D. MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK
4. Rencana Strategi (Renstra)
4.2 Variabel-variabel dalam Renstra untuk Organisasi
4.2.8 Organisasi
4.2.8.7 Pengaruh Lingkungan Teknologi dan
Tabel 7. Pengaruh Lingkungan Teknologi dan Sosial terhadap Struktur Organisasi Fase Tradisional
Lingkungan Teknologis Lingkungan Sosial Stabil Sederhana
Dasar pengetahuan terbatas Kesadaran rendah terhadap peristiwa disorganisasirnya
Berorientasi pada pekerjaan Bersikap patuh
Pekerjaan Gaya Hidup
Rutin Menerima atau mengakui kekuasaan
Mempunyai struktur Sederhana Seperti mesin
Sasaran jelas
Setia Patuh Pendidikan sedang Struktur organisasi yang birokrasi
Kekuasaan di puncak organisasi Komunikasi tertutup
Spesialisasi fungsional
Kaitan antara staf dan pimpinan jelas
Sistem peraturan dan prosedur yang berjalan ketat
Sumber: Sari, 2006
4.2.8.8 Pengaruh Lingkungan Teknologi dan Sosial terhadap Struktur Organisasi dalam Fase Baru yang Sedang Berkembang
Tabel 8. Pengaruh Lingkungan Teknologi dan Sosial terhadap Struktur Organisasi dalam Fase Baru yang Sedang Berkembang
Lingkungan Teknologis Lingkungan Sosial Perubahan cepat Rumit Perluasan dasar
Pengetahuan cepat Kesadaran tinggi akan di dunia di seorganisasirnya Revolusioner Persoalan sosial rumit Kemakmuran bertambah
Pekerjaan Gaya Hidup Orang
Rutin Sangat kritis
Pengetahuan khusus Integratif Berpendidikan tinggi Realisasi diri Kerjasama
Menolak kekuasaan Menentang Struktur organisasi yang organis
Fungsi dan peranan terus-menerus ditentukan kembali Kepemimpinan partisipatif
Hubungan kerjasama Komunikasi terbuka
Kebijakan dan praktek pengekangan berkurang Struktur keorganisasian bersifat sementara
Sumber: Sari, 2006
Organisasi merupakan sistem yang terdiri atas beberapa sub-sistem baik abstrak dan konkrit meliputi:
a. Sub-sistem tujuan;
b. Sub-sistem manusia;
c. Sub-sistem teknologi;
d. Sub-sistem tugas;
e. Sub-sistem struktural;
f. Sub-sistem ekstern (lingkungan yang mempengaruhi organisasi).
4.2.8.9 Model Umum Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi berjalan dengan baik, maka terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan, sebagai berikut:
a. Direncanakan sebelumnya;
b. Dilaksanakan bertahap, langkah demi langkah;
b. Diperiksa hasilnya;
d. Apabila hasilnya kurang memuaskan, harus diadakan peninjauan kembali dan diperbaharui.
Gambar7. Model Umum Pengembangan Organisasi Sumber: Sari, 2006
4.2.8.10 Mengukur Keberhasilan Intervensi Pengembangan Organisasi
Gambar 8. Pengukuran Keberhasilan Intervensi (Sumber: Sari, 2006)
Keterangan:
a. Evaluasi yang terdapat dalam kotak paling kiri adalah evaluasi yang paling subyektif;
b. Evaluasi yang terdapat dalam kotak paling kanan adalah evaluasi yang paling obyektif;
c. Makin ke kanan makin bertambah besar obyektvitasnya dan makin ke kiri makin bertambah besar subyektivitasnya.
4.2.9 Visi
Visi berasal dari kata vision yang berasal dari Bahasa Inggris yang memiliki arti penglihatan (Muslim, 2016). Visi merupakan pandangan tentang tujuan jangka panjang perusahaan atau rencana yang akan dicapai oleh suatu perusahaan. Visi sebagai cita-cita perusahaan atau organisasi dan tujuan maka berisi kalimat yang singkat dan jelas.
