Pengaruh Eikasi Kolektif terhadap Kepemimpinan Guru di Sekolah Menengah Kejuruan di Kota Surabaya

(1)

e-ISSN 2301-7104

ARTIKEL PENELITIAN

PENGARUH EFIKASI KOLEKTIF TERHADAP KEPEMIMPINAN GURU DI SEKOLAH MENENGAH KEJURUAN (SMK) SWASTA KOTA SURABAYA

FIRDA RAHMA AMALIA & FITRI ANDRIANI

Departemen Psikologi Pendidikan dan Perkembangan, Fakultas Psikologi Universitas Airlangga ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru di sekolah menengah kejuruan (SMK) Swasta Kota Surabaya. Efikasi kolektif merupakan keyakinan yang dibagi bersama dalam kelompok terkait kemampuan melaksanakan tindakan untuk mencapai tujuan (Bandura, 1997). Kepemimpinan guru adalah perilaku yang dilakukan secara sadar oleh guru untuk mengembangkan kualitas pendidikan siswa, meningkatkan kinerja guru, meringankan beban kepemimpinan kepala sekolah, dan menciptakan lingkungan pendidikan yang kaya di sekolah (DeHart, 2011). Subjek penelitian berjumlah 132 guru dari 15 SMK Swasta. Penelitian menggunakan metode kuantitatif dan teknik survey untuk pengambilan data. Kuesioner yang diberikan berupa adaptasi alat ukur Teacher Leadership Inventory (Angelle & DeHart, 2010) dan adaptasi alat ukur Collective Efficacy Scale (Goddard R. , 2002). Hipotesis diuji menggunakan analisis regresi linier sederhana. Hasil penelitian menunjukkan nilai signifikansi lebih besar dari 0,05, yaitu 0,096 yang menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru pada SMK Swasta kota Surabaya.

Kata kunci: Efikasi Kolektif, Guru, Kepemimpinan Guru, Sekolah Menengah Kejuruan Swasta ABSTRACT

This study aimed to examine the effect of collective efficacy on teacher leadership at private vocational high school’s teachers in Surabaya. Collective efficacy described as teacher’s belief towards the school’s capability and effort as a whole to attain its objective (Bandura, 1997). Teacher leadership as behaviors willingly undertaken by teachers to improve the quality of education for students, enhancing fellow teachers’ practice, alleviate principal’s leadership responsibilities, and enriching educational environment throughout the school (DeHart, 2011). Approximately 132 teachers from 15 private vocational high school in Surabaya participated. Data were collected using adaptation form of Teacher Leadership Inventory (Angelle & DeHart, 2010) and Collective Efficacy Scale (Goddard R. , 2002). Simple regression analysis utilizing IBM SPSS 22.0 used to examined hypothesis. Findings from the study found no significant effect of collective efficacy on teacher leadership whereas the significant value was 0,096 which greater than 0,05.

Key words: Collective Efficacy, Private Vocational Highschool, Teacher, Teacher Leadership.

*Alamat korespondensi: Fakultas Psikologi Universitas Airlangga, Kampus B Universitas Airlangga Jalan Airlangga 4-6 Surabaya 60286. Surel: [email protected]

Naskah ini merupakan naskah dengan akses terbuka dibawah ketentuan the Creative Common Attribution License (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0), sehingga penggunaan, distribusi, reproduksi dalam media apapun atas artikel ini tidak dibatasi, selama sumber aslinya disitir dengan baik.

(2)

