HUMAN CAPITAL CAPITAL MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT STRATEGY

EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAM

LEVEL ADVANCE : HR STRATEGIC AS BUSINESS PARTNER

SESI  SESI 1: 1:

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGY HUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGY HUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGY HUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGY

PPM Manajemen PPM Manajemen Jl. 

Jl. MentengMenteng Raya 9, Jakarta 10340  Raya 9, Jakarta 10340  TelpTelp. (021) 2300313   Fax : (021) 2302051. (021) 2300313   Fax : (021) 2302051 www.ppm

www.ppm‐‐manajemen.ac.idmanajemen.ac.id

PRE TEST

PRE TEST

STANDARD KOMPETENSI

STANDARD KOMPETENSI KERJA NASIONAL KERJA NASIONAL INDONESIA INDONESIA (SKKNI) MANAJEMEN SDM

(SKKNI) MANAJEMEN SDM

1

(SKKNI) MANAJEMEN SDM (SKKNI) MANAJEMEN SDM

1. 

Strategi dan Kebijakan SDM

3. 

Pengembangan

O i i

2.

Pengadaan SDM

STRATEGI  BISNIS

SASARAN  BISNIS

4. Pembelajaran

& 

Pengembangan

6. Pengelolaan i Organisasi

5. 

Manajemen

7. 

Manajemen Kinerja dan Remunerasi

9. 

Layanan Karir

8. 

H b j Talenta

Mewujudkan Sumberdaya Manusia (SDM) yang kompeten, kompetitif, beretika dan

Administrasi & 

Sistem Informasi SDM

Hubungan Industrial

patuh pada ketentuan yang berlaku, melalui pengelolaan yang efektif dan efisien untuk

mencapai tujuan organisasi.

STANDARD KOMPETENSI

STANDARD KOMPETENSI KERJA NASIONAL KERJA NASIONAL INDONESIA INDONESIA (SKKNI) MANAJEMEN SDM

(SKKNI) MANAJEMEN SDM

M k St t i d K bij k l l

Fungsi Kunci Fungsi Utama Fungsi Dasar

(SKKNI) MANAJEMEN SDM (SKKNI) MANAJEMEN SDM

Membuat Strategi dan kebijakan pengelolaan SDM yang sesuai dengan asas kepatutan yang berlaku untuk mendukung strategi organisasi

Merumuskan Strategi dan Kebijakan pengelolaan SDM yang selaras dengan Strategi Organisasi Mengevaluasi Efektivitas Strategi dan Kebijakan

Membuat Strategi

d P

g g g

Pengelolaan SDM

Membuat kebijakan dan rancangan 

Merumuskan kebijakan organisasi yang selaras dengan Strategi Pengelolaan SDM

dan Perencanaan pengelolaan SDM 

untuk mencapai tujuan organisasi

organisasi untuk mendukung strategi 

SDM Membuat rancangan Model/Struktur Organisasi

Membuat perencanaan kebutuhan akan  Pekerja

Menetapkan kebutuhan akan Pekerja

Menyusun Perencanaan Pemenuhan Kebutuhan

Pekerja Menyusun Perencanaan Pemenuhan Kebutuhan

Organisasi akan Pekerja

Visi, Misi, Nilai‐nilai Organisasi Visi, Misi, Nilai‐nilai Organisasi

KERANGKA MSDM UNTUK MANAJER

St t i & K bij k MSDM (003) St t i & K bij k MSDM (003)

Strategi & Kebijakan Organisasi Strategi & Kebijakan Organisasi CORPORATE

CORPORATE DIRECTION DIRECTION

Struktur Organisasi (004) Struktur Organisasi (004) Strategi & Kebijakan MSDM  (003) Strategi & Kebijakan MSDM  (003)

M    (092)

017,018,019,021,023

OD OD

Model Kompetensi (026 & 029) Model Kompetensi (026 & 029)

o rmasi SD M

032 035 042 044 045 055 058 062 064 068 069

PROSES MSDM PROSES MSDM

Sis te m In fo

MPP ^Manajemen

Kinerja

Pembelajaran & 

Pengembangan Manajemen Karir

032,035,042,044,045 055,058,062,064,068,069, 070,071

S

Pengadaan SDM

Manajemen Karir

Manajemen

Talenta Manajemen Suksesi 006

Remunerasi

HI (076,078,082,083,085,086,089)

j

Kumala &  Wina (2016)

SASARAN

SASARAN SESI SESI

Setelah selesai mengikuti sesi ini peserta mampu:

Setelah selesai mengikuti sesi ini, peserta mampu:

• Menjelaskan cara merumuskan Kebijakan

Organisasi yang selaras dengan Strategi g y g g g

Pengelolaan SDM

APA ITU STRATEGI?

APA ITU STRATEGI?

APA ITU STRATEGI?

APA ITU STRATEGI?

Visi Hereto

Sasaran

Visi Misi

Sasaran Tujuan

Hereto

Target

How Strategi Bagaimana cara

mencapai sasaran?

How

Here

Here

APA ITU STRATEGI?

Misi: Kenapa organisasi ada?

APA ITU STRATEGI?

Tujuan

Visi: Organisasi ingin menjadi seperti apa?