Karakteristik visi sebagai berikut (Sudaryono, 2014):
1) Memperjelas arah dan tujuan, mudah dimengerti dan diartikulasikan;
2) Mencerminkan cita-cita yang tinggi dan menetapkan standar of excellence;.
3) Menumbuhkan inspirasi semangat, kegairahan, dan komitmen;
4) Menciptakan makna bagi anggota organisasi;
5) Merefleksikan keunikan atau keistimewaan organisasi;
6) Menyiratkan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh organisasi;
7) Kontekstual dalam arti memperhatikan secara seksama hubungan organisasi dengan lingkungan dan sejarah perkembangan organisasi yang bersangkutan.
Visi yang ideal memenuhi aspek sebagai berikut (Muslim, 2017):
1) Sederhana (simple), sehingga mudah dipahami, diimajinasikan, dan dibayangkan besar, ukuran dan posisi;
2) Terukur (measurable) harus sesuai dengan kondisi dan situasi;
3) Terjangkau (reahable), visi harus terukur dan bisa diwujudkan;
a) Beralasan (reasonable), visi juga mengandung unsur pokok, yaitu: alasan kuat untuk mengembangkan perusahaan di masa datang;
b) Ambisius untuk menunjukkan bahwa visi tersebut memiliki energi;
c) Periode waktu (time frame). Visi dengan target waktu yang jelas akan memudahkan tingkat ketercapaian visi tersebut;
d) Bersifat strategis (strategic), visi yang tidak bersifat strategis tidak akan berdampak besar pada perusahaan atau organisasi. Sifat strategis tersebut meliputi: 1) bisa menjadi tujuan untuk bersaing, 2) ada unsur pembeda dengan yang lain, 3) dapat menjadi motivator, 4) unik dan berbeda dengan yang lain;
e) Terdapat kejelasan hubungan kejadian saat ini dengan kejadian masa datang;
f) Komunikatif.
4.2.10 Aksi
George R. Terry (1958) menyatakan terdapat empat fungsi dalam manajerial utama, yaitu: POAC (Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling). POAC berfungsi untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi dalam suatu lembaga pemerintahan atau BUMN untuk mencapai tujuan. Aksi atau pelaksanaan merupakan rangkaian perencanaan menjadi tindakan dalam lembaga pemerintahan atau BUMN (Dakhi, 2016).
Pentingnya suatu aksi untuk mewujudkan suatu visi dan misi yang baru sebagai akibat terdapatnya disfungsi birokrasi maka terdapat pembaharuan dari visi dan misi yang telah disusun. Menurut George R. Terry dalam bukunya Principles of Management (Sukarna, 2011) menyatakan bahwa: “Actuating is setting all members of the group to want to achieve and to strike to achieve the objective willingly and keeping with the managerial planning and organizing efforts”. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa tanpa suatu aksi, rencana akan menjadi suatu imajinasi dan tidak akan pernah menjadi kenyataan (Dakhi, 2016). Actuating atau pelaksanaan merupakan sebuah upaya untuk merealisasikan suatu rencana dan tidak terlepas dari leadership yang baik. Adapun prinsip yang harus dipegang teguh dalam fungsi aksi/pelaksanaan (actuating) yaitu sebagai berikut (Haris, 2011):
a) Prinsip yang tertuju pada sasaran dimana dalam melaksanakan fungsi actuating penting mendapatkan dukungan dari fungsi- fungsi yang lain seperti: planning, organizing, staffing, dan controlling yang efektif;
b) Prinsip keselarasan dengan sasaran dimana seseorang bekerja untuk mencukupi kebutuhannya. Kebutuhan akan terpenuhi apabila pekerja dapat berkerja dengan efektif dan menyumbangkan keahliannya untuk mencapai sasaran dari organisasi;
c) Prinsip kesatuan komando dimana seseorang bawahan hanya mempunyai satu alur dalam melaporkan kegiatannya. Pelaporan tersebut ditujukan hanya kepada satu atasan, sehingga konflik dalam pemberian arahan dapat dikurangi;
4.2.11 PRINSIP GOOD GOVERNANCE
Good governance adalah istilah ilmu politik untuk menggambarkan suatu masyarakat yang demokratis (Akadun, 2007). Indonesia Governance Indeksdalam Susanto et al. (2015), menyatakan prinsip good governance adalah sebagai berikut:
a. Participation (keikutsertaan), yaitu: keterlibatan para pemangku kepentingan dalam proses pengambilan keputusan pada masing- masing lembaga pemerintahan atau BUMN.