Jurnal Psikologi Pendidikan dan Perkembangan Tahun 2017, Vol. 6, pp. 54-64

P E N D A H U L U A N

SMK menjadi salah satu fokus Pemerintah sebagai penyedia tenaga kerja siap pakai. Terlebih lagi, semenjak dimulainya Masyarakat Ekonomi Eropa (MEA) tertanggal 31 Desember 2015 yang membutuhkan banyak tenaga kerja yang berkompeten. Penyelenggaraan SMK terbagi menjadi dua jalur, yaitu negeri dan swasta. Menurut Undang-undang No. 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, pihak-pihak yang dapat menjadi penyelenggara pendidikan formal adalah pemerintah, pemerintah daerah, atau masyarakat. Berkenaan dengan hal itu pada UU No. 20 Tahun 2003 menerangkan bahwa SMK Swasta dalam hal ini merupakan satuan pendidikan formal yang diselenggarakan oleh masyarakat atau kelompok masyarakat. Partisipasi masyarakat dalam pengembangan SMK terbilang sangat tinggi. Terdapat sekitar 73,9% SMK yang didirikan oleh masyarakat dan hanya 26,1% yang didirikan oleh pemerintah dari total SMK yang ada saat ini (DitPSMK, 2016). Perkembangan hingga tahun 2016, pihak swasta berpartisipasi membantu menyediakan fasilitas pendidikan dengan membangun sekolah sebanyak 9,818 sekolah, sedangkan SMK negeri sebanyak 3,349 sekolah (Kemdikbud, 2016). Tetapi, tingginya minat masyarakat dalam partisipasi pembangunan SMK tidak sebanding dengan jumlah peserta didik. Populasi SMK swasta yang jauh berada di atas SMK negeri memiliki jumlah siswa yang jauh lebih sedikit. Rerata SMK swasta hanya memiliki sekitar 278 siswa, sedangkan SMK negeri dapat memiliki hingga 530 siswa per sekolah (Kemdikbud, 2015).

Di Jawa Timur, terdapat sebanyak 1600 SMK swasta dan 280 SMK negeri (Dapodikdasmen, 2016). Sedangkan di Surabaya sendiri terdapat sebanyak 93 SMK swasta dan 10 SMK negeri (Dapodikdasmen, 2016). Tetapi sayangnya, kesuksesan itu tidak hanya diukur dari segi kuantitas tetapi juga kualitas. Meskipun di Jawa Timur sendiri, total SMK swasta yang jauh lebih besar dibandingkan SMK negeri, nyatanya berdasarkan catatan Pemerintah Provinsi Jatim, kurang dari setengah dari total SMK swasta berkualitas baik (45%) dan sisanya sebesar 55% masih harus ditingkatkan (Arfani, 2017). Tantangan lain yang dihadapi SMK swasta, antara lain kurangnya guru dan tenaga pendidik berkualitas, distribusi guru yang tidak merata di beberapa wilayah di Indonesia, serta belum terpenuhinya kuota guru produktif (Kemdikbud, 2016). Dari total guru SMK swasta, hanya sekitar 22% guru tergolong dalam guru produktif (Kemdikbud, 2016). Data di lapangan juga menunjukkan sekitar 12% guru memiliki kualifikasi yang masih di bawah S-1/D-IV serta masih banyak ditemui guru yang mengajar mata pelajaran normatif maupun kejuruan yang tidak sesuai dengan kompetensinya (Kemdikbud, 2016). Padahal, proyeksi kebutuhan guru produktif SMK sampai dengan 2020 yang menunjukkan banyaknya guru produktif yang masih dibutuhkan. Hingga 2017 total guru yang ada sebanyak 39,471, sedangkan guru produktif yang dibutuhkan sebanyak 415,237 (DitPSMK, 2016).

Minimnya kompetensi guru produktif pada SMK swasta di Surabaya mengindikasikan kurangnya keterampilan manajemen pedagodis dan manajemen kelas pada guru. Keterampilan tersebut termasuk dalam faktor sharing expertise (Angelle & DeHart, 2010). Apabila sharing expertise memiliki nilai yang rendah maka hal ini akan menyebabkan rendahnya kemauan untuk berkembang dan berperan melebihi tugas sebagai guru di dalam kelas dan juga rendahnya keinginan untuk berpartisipasi lebih di sekolah (Angelle & DeHart, 2010). Hal ini dapat disebabkan oleh beberapa aspek, seperti budaya sekolah yang tertutup dan belum menganggap penting pengembangan professional guru serta peran dan hubungan guru yang kurang baik (Coyle, 1997). Struktur organisasional guru yang lebih terisolasi akan membatas efektivitas pada guru (Fullan & Hargreaves, 1996). Hal ini menjadi catatan penting, karena sebagian besar SMK swasta di Surabaya memiliki struktur dan kebijakan sekolah yang bersifat top-down leadership dengan kepemimpinan formal tertinggi berada pada kepala yayasan dan/atau kepala sekolah. Struktur yang cenderung authoritarian ini menjadikan budaya sekolah yang partisipatif dan menjunjung teamwork sebagai sebuath tantangan yang masih sulit untuk dilakukan. Padahal, jika sekolah mengembangan struktur yang lebih berpihak

(3)

pada pengembangan professional dan partisipasi guru akan memberikan dampak positif seperti koneksi atau hubungan yang lebih baik antara peran dan instruksi kepemimpinan guru di sekolah (Hart, 1994).

