altruistik dapat mengatasi perasaan negatif seperti takut, cemas, marah, bersalah, benci, bangga, iri hati, dan dendam. Penelitian lain menunjukkan bahwa iklim organisasi dengan komitmen tinggi dan anggota yang bermotivasi tinggi akan meningkatkan kinerja organisasi (misalnya, Harter, Schmidt, & Hayes, 2002).

Teori kepemimpinan spiritual memiliki beberapa keterbatasan. Bagaimana nilai-nilai dan keterampilan pemimpin mempengaruhi perilaku pemimpin tidak secara jelas dijelaskan dalam teori, dan proses yang digunakan pemimpin untuk mempengaruhi pengikutnya tidak dijelaskan dengan jelas. Pentingnya panggilan dan persekutuan secara relatif dan bagaimana keduanya saling terkait tidak jelas. Teori-teori tersebut mencakup banyak nilai yang berbeda, dan tidak jelas apakah beberapa nilai lebih penting daripada yang lain, atau bagaimana nilai-nilai tersebut terkait dengan perilaku pemimpin. Yang juga tidak jelas adalah bagaimana seseorang menjadi pemimpin spiritual, atau jenis pengalaman hidup apa yang dapat menjelaskan mengapa beberapa pemimpin lebih spiritual daripada yang lain. Meskipun para ahli teori menekankan bahwa spiritualitas berbeda dengan keyakinan agama, beberapa keyakinan agama dan nilai-nilai budaya dapat mendorong kepemimpinan spiritual, terutama bagi individu dalam organisasi, komunitas, atau bangsa dengan nilai-nilai budaya dan tradisi agama yang kuat. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mengidentifikasi kondisi yang mendukung kepemimpinan spiritual dan meningkatkan pengaruh pemimpin tersebut terhadap pengikut dan organisasi.

Kepemimpinan Otentik

Gagasan tentang kepemimpinan otentik telah menerima banyak perhatian penelitian dalam beberapa tahun terakhir, dan beberapa peneliti telah memberikan versi teori kepemimpinan otentik (mis, Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004; Avolio &

Walumbwa, 2014; Gardner, Avolio, Luthans, May, & Walumbwa, 2005; Gardner, Cogliser, Davis, & Dickens, 2011; George, 2003; Ilies, Morgeson, & Nahrgang, 2005; Karam, Gardner, Gullifor, Tribble, & Li, 2017; Shamir & Eilam, 2005; Sidani & Rowe, 2018). Teori yang paling banyak diteliti yang dikemukakan oleh Avolio, Gardner, dan rekan-rekannya (Avolio &

Gardner, 2005; Gardner et al., 2005) didasarkan pada psikologi positif dan teori-teori psikologi tentang pengaturan diri. Meskipun beberapa definisi kepemimpinan otentik telah diajukan (Gardner et al., 2011), definisi yang ditawarkan oleh Walumbwa dan rekan-rekannya (2008, hal. 94) adalah yang paling banyak diterima. Mereka mendefinisikan kepemimpinan otentik sebagai:

Pola perilaku pemimpin yang memanfaatkan dan mempromosikan kapasitas psikologis positif dan iklim etika positif, untuk menumbuhkan kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang terinternalisasi, pemrosesan informasi yang seimbang, dan transparansi relasional di pihak pemimpin yang bekerja sama dengan para pengikutnya, sehingga mendorong pengembangan diri yang positif.

Sesuai dengan definisi ini, ada empat komponen inti yang tercakup dalam teori kepemimpinan aura: kesadaran diri, pemrosesan informasi yang seimbang, transparansi hubungan, dan komponen moral yang terinternalisasi. Kesadaran diri mengacu pada pemahaman akan nilai, keyakinan, emosi, identitas diri, kemampuan, dan sikap seseorang.

Konsep diri dan identitas diri dari para pemimpin otentik adalah kuat, jelas, stabil, dan

konsisten. Dengan kata lain, para pemimpin ini mengetahui siapa mereka dan apa yang mereka yakini, dan mereka memiliki tingkat penerimaan diri yang tinggi, yang mirip dengan kematangan emosional (lihat Bab 7).

Pemrosesan informasi yang seimbang melibatkan penilaian informasi yang berhubungan dengan ego, baik positif maupun negatif, dengan cara yang relatif tidak bias. Pemimpin yang otentik menerima dan mencari umpan balik dan menggunakannya untuk membuat keputusan yang tepat tanpa menjadi terlalu defensif. Karena pemimpin otentik termotivasi oleh keinginan untuk memperbaiki diri dan memverifikasi diri sendiri, mereka

terbuka untuk belajar dari umpan balik dan kesalahan. Proses yang seimbang membantu para pemimpin otentik untuk membuat keputusan berdasarkan informasi yang mereka anggap sebagai keputusan terbaik bagi kelompok, organisasi, atau masyarakat mereka, meskipun hal tersebut hanya menghasilkan sedikit keuntungan pribadi bagi pemimpin tersebut.