b. Fairness (kewajaran), yaitu: kondisi dimana kebijakan-kebijakan dan program-program diterapkan secara adil kepada setiap orang tanpa memperhatikan status, etnik, agama, maupun gender.
c. Accountability (kebertanggungjawaban), yaitu: suatu kondisi dimana para pegawai, lembaga-lembaga dan organisasi-organisasi pemerintah pada setiap wilayah dibebankan tanggung jawab atas setiap tindakannya.
d. Tranparancy (keterbukaan), yaitu: keputusan yang diambil oleh para pegawai baik dalam lembaga pemerintahan, lembaga- lembaga sipil, maupun organisasi-organisasi swasta pada setiap wilayah, terbuka bagi masyarakat umum diteliti, dicermati, dan dievaluasi, serta suatu kondisi dimana informasi publik tersedia dan mudah diperoleh.
e. Efficiency, yaitu: kondisi dimana kebijakan-kebijakan dan program-
ada.
f. Effetiveness, yaitu: suatu kondisi dimana kebijakan-kebijakan dan program-program yang dilakukan telah memperoleh hasil sesuai dengan yang direncanakan dengan menggunakan sumber daya yang ada.
4.3 REVITALISASI LINGKUNGAN INTERNAL
Revitalisasi menggunakan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, dan potensi) yang dimiliki lembaga atau organisasi dan dari analisis tersebut akan merekomendasikan perubahan yang terjadi dalam organisasi untuk menjawab kelemahan organisasi atau lembaga, sehingga organisasi diharapkan dapat bersinergi dengan lingkungan eksternalnya. Lingkungan internal lembaga atau organisasi dianalisis melalui:
(1) Identifikasi existing condition organisasi, yaitu:
a. Sumber daya yang dimiliki meliputi: sumber daya manusia, sarana dan prasarana, informasi, anggaran yang tersedia;
b. Teknologi yang akan digunakan;
c. Menempatkan pegawai berdasar kompetensi yaitu: kompetensi manajerial, teknikal, sosial, dan intelektual. Revitalisasi desain struktur organisasi dilakukan dalam rangka melakukan penyesuaian dengan kebutuhan akan pegawai yang memiliki kapasitas di bidangnya dan mempunyai responsibilitas serta akuntabilitas yang tinggi dalam pencapaian tujuan organisasi;
2) Menganalisis perubahan bersifat fungsional atau menyeluruh;
3) Konteks perubahan berdasar pada sejarah atau outcomes (hasil).
Berdasarkan hal tersebut, revitalisasi yang telah disusun dalam rangka mengembangkan organisasi ataupun lembaga, maka konsekwensi terhadap kebutuhan penyediaan renstra tersebut sangat penting, seperti: good will pimpinan daerah dalam menerapkan renstra tersebut secara konsekwen dan bertanggungjawab.
4.3.1 REVITALISASI ORGANISASI SEKTOR PUBLIK DENGAN STANDARISASI PELAYANAN PRIMA
Untuk mencapai pelayanan prima dalam organisasi publik meliputi:
prima dalam pengelolaan untuk meningkatkan kinerja dilaksanakan secara humanis, responsif, merata, menciptakan organisasi yang kapabel berinovasi dan berkelanjutan merespons perubahan berdasar lingkungannya.
Organisasi dengan standar pelayanan prima ditunjukkan dengan kinerja superior yaitu: menerapkan efisiensi dan efektivitas.