Sekolah adalah kerja tim yang melibatkan banyak orang atau kolektif supaya kepemimpinan guru dapat muncul. Guru-guru mengajar yang menyadari bahwa efikasi kolektif merupakan hal yang penting akan berdampak pada pencapaian siswa yang lebih baik serta dapat menggiring sekolah secara keseluruhan untuk mencapai tujuan dan misi edukasi dan akademiknya (Bandura, 1993). Guru- guru yang meyakini kapasitas sekolah sebagai keutuhan serta kapasitas individual guru mampu menciptakan sekolah dengan tingkat kepemimpinan guru yang lebih besar (Derrington & Angelle, 2013). Kepemimpinan guru tidak hanya penting bagi guru-guru yang berpartisipasi dalam peran kepemimpinan tetapi juga krusial bagi sekolah (Derrington & Angelle, 2013). Hal ini dikarenakan kepemipinan guru yang merupakan konstrak organisasi yang melampaui peran dan tanggung jawab guru secara individual. Hubungan positif di antara efikasi kolektif dengan kepemimpinan guru ini kemudian dapat mendorong kesuksesan bagi para siswa, para guru, dan sekolah.

Kepemimpinan guru merefleksikan kinerja para guru yang didukung melalui pengembangan hubungan yang baik, mengatasi permasalahan, serta menyusun sumberdaya organisasi dalam upaya mengembangkan pengalaman dan hasil belajar siswa (York-Barr & Duke, 2004). Teori model empat- faktor atau four-factor model menjelaskan faktor-faktor pembentuk kepemimpinan guru yang terdiri atas sharing expertise, sharing leadership, supra-practitioner, dan principal selection (Angelle & DeHart, 2010). Sharing expertise (SE) merupakan persepsi guru akan keterampilan manajemen pedagogis dan kelas serta kemauan untuk berbagi keterampilan tersebut dengan rekan sesame guru. Sharing leadership (SL) didefinisikan sebagai hubungan timbal balik antara kepala sekolah dengan guru di sekolah. Faktor ini memiliki dua sub-faktor, yaitu leadership opportunities (SLO) yang bergantung pada sikap kepala sekolah terkait penawaran kesempatan bagi guru untuk terlibat dalam praktek kepemimpinan dan leadership engagement (SLE) yang menggambarkan kecenderungan guru untuk mengambil tanggungjawab kepemimpinan. Supra-practitioner (SP) merupakan persepsi guru akan kemauan untuk berkembang dan berperan melebihi tugasnya sebagai guru. Principal selection (PS) mengukur persepsi guru akan kontrol kepala sekolah dalam keterlibatan guru dalam aktivitas kepemimpinan.

Efikasi kolektif bagi sekolah merujuk pada persepsi para guru di sekolah bahwa usaha sekolah secara keseluruhan akan menghasilkan dampak positif bagi siswa (Goddard, 2002). Efikasi kolektif merupakan keyakinan sekolah sebagai sebuah kelompok yang dibagi dan diyakini bersama dalam hal menyatukan kapabilitas untuk mengatur dan melaksanakan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan (Bandura, 1997). Dimensi efikasi kolektif terdiri atas group competence dan task analysis. Group competence merupakan penilaian akan kemampuan sekolah terkait situasi pengajaran.

Metode pengajaran, keterampilan, pelatihan, dan keahlian sekolah termasuk dalam penilaian tersebut (Goddard, 2002). Task analysis merupakan persepsi akan kendala dan kesempatan terkait dengan tugas yang diberikan sekolah. Berkaitan dengan kemampuan dan motivasi siswa, task analysis mencakup keyakinan guru terhadap dukungan yang diberikan lingkungan siswa (Goddard, 2002).

Selain itu, faktor yang mempengaruhi efikasi kolektif meliputi mastery experience, vicarious experience, social persuasion, dan affective states (Bandura, Self-efficacy: The exercise of control, 1997).