Transparansi relasional melibatkan presentasi kepada orang lain tentang diri pemimpin yang sebenarnya (bukan diri yang dangkal atau palsu). Organisasi memberikan kesempatan dan insentif yang kuat bagi para pemimpin untuk mengelola kesan yang terkadang tidak selaras dengan sifat, motivasi, keyakinan, dan nilai-nilai mereka yang sebenarnya. Pemimpin yang otentik menolak godaan untuk salah menggambarkan diri mereka sendiri demi keuntungan pribadi, dan sebaliknya mengungkapkan informasi yang berhubungan dengan pekerjaan secara terbuka dan transparan, asalkan hal itu tidak membahayakan keselamatan atau privasi orang lain. Transparansi relasional juga mencakup berbagi pikiran dan perasaan secara terbuka, sambil menghindari pengungkapan yang tidak pantas di tempat kerja. Dengan demikian, para pengikut akan lebih memahami alasan-alasan keputusan pemimpin dan lebih mempercayai pemimpinnya.

Perspektif moral yang terinternalisasi mengacu pada sejauh mana keputusan dan perilaku pemimpin dipandu oleh nilai-nilai dan standar moral internal pemimpin, bahkan jika mereka berbeda dari norma-norma yang berlaku dalam kelompok, organisasi, atau konteks sosial.

Pemimpin otentik termotivasi oleh nilai-nilai inti mereka untuk melakukan apa yang benar dan adil bagi para pengikutnya, dan para pemimpin ini menghargai kesejahteraan dan perkembangan para pengikutnya. Selain itu, perilaku pemimpin otentik, termasuk nilai-nilai yang mereka anut, konsisten dengan nilai-nilai yang sebenarnya. Mereka tidak mencari posisi kepemimpinan untuk memenuhi kebutuhan akan penghargaan, status, dan kekuasaan, melainkan untuk mengekspresikan dan menerapkan nilai-nilai dan keyakinan mereka. Tindakan mereka sangat ditentukan oleh nilai-nilai dan keyakinan mereka, bukan oleh keinginan untuk disukai dan dikagumi atau untuk mempertahankan posisi mereka (misalnya, untuk dipilih kembali).

Kepercayaan diri, kejelasan nilai, dan integritas pemimpin yang otentik meningkatkan pengaruh mereka terhadap para pengikut. Para pengikut lebih mudah dipengaruhi oleh pemimpin yang dianggap kredibel, fokus, dan percaya diri. Pengikut pemimpin yang otentik memiliki lebih banyak identifikasi pribadi dengan pemimpin dan lebih banyak identifikasi sosial dengan tim atau unit organisasi. Ada juga efek tidak langsung melalui pengaruh pada konsep diri dan identitas diri pengikut.

Beberapa perilaku kepemimpinan yang digunakan untuk memengaruhi pengikut adalah perilaku y a n g sama dengan yang termasuk dalam teori kepemimpinan lainnya. Sebagai contoh, seorang pemimpin yang otentik dapat meningkatkan komitmen dan optimisme para pengikutnya dengan mengartikulasikan visi yang menarik yang mencerminkan nilai-nilai inti, mencontohkan perilaku yang sesuai, dan mengekspresikan optimisme serta dorongan ketika ada kemunduran dan kesulitan. Namun, sehubungan dengan perilaku kepemimpinan lainnya, ada sedikit perbedaan pendapat di antara berbagai versi teori kepemimpinan otentik. Sebagian dari ketidaksepakatan ini berasal dari fakta bahwa perilaku pemimpin otentik akan bervariasi sebagai fungsi dari latar belakang, kepribadian, motif, keyakinan, emosi, dan nilai-nilai mereka.

Pemimpin yang otentik dapat menunjukkan bentuk-bentuk lain dari kepemimpinan yang positif, selama hal itu konsisten dengan nilai-nilai inti mereka. Bill George (2003, hal. xxii), mantan CEO Medtronic, telah menggunakan gagasan "arah utara yang sebenarnya" sebagai kompas internal untuk menggambarkan apa yang dimaksud dengan pemimpin yang otentik:

True North adalah kompas internal yang memandu Anda dengan sukses melalui kehidupan.

Ini mewakili siapa diri Anda sebagai manusia pada tingkat terdalam. Ini adalah titik orientasi

Anda - titik tetap Anda di dunia yang berputar - yang membantu Anda tetap berada di jalur yang benar sebagai seorang pemimpin. Arah Utara Sejati Anda didasarkan pada apa yang paling penting bagi Anda, nilai-nilai yang paling Anda junjung tinggi, hasrat dan motivasi Anda, sumber kepuasan dalam hidup Anda. Seperti halnya kompas yang mengarah ke kutub magnet, arah Utara Sejati Anda akan menarik Anda ke arah tujuan kepemimpinan Anda.

Ketika Anda mengikuti kompas internal Anda, kepemimpinan Anda akan menjadi otentik, dan orang-orang akan secara alami ingin bergaul dengan Anda.

Dalam sebagian besar versi teori, hubungan yang otentik berarti bahwa perilaku pemimpin konsisten dengan nilai-nilai pemimpin, dan keduanya konsisten dengan nilai-nilai pengikut. Namun, kepentingan relatif dari berbagai jenis konsistensi tidak jelas. Jika nilai-nilai dan tindakan seorang pemimpin