Khususnya biaya dalam mempertemukan kebutuhan organisasi dengan perubahan lingkungannya. Kemampuan untuk menilai tidak efektifnya sebuah organisasi melalui diagnosis kinerja dalam rangka meningkatkan profesional kerja melalui proses analisis cek dan recek, dan menyesuaikan batasan kerangka analisis yang digunakan, mereview catatan meliputi elemen sistem organisasi mempengaruhi kinerja (Swanson, 2007).
4.3.2 PROSES DIAGNOSIS KINERJA ORGANISASI
a. Proses diagnosis kinerja organisasi dilakukan oleh manajer melalui:
pengakuan, memonitor, merespons karakter organisasi, pembuatan keputusan dan mengadakan analisis. Adapun proses diagnosis, meliputi: mendiagnosis karakteristik organisasi (lingkungan internal dan eksternal), situasi, budaya organisasi dan politik dengan mengamati;
b. Mendiagnosis karakteristik pembuatan keputusan melalui konsensus dan harapan semua pembuat keputusan dan dukungan intervensi meningkatkan kinerja;
c. Mendiagnosis karakteristik analisis diagnosis ahli memilih pendekatan terbaik dan alat untuk situasi khusus, seperti: ISO:
9000 (quality management);
d. Workplaces learning: melalui pendidikan dan training untuk meningkatkan kinerja individu, mengembangkan knowledge management, ide sederhana ditransfer ke organisasi dengan cara baik dengan menggunakan pendekatan human dan kemasyarakatan.
Tugas manajer dalam pelayanan prima diukur dengan: 1) Kinerja
modal, 3) Menggunakan prosedur, 4) Mendefinisikan arus industri secara kontinyu menghasilkan produk dan layanan, 5) Kecepatan merespon perubahan pasar atau dinamika eksternal lainnya.
Berry, Zeithami, dan Parasuraman (Fitzsmmons, 1999 dalam Muchtar Hidayat, 2008) mengevaluasi kualitas pelayanan:
1) Tangible, meliputi: fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan sarana komunikasi;
2) Reliability, yakni kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera dan memuaskan;
3) Daya tanggap (responsiveness);
4) Jaminan (assurance);
5) Empati (empathy).
4.3.3 UPAYA MENGELOLA ORGANISASI SEDANG DECLINE (PENURUNAN) SECARA PRIMA
Dalam mengevaluasi kinerja organisasi untuk mengetahui kondisi organisasi saat ini dalam kategori organisasi yaitu: dari kondisi organisasi tumbuh ke decline atau dari kondisi matang (mature) ke kondisi decline dapat dilakukan upaya sebagai berikut (Cigler, 1990):
(1) Lakukan perubahan secara dramatis mulai hari ini dengan mengontrol pendapatan dan belanja secara serius, kapasitas fiskal, kurangi manajemen melalui downsizing, inflasi, dan resesi;
(2) Proses manajemen meliputi: kegiatan pejabat publik memutuskan apa yang harus dilakukan dan akan mendapatkan apa dari apa yang sudah dilakukan. Pada fase ini: planning, implementasi dan evaluasi kegiatan untuk kinerja, atau fokus pada kegiatan organisasi melalui realokasi personel;
(3) Terminasi.
4.3.3.1 PENYEBAB DECLINE SEBUAH ORGANISASI
(1) Rendahnya moral pegawai dalam mencapai tujuan dan berkomitmen;
(2) Dukungan pegawai berdasarkan rewards melalui kriteria: a) norma profesional, b) prosedur pelayanan sipil, c) komitmen pada tindakan afirmatif, d) kolektif bargaining agreements.
4.3.3.2 DAMPAK ORGANISASI MENGALAMI DECLINE
Dampak dari kondisi organisasi atau lembaga yang mengalami decline adalah sebagai berikut: (1). Manajer menjadi tidak nyaman, frustasi, dan kesempatan untuk sukses menjadi kecil; (2). Turnover manajer meningkat; (3). Tidak ada sistem, skill, para spesialis.