Berdasarkan pemaparan sebelumnya, hipotesis peneliltian adalah; (1) Terdapat pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru di sekolah kawasan kota Surabaya; (2) Tidak terdapat pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru di sekolah kawasan kota Surabaya.

M E T O D E

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dan termasuk dalam explanatory research atau penelitian eksplanatori. Kemudian, penelitian ini menggunakan dimensi

(4)

waktu penelitian cross-sectional, yaitu penelitian yang dilakukan untuk menguji konstruk pada satu waktu (Neuman, 2007). Teknik pengambilan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik survei dimana subjek penelitian akan diberikan sejumlah pertanyaan yang sama dalam bentuk kuesioner (Neuman, 2007). Penelitian ini menggunakan efikasi kolektif sebagai variabel bebas yang akan diuji serta kepemimpinan guru sebagai variabel terikat. Populasi dalam penelitian ini merupakan guru sekolah menengah kejuruan (SMK) Swasta Kota Surabaya. Guru yang dipilih pun dikhususkan pada guru mata pelajaran (mapel). Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah nonprobability sampling dengan metode accidental sampling. Pada penelitian ini diperoleh 132 guru SMK swasta dari 15 SMK swasta Kota Surabaya.

Pengukuran efikasi kolektif menggunakan Collective Efficacy Scale yang terdiri atas 12 aitem yang terbagi dalam dimensi yaitu group competence (GC) dan task analysis (TA) (Goddard, 2002).

Kepemimpinan guru diukur menggunakan Teacher Leadership Inventory yang terdiri atas 17 aitem yang terbagi atas empat dimensi, yaitu, sharing expertise, sharing leaderhip (leadership opportunities &

leadership engagement), supra-practitioner, dan principal selection (Angelle & DeHart, 2010). Kedua kuesioner ini kemudian diadaptasi dengan melalui proses forward-back translation dan penyesuaian konteks dengan sekolah di Indonesia. Pengujian validitas isi dilakukan dengan analisis rasional atau lewat professional judgement (rater) dengan membandingkan isi alat ukur dengan rancangan yang telah ditetapkan (blue print). Uji reliabilitas dilakukan dengan membagikan kuesioner alat ukur pada sekelompok responden (single trial administration). Kelompok responden ini termasuk dalam kelompok responden karena uji coba yang digunakan adalah uji coba terpakai. Didapatkan reliabilitas skala kepemimpinan guru sebesar 0,814 dan 0,763 untuk skala efikasi kolektif. Penelitian ini menggunakan analisis regresi linier sederhana dengan terlebih dahulu melakukan uji asumsi yang meliputi uji normalitas, homogenitas, dan linieritas. Perhitungan data dalam penelitian ini menggunakan program Microsoft Excel 2007 dan SPSS versi 22.0 for Windows.

H A S I L P E N E L I T I A N

Penelitian ini menggunakan analisis regresi linier sederhana untuk menguji hipotesis penelitian serta mengetahui seberapa kuat prediksi suatu variabel terhadap variabel dependen (Pallant, 2007). Analisis ini dapat digunakan dalam penelitian karena telah memenuhi prasyarat uji asumsi, yaitu uji normalitas, homogenitas, serta linieritas. Berikut adalah hasil analisis regresi linier:

Tabel 1. Hasil Uji Anova ANOVA^a

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 116,644 1 116,644 2,808 ,096^b

Residual 5400,166 130 41,540

Total 5516,811 131

a. Dependant Variable: Kepemimpinan Guru b. Predictors: (Constant), Collective Efficacy

(5)

Didapatkan Fhitung sebesar 2,808 dan nilai signifikasnsinya sebesar 0,096. Ketentuan yang digunakan untuk pengambilan keputusan adalah; jika Fhitung > Ftabel, maka H0 ditolak dan Ha diterima; Jika Fhitung < Ftabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak.

Pada tabel, Ftabel adalah 3,91 yaitu lebih besar dari Fhitung, serta nilai signifikansinya 0,096 lebih besar dari 0,05 sehingga hipotesis dalam penelitian ini ditolak. Dengan demikian efikasi kolektif tidak berpengaruh pada kepemimpinan guru.