Cara mengelola organisasi yang mengalami decline sampai berhasil adalah sebagai berikut (Cigler,1990): (1). Mengurangi biaya rata- rata administrasi; (2). Bedakan dan lakukan analisis secara hati-hati tentang masalah esensi organisasi dan yang tidak esensi dalam proses organisasi;(3). Mengeliminasi dengan cepat kemungkinan bagian bukan esensi dari program organisasi, dan kembali melakukan investasi sumber yang aman dalam bagian esensi organisasi; (4). Mengidentifikasi departemen yang tidak efisien dan mereorganisasi bagian yang non esensi, maka lakukan kegiatan baru dengan tujuan mengangkat organisasi kembali.
Tighe dalam Denhart (1987) kepada pemerintah lokal untuk menggantikan pendekatan perencanaan dalam mengelola sumberdaya yang terbatas melalui: (1). Penetapan skala prioritas yaitu membuat serangkaian pedoman pendapatan dan pengurangan aktivitas bekerja;
(2). Meningkatkan konsensus untuk tindakan bersama dengan mensyaratkan manajer mempunyai hubungan secara efektif antar personal, kelompok kecil, dan skill politik; (3). Untuk meningkatkan kinerja organisasi publik dengan menggunakan pendekatan new pulic services dan menggunakan alternatif pengiriman pelayanan dalam mengantisipasi penurunan organisasi; (4). Tantangan organisasi untuk meningkatkan kinerja pegawai, melalui: a) Memotivasi pegawai sampai pada tingkat rasa memiliki (self esteem), b) Mengganti sistem nilai dari malas, hanya menunggu, berbohong diganti dengan nilai sebagai pemenang (winners).
1. METODE ANALISIS SWOT 1.1 DEFINISI
SWOT merupakan akronim dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threarts (Tamara, 2016). Tamara (2016) menyatakan analisis SWOT merupakan kegiatan membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman serta faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan. Pentingnya analisis SWOT dalam sektor publik adalah untuk membantu suatu organisasi atau lembaga dalam mengembangkan kesadaran penuh dari semua faktor yang terlibat dalam pengambilan keputusan bisnis (BUMN/
BUMD)
1.2 TUJUAN
Tujuan dari SWOT adalah untuk mengetahui peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dari suatu lembaga. Dengan tujuan akhir dari SWOT adalah menghasilkan berbagai alternatif strategi yang lebih bersifat fungsional, sehingga strategi tersebut lebih mudah diaplikasikan dan diimplementasikan dalam suatu lembaga ataupun perusahaan (Wardoyo, 2011).
1.3 MANFAAT ANALISIS SWOT
Manfaat analisis SWOT sebagai berikut (Wardoyo, 2011):
a. Untuk mengetahui posisi lembaga atau perusahaan dalam kancah persaingan dengan perusahaan sejenis;
E. METODOLOGI DALAM
(MSSP)
b. Sebagai pijakan dalam mencapai tujuan lembaga atau perusahaan;
c. Sebagai upaya untuk menyempurnakan strategi yang telah ada, sehingga strategi lembaga/perusahaan senantiasa bisa mengakomodir setiap perubahan kondisi bisnis yang terjadi;
1.4 KOMPONEN ANALISIS SWOT
Komponen dari analisis SWOT sebagai berikut (Tabel 9):
Tabel 9. Komponen dari analisis SWOT
(Sumber: Ahmadi dkk., 2016)
1.5 DATA SEKUNDER UNTUK ANALISIS SWOT
Data yang diperlukan untuk analisis SWOT berasal dari sumber internal dan eksternal. Sumber data internal diperoleh dari memotret kondisi internal lembaga meliputi: Sumberdaya manusia indikator:
jumlah dan kualitas: tingkat pendidikan dan pengalaman dari training dan lain-lain); sumber daya keuangan dengan indikator: jumlah, manajemen; sumberdaya sarana dan prasarana, indiktor: jumlah, tingkat kepemilikan; sumberdaya informasi, indikator: manajemen data based atau data mining; sumber daya teknologi yang digunakan indikator:
paperless, on line, dan lain-lain, dan kompeten indikator: tingkat kompeten manajemen lembaga; ekonomi: Tingkat pendapatan individu atau keluarga. Tekanan ekonomi: survei pasar, makro ekonomi, mikro ekonomi, tekanan politik indikator: kelompok kepentingan pengambilan keputusan, indikator kinerja, dan statistik kinerja pesaing (https://
smallbusiness.chron.com/sources-information-swot-analysis- 52495.