Tabel 2. Hasil Uji Regresi Linier (Model Summary)

Model R R Square Adjusted R

Sqaure Std. Error of the Estimate

1 ,145^a ,021 ,014 6,445

c. Predictors: (Constant), Efikasi Kolektif

Tabel di atas ditujukan untuk melihat pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru.

Diperoleh nilai R square sebesar 0,021 yang membuktikan bahwa pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru sebesar 2,1%, sedangkan sisanya dipengaruhi faktor lain.

Tabel 3. Hasil Uji Regresi Linier (Coefficients)

Model Unstandardized

Coefficients Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 47,615 4,169 11,420 ,000

Efikasi

Kolektif ,185 ,111 ,145 1,676 ,096

d.

Dependent Variable: Kepemimpinan Guru

Berdasarkan data pada tabel di atas, dapat diketahui persamaan regresi dari penelitian melalui perhitungan rumus persamaan regresi linear sederhana adalah Y = a + bX. Dimana; Y

= Variabel dependen yaitu kepemimpinan guru; a = Konstanta, harga Y bila X = 0; b = Garis prediksi, koefisien regresi yang mengukur besarnya pengaruh X terhadap Y jika X naik 1 unit;

X = variabel independen, yaitu efikasi kolektif.

(6)

Sehingga, tabel di atas menjelaskan persamaan regresi efikasi kolektif pada kepemimpinan guru yang dirumuskan sebagai Y = 47,615 + 0,185X; Kepemimpinan Guru = 47,615 + 0,185 Efikasi Kolektif.

Nilai signifikansi yang didapatkan dari uji regresi sebesar 0,096 yang berarti lebih besar dari 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa efikasi kolektif tidak berpengaruh signifikan pada kepemimpinan guru. Hipotesis penelitian ditolak, tidak ada pengaruh yang signifikan dari efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru pada SMK swasta Kota Surabaya.

Peneliti juga ingin mengetahui bagaimana pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru jika mengikutsertkan hanya SMK yang berakreditasi A. Hal ini dilakukan dengan asumsi bahwa sekolah yang memiliki akreditasi A. Dilakukan uji analisis regresi linier sederhana sama seperti pengujian hipotesis sebelumnya. Didapatkan Fhitung sebesar 1,204 dan nilai signifikasnsinya sebesar 0,275. Hasil perhitungan menunjukkan Ftabel adalah 3,91 yaitu lebih besar dari Fhitung, serta nilai signifikansinya 0,275 lebih besar dari 0,05 sehingga hipotesis dalam penelitian ini ditolak. Diperoleh nilai R square sebesar 0,013 yang membuktikan bahwa pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru sebesar 1,3%, sedangkan sisanya dipengaruhi faktor lain. Nilai signifikansi yang didapatkan dari uji regresi sebesar 0,275 yang berarti lebih besar dari 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa efikasi kolektif tidak berpengaruh signifikan pada kepemimpinan guru. Hipotesis penelitian ditolak, tidak ada pengaruh yang signifikan dari efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru pada SMK swasta Kota Surabaya.

D I S K U S I

Penelitian yang dilakukan kali ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru di SMK Swasta Kota Surabaya. Berdasarkan hasil analisis data yang telah dilakukan, didapatkan bahwa hipotesis penelitian ditolak. Dengan kata lain, tidak ada pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru. Efikasi kolektif dan kepemimpinan guru memiliki hubungan yang signifikan berdasarkan banyak penelitian terdahulu. Guru-guru yang memiliki kepemimpinan guru yang tinggi akan sebanding dengan efikasi kolektif yang dimilikinya. Sebaliknya, para guru yang memiliki efikasi kolektif yang kuat akan mampu menjalankan lebih dari sekedar mengajar di ruang kelas yang merupakan bagian dari kepemimpinan guru. Tetapi, hasil penelitian mereka tidak dapat mengindikasikan

(7)

apakah satu variabel dapat menjadi pengaruh bagi variabel lainnya (Angelle & Teague, 2014).

Hal ini merepresentasikan nilai R square yang hanya sebesar 2,1%.