html)
1.6 TEKNIK ANALISIS SWOT
Contoh :ANALISIS SWOT PENGELOLAAN SUMBER DAYA APARATUR
DAYA APARATUR
Gambar 9. Analisis SWOT: Pengelolaan Sumber Daya Aparatur
(Sumber: https://www.academia.edu/33351634/ANALISIS_SWOT_PENGELOLAAN_SUMBER_DAYA_
APARATUR)
Contoh :RENSTRA SEKRETARIAT JENDERAL KLHK 2020-2024
Gambar 10. Analisis SWOT Rencana Strategis Sekretariat Jenderal KLHK 2020-2024 (Sekretariat Jenderal Kementerian Lingkungan Hidup dan
Kehutanan, 2020)
1.7 Variabel atau Item dalam Internal dan Eksternal Organisasi.
Tabel 10. Analisis Internal dan Analisis Eksternal (SWOT)
Analisis Internal Analisis Eksternal
Struktur organisasi (tumpang tindih dan konflik dalam tugas unit; perubahan struktur baru-baru ini; perubahan yang direncanakan di masa depan; sistem pemantauan dan evaluasi)
Faktor ekonomi, sosial, demografi, budaya, politik, teknologi, dan persaingan.
Sumber daya manusia (jumlah dan
distribusi) Perkembangan di dalam negeri dan
di dunia Budaya perusahaan (komunikasi;
pengambilan keputusan; tradisi dan nilai) Masalah di negara dan dunia (ditambah bagaimana masalah akan mempengaruhi organisasi dan ke arah mana)
Teknologi (infrastruktur; tingkat
penggunaan teknologi) Tujuan, prinsip, dan kebijakan dalam rencana pembangunan (nasional), rencana dan program sektoral dan daerah serta keselarasan diantaranya.
Status keuangan (sumber daya keuangan; ukuran anggaran; kendaraan dan bangunan; aset lainnya)
Risiko dan ketidakpastian.
Sumber: Joyce, 2015
1.8 FUNGSI ANALISIS SWOT
Analisis SWOT berfungsi untuk mengidentifikasi kompetensi langka organisasi yaitu: keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah organisasi dan cara unggul yang mereka gunakan.
1.9 MATRIKS SWOT
Matrik SWOT digunakan untuk mengidentifikasi cara-cara alternatif, sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas peluang atau untuk menghindari ancaman dan mengatasi kelemahan.
Mengacu pada Rangkuti (2017) terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:
a) Membuat daftar peluang-peluang eksternal utama;
b) Membuat daftar ancaman-ancaman utama eksternal;
c) Membuat kekuatan-kekuatan internal utama;
d) Membuat kelemahan-kelemahan internal utama;
e) Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO;
f) Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WO;
g) Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST;
h) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT.
Maksud dari setiap alat pencocokan adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan.Bentuk matriks SWOT mengacu Rangkuti (2017) tercantum
pada Tabel 11 berikut.
Tabel 11. Matriks SWOT IFAS
EFAS
Kekuatan (Strength-S) Tentukan setidaknya 5 faktor kekuatan 1.2....
Kelemahan
(Weaknesses-W) Tentukan setidaknya 5 faktor kelemahan 1.2...
Peluang (Opportunities-O) Tentukan setidaknya 5 faktor peluang 1.2....
Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang 1.2....
Strategi SW
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan
peluang 1.2.…
Ancaman
(Threats-T) Tentukan setidaknya 5 faktor ancaman
1.2....