Analisis tambahan yang dilakukan peneliti untuk melihat pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru berdasarkan akreditasi sekolah menunjukkan hasil yang sama dengan hasil uji hipotesis. Bahkan, kekuatan efikasi kolektif sebagai prediktor didapatkan hanya sebesar 1,3% yang nilainya lebih kecil daripada uji regresi sebelumnya. Signifikasi yang didapat sebesar 0,275 menunjukkan bahwa efikasi kolektif tidak berpengaruh pada kepemipinan guru. Hal ini dikarenakan nilai signifikansinya di atas 0,05.

Dari segi teoretis kepemimpinan guru sendiri masih ditemui beberapa hal yang kurang jelas, seperti pembagian peran formal dan informal kepemimpinan di sekolah. Guru memiliki tugas sebagai pemimpin dalam bidang administratif, kolaboratif, dan instruksional (Harris & Muijs, 2005). Hal ini secara langsung menjelaskan bahwa pemimpin formal dan informal jelas memiliki perbedaan yang signifikan. Tetapi, di sisi lain, terdapat guru yang menjalankan kepemimpinan secara formal tanpa memiliki jabatan kepemimpinan sesungguhnya serta tidak ditemukan perbedaan signifikan dengan guru yang mengemban tugas kepemimpinan formal (Harris & Muijs, 2005). Hal ini menyebabkan adanya peran yang kurang jelas dan menjadikan kepemimpinan guru kurang berpengaruh di sekolah (Taylor & Bogotch, 1994).

Kemudian secara tidak langsung memungkinkan guru mengalami stress dan tidak efektifnya tugas guru di sekolah. Ketidakmampuan menghadapi tekanan dalam bentuk stress dapat menyebabkan tidak berpengaruhnya efikasi kolektif pada kepemimpinan guru yang juga tidak ditemui pada kondisi sekolah.

Sekolah memiliki porsi yang besar dalam membentuk kepemimpinan guru. Capaian utama guru untuk membantu siswa mencapai prestasi yang optimal merupakan bagian dari kepemimpinan guru. Tetapi dalam lingkungan sekolah, guru menghadapi tantangan tersendiri dengan tanggung jawab yang dibagi bersama terkait hasil belajar siswa. Dalam hal ini guru memiliki kontrol yang minim terhadap lingkungan sekolah terlebih untuk mengembangkan tanggung jawab tersebut. Persepsi sosial untuk mengembangkan tanggung jawab tersebut menjadi salah satu alternatif bagi guru untuk meningkatkan performanya di sekolah. Hasil belajar siswa yang dipengaruhi persepsi sosial dapat dikembangkan melalui efikasi kolektif

(8)

(Bandura, 1997). Kontrol minim akan sekolah menjadi tantangan tersediri bagi guru untuk mengembangkan efikasi kolektif di sekolah. Efikasi kolektif di sekolah merupakan hal yang sulit untuk dilakukan (Bandura, 1997).

Kepemipinan guru memiliki tantangan tersendiri di tengah sistem sekolah yang rerata masih berpatokan pada top-down leadership bukan pada kepemimpinan yang dibagi bersama dan lebih bersifat partisipatif (Leadership, 2001). Kebijakan sekolah dan pengajaran telah lahir dan berkembang dari struktur yang tidak mudah untuk diperbarui bentuk dan konsepsinya sehingga mampu mengembangkan pembagian kepemimpinan dan kolaborasi di antara para guru. Selain itu, struktur yang kental birokrasinya ini melahirkan relasi para guru yang lebih tertutup (Pellicer & Anderson, 1995).

Sistem sekolah dan tata kelolanya juga dapat berpengaruh pada tidak berpengaruhnya efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru. Menurut (Wynne, 2005), birokrasi sekolah yang masih menganut model authoritarian menghambat kemampuan guru untuk menjadi agen perubahan pada lingkup sekolah. Terlebih lagi di SMK swasta, pemegang kekuasaan tertinggi masih dipegang oleh Yayasan. Regulasi sekolah diharuskan melalui persetujuan yayasan. Sehingga wadah untuk pengembangan kepemimpinan guru sendiri sulit untuk diciptakan. Kepala sekolah maupun kepala yayasan memungkinkan melakukan pemilihan tertentu atau favoritism ketika dihadapakan pada pembagian tanggung jawab kepemimpinan beberapa guru untuk menjaga kekuasaannya di sekolah. Selain itu, kemungkinan lain dapat berasal dari melibatkan banyak guru dalam tugas kepemipinan ini memakan banyak waktu (Barth, 2001).