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman 1.2.…
Strategi WT
Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman 1.2. …
Sumber: Rangkuti, 2017
Langkah-langkah penggunaan SWOT (Wheelen dan Hunger, 2001):
a. Pada blok berlabel peluang, kita daftarkan peluang eksternal yang dihadapi dalam lingkungan organisasi saat ini dan di masa yang akan datang;
b. Pada blok berlabel ancaman, kita daftarkan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan saat ini dan dimasa yang akan datang;
c. Pada blok berlabel kekuatan, kita daftarkan bidang-bidang khusus kekuatan organisasi saat ini dan yang akan datang;
d. Pada blok berlabel kelemahan, kita daftarkan bidang-bidang khusus kelemahan organisasi saat ini dan yang akan datang.
e. Kemudian buat sekumpulan strategi yang memungkinkan bagi manajer.
Tabel 12. Matriks SWOT Kearns
Sumber: Hisyam, 1998
Keterangan:
a. Sel A :Comparative Advantage
Pertemuan dua elemen yaitu: kekuatan dan peluang, sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk dapat berkembang lebih cepat.
b. Sel B :Mobilization
Terdapat interaksi antara ancaman dan kekuatan. Dilakukan upaya mobilisasi sumber daya sebagai kekuatan suatu lembaga untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, dan selanjutnya mengubah ancaman menjadi peluang.
c. Sel C :Divestment/Investment
Interaksi antara kelemahan lembaga dan peluang dari luar. Peluang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk melakukannya. Dalam hal ini terdapat dua pilihan yaitu: melepas peluang yang ada untuk dimanfaatkan oleh lembaga lain atau memaksakan melakukan peluang tersebut (investasi).
d. Sel D :Damage Control
Kondisi paling lemah dari semua sel, karena merupakan pertemuan antara kelemahan lembaga dengan ancaman dari luar. Strategi yang diambil adalah mengendalikan kerugian (damage control), sehingga tidak menjadi lebih terpuruk dari yang diperkirakan.
Pendekatan kuantitatif analisis SWOT:
Data SWOT kualitatif dapat dikembangkan secara kuantitatif melalui perhitungan analisis SWOT yang telah dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1997), adapun perhitungan dilakukan melalui tiga tahap, yaitu sebagai berikut:
a. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor serta jumlah total perkalian skor dan bobot (c= a x b) pada setiap faktor S-W-O-T.
Menghitung skor (a) masing-masing faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengaruhi penilaian terhadap point faktor lainnya). Pilihan tentang besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang umumnya digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor paling rendah dan 10 berarti skor paling tinggi.
Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah dengan membandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya, sehingga formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya sama dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor).
b. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W ) dan faktor O dengan T ; perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y;
c. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.
Tabel 13. Perhitungan analisis SWOT
Sumber :Pearce&Robinson, 1998
Langkah berikutnya setelah diperoleh variabel X dan Y, maka variabel tersebut dimasukkan ke dalam diagram cartesius. Diagram ini sangat penting untuk menentukan posisi lembaga pada diagram I, II, III atau IV. Posisi lembaga dalam diagram cartesius akan menentukan strategi yang akan diambil oleh lembaga dalam proses perencanaan baik jangka pendek tahunan (annual), jangka menengah ( 5 tahunan) maupun jangka panjang (25 tahun). Hal ini dapat dilihat pada gambar 11 berikut ini.
Gambar 11. Diagram Cartesius Analisis SWOT (Safitri dkk., 2021)
1.10 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Mengacu pada Fatimah (2016) dalam menyusun matriks IFE , maka pelaksanaan penelitian dilakukan dalam lima langkah sebagai berikut:
a. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama.
b. Pada setiap faktor tersebut diberi bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada responden dengan menggunakan skala ordinal yang digunakan adalah 1 (tidak penting), 2 (kurang penting), 3 (biasa saja), 4 (penting), 5 (sangat penting). Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat
= 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.
d. Mengkali bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.
e. Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalamMatriks IFE, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing- masing.