Efikasi kolektif bergantung pada faktor-faktor yang dapat mendukung kemunculannya pada guru-guru di lingkup sekolah. Faktor-faktor yang termasuk didalamnya adalah mastery experience, vicarious experience, social persuasion, serta affective states. Pada penelitian tentang pemberian program pengembangan guru di sekolah, menemukan bahwa mastery experience pada guru rendah dan masih perlu diperbaiki (Rahman, Abdurrahman, Kadaryanto, & Rusminto, 2015). Program pengembangan guru masih bersifat top-down dalam proses adminitrasinya sehingga masih sangat sedikit guru-guru yang terlibat secara langsung (Rahman, Abdurrahman, Kadaryanto, & Rusminto, 2015).

(9)

Latar belakang tahap perkembangan guru dapat bersumbangsih pada tidak berpengaruhnya efikasi kolektif pada kepemimpinan guru. Rentang usia guru yang mengajar di sekolah pada umumnya berkisar 20-60 tahun. Lebih lanjut, rentang usia ini meliputi 2 tahapan perkembangan, yaitu dewasa awal dan dewasa madya. Guru yang termasuk emerging adulthood sedang dalam masa career mystique yang dapat menggiring pada pencarian tujuan hidup yang keliru, sehingga hal ini membuat guru-guru muda menjadi tidak menemukan benang merah antara harapan dengan realita serta kehilangan tujuan sesungguhnya untuk mencapai potensinya. Hal ini akan berdampak pada emotional distress serta rendahnya self- esteem (Santrock, 2011). Hal yang berkebalikan terjadi pada tahapan dewasa madya.

Beberapa individu bisa tetap termotivasi sedang lainnya memutuskan berhenti bekerja ataupun kehilangan pekerjaan (Moen, 2009). Hal ini akan mempengaruhi kinerja guru dalam mengembangan tanggung jawab bersama rekan sesama guru lain dalam mengimplementasikan efikasi kolektif.

S I M P U L A N

Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan yang telah dilakukan dalam penelitian ini, maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis kerja (Ha) ditolak dan hipotesis null (H0) diterima. Dengan demikian, hasil yang diperoleh dari penelitian ini adalah tidak terdapat pengaruh efikasi kolektif terhadap kepemimpinan guru pada guru di sekolah menengah kejuruan (SMK) swasta Kota Surabaya.

Saran bagi penelitian selanjutnya diharapkan memperhatikan faktor seperti, Aspek budaya yang berbeda menyebabkan beberapa aitem lebih ambigu dalam kuesioner penelitian.

Hal ini dapat diminimalisir dengan melihat jurnal-jurnal penelitian sebelumnya dan melakukan studi pendahuluan terlebih dahulu pada tingkat populasi. Kemudian, menggunakan teknik sampling yang lebih bisa digeneralisasi dengan menggunakan teknik probability sampling. Dengan cara ini kecenderungan untuk menghasilkan data dengan distribusi normal menjadi lebih tinggi dan memiliki kemampuan generalisasi lebih kuat.

Saran bagi sekolah dan yayasan penting untuk menyiapkan agenda-agenda pelatihan guru untuk meningkatkan keterampilan pedagogik dan juga aspek kepemimpinan guru yang diharapkan dapat membantu sekolah mencapai tujuan dengan lebih partisipatif, terbuka, dan

(10)

mengutamakan aspek teamwork. Kemudian, Pemerintah melalui program revitalisasi SMK sebaiknya meningkatkan sinkronisasi dan integrasi Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan serta kementrian lainnya untuk pengeksekusian tugas yang sesuai dengan kebutuhan lapangan kerja dan potensi siswa sehingga sekolah bisa menjadi tempat belajar sekaligus mengasah keterampilan baik guru maupun siswanya untuk mempersiapkan hasil yang baik guna mendukung peningkatan pendidikan di Indonesia.

P U S T A K A A C U A N

Angelle, P., & DeHart, C. (2010, May). A four factor model of teacher leadership: Construction and testing of the Teacher Leadership Inventory. American Educational Research Association .

Angelle, P., & Teague, G. M. (2014). Teacher leadership and collective efficacy: Teacher perceptions in three US school districts. Journal of Educational Administration, 52(6) , 738-753.

Arfani, F. (2017, Januari 26). MKKS harapkan Pemprov Jatim tak bedakan perlakuan SMK.

Retrieved Maret 17, 2017, from ANTARA Jatim:

http://www.antarajatim.com/lihat/berita/191248/mkks-harapkanpemprov-jatim-tak- bedakan-perlakuan-smk

Bandura, A. (1993). Perceived self-efficacy in cognitive development and functioning.

Educational Psychologist, 28(2) , 117-148.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W. H. Freeman.

Barth, R. S. (2001). Teacher leader. Phi Delta Kappan, 82 , 443-449.

Coyle, M. (1997). Teacher leadership vs. school management: Flatten the hierarchies. The Clearing House, 70 , 236-239.

Dapodikdasmen. (2016). Data pokok pendidikan dasar dan menengah: Data sekolah. Retrieved April 4, 2017, from Data pokok pendidikan dasar dan menengah:

http://dapo.dikdasmen.kemdikbud.go.id/sp

DeHart, C. A. (2011). A comparison of four frameworks of teacher leadership for model fit (PhD dissertation, University of Tennessee). Knoxville: Trace: Tennessee Research and Creative Exchange.

Derrington, M. L., & Angelle, P. S. (2013). Teacher leadership and collective efficacy:

Connections and links. International Journal of Teacher Leadership, Vol. 4, No. 1 , 1-13.

DitPSMK. (2016). Optimalisasi pembelajaran di SMK untuk menghasilkan skilled labor pada era masyarakat ekonomi ASEAN (MEA). Jakarta: DIrektorat Pembinaan Sekolah Menengah Kejuruan.

Fullan, M., & Hargreaves, A. (1996). What's worth fighting for in your school (2nd ed.). New York: Teachers College Press.

Goddard, R. (2002). A theoretical and empirical analysis of the measurement of colletive efficacy: The development of a short form. Educational and psychological measurement, 62(1) , 97-110.

(11)

Harris, A., & Muijs, D. (2005). Improving schools through teacher leadership. Berkshire, England: Open University Press.

Hart, A. W. (1994). Creating teacher leadership roles. Educational Administration Quarterly, 30 , 472-497.

JawaPos. (2017, Januari 25). Sekolah swasta sesuaikan SPP: Efek SMA/SMK tanpa bopda. Jawa Pos .

Kemdikbud. (2016). Revitalisasi pendidikan vokasi. Jakarta: Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah.

Kemdikbud. (2015). Sekolah menengah kejuruan (SMK): Dari masa ke masa. Jakarta:

Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah.

Leadership, I. f. (2001). Leadership for student learning: Redefining the teacher as leader.

Washington, DC: Author.

Moen, P. (2009). Encyclopedia of the life course and human development. Boston: Gale Cengage.

Neuman, W. L. (2007). Basics of social research methods: Qualitative and quantitative Approaches (2nd ed.). Boston: Allyn & Bacon.

Pallant, J. (2007). Survival manual: A step by step guide to data analysis using SPSS for Windows third edition. Berkshire: Open University Press.

Pellicer, L. O., & Anderson, L. W. (1995). A handbook for teacher leaders. Thousand Oaks, CA:

Corwin Press.

Rahman, B., Abdurrahman, A., Kadaryanto, B., & Rusminto, N. E. (2015). Teacher-based scaffolding as a teacher prefession development program in Indonesia. Autralian Journal of Teacher Education Vol. 40 Issue 11 , 67-78.

Santrock, J. W. (2011). Life-Span Development (13th ed.). New York: McGraw-Hill.

Taylor, D. L., & Bogotch, I. E. (1994). School-level effects of teachers' participation in decision making. Educational Evaluation and Policy Analysis, 16 , 302-319.

Wynne, J. (2005). Teachers as leaders in education reform: Testimonies of transformation. In J. K. Dowdy, Readers of the quilt: Essays on being black, female, and literate (pp. 3-33).

New Jersey: Hampton Press.

York-Barr, J., & Duke, K. (2004). What do we know about teacher leadership? Finding from two decades of scholarship. Review of Educational Research, 74(3) , 255-316.