Nilai: Apa yang diyakini dan bagaimana organisasi akan b k l k

berkelakuan

Strategi: Apa permainan kompetitif yang akan organisasi

Cakupan

Strategi: Apa permainan kompetitif yang akan organisasi mainkan?

Elemen dasar dari pernyataan strategi adalah: Keunggulan

Elemen dasar dari pernyataan strategi adalah:

‐ Tujuan (apa yang ingin dicapai)

‐ Cakupan (domain)

‐ Keunggulan (apa yang dilakukan berbeda dengan

Sumber: David J. Collis dan Michael G. Rukstad, HBR April 2008 8

gg ( p y g g

pesaing)

TAHAPAN PENGEMBANGAN HUMAN CAPITAL STRATEGY TAHAPAN PENGEMBANGAN HUMAN CAPITAL STRATEGY

Vision, Mission & 

Strategy

Organisation C bilit

Human Capital Success  Capability

Characteristics (People Model )

Measurement

Human Capital Strategy

Human Capital Measurement

Human Capital  Management Process 

(Adapted  from : Talent Solution  Edward L Gubman)

Corporate Objectives. Vision, Mission and

MODEL STRATEGI MSDM DAN LINK

MODEL STRATEGI MSDM DAN LINK--NYA DENGAN STRATEGI ORGANISASI NYA DENGAN STRATEGI ORGANISASI

Corporate level Values

Corporate Strategy External Analysis

(Opportunity & Threat) Internal Analysis

(Strength & Weakness)

Other Funct Othe F n t

Vertical Fit

Vertical Fit HR profile in the future Vertical Fit

HR Strategy Other Funct.

Strategy Other Funct.

Strategy

Horisontal fit Horisontal fit

Fit

Functional level Fit

HR Goals

Fit Fit

Fit

YNS/PPM Manajemen

TIPOLOGI STRATEGI MSDM TIPOLOGI STRATEGI MSDM TIPOLOGI STRATEGI MSDM TIPOLOGI STRATEGI MSDM

BERBAGAI PENDEKATAN OLEH:

1 Anthony et al 1. Anthony et al 2. Odiorne

3. Fombrun

4. Kochan & Barocci

5. Schuler & Jackson

6. Miles & Snow

ANTHONY

ANTHONY et al et al ..

• Visi

• Misi

Analisis Analisis

• Strategi Perusahaan

Eksternal Internal

Strategi Fungsional

yang lain Strategi Unit-unit yang

lain Strategi SDM

Strategi Pengadaan Strategi Motivasi &

Pemeliharaan Strategi Pemutusan Hubungan Kerja Integrasi

Integrasi

Pemeliharaan Hubungan Kerja

• Peramalan T.K.

• R & S

• Penempatan T K

• Orientasi

• T & D

• Kompensasi

• Rasionalisasi

• PHK

• Pensiun dini

• Penempatan T.K. • Kompensasi. • Pensiun dini

Sumber: Anthony, Kacmar, Perrewe, 2002

ODIORNE ODIORNE ODIORNE ODIORNE

Portofolio SDM

Tinggi

Work‐ Star

h Star

horses

Dead

wood Problem

Employees

Potensi

Rendah Tinggi

Sumber: Odiorne (1984, hal 66)

JENIS PEKERJAAN vs KOMPOSISI PORTOFOLIO JENIS PEKERJAAN vs KOMPOSISI PORTOFOLIO JENIS PEKERJAAN vs. KOMPOSISI PORTOFOLIO JENIS PEKERJAAN vs. KOMPOSISI PORTOFOLIO

-- Odiorne Odiorne

TINGKAT KEMAHIRAN

JENIS

PEKERJAAN KOMPOSISI PORTOFOLIO

3 I tif Bi t ( t )

3 Inovatif ^ƒ Bintang ( star )

2 Problem ^ƒ Minimal bintang ( star )

Pekerja keras ( workhorses ) 2 solving ^ƒ Pekerja keras ( workhorses )

ƒ Pelajar ( problem employees )

ƒ Pekerja keras ( workhorses )

1 Rutin

ƒ Pekerja keras ( workhorses )

ƒ Pelajar ( problem employees )

ƒ Inventaris ( ( deadwood ) )

Sumber: Odiorne (1984: 72)

FOMBRUN

FOMBRUN et al et al ..

i k d

STRATEGY STRUCTURE SELECTION APPRAISAL REWARD DEVELOPMENT

Single product Functional Functionally oriented:

subjective criteria Subjective:

assessment through Unsystematic,

determined in a Unsystematic, based on experience in the

HRM Links To Strategy And Structure

subjective criteria

used assessment through

personal discussions determined in a

paternalistic manner on experience in the single function focus Single product

(vertically integrated) Functional Functionally oriented:

standardised criteria used

Impersonal

assessment based on cost and productivity d

Performance- related based on productivity data

Functional specialists with some

generalists: largely

j b i

data job rotation

Growth by acquisition (holding company) of an unrelated business

Separate self-

contained businesses Functionally oriented:

but business may vary in extent of systematic approach

Impersonal based on return on investment and profitability

Formula-based including return on investment and profitability

Cross-functional, but not cross-business

Related diversification of product lines through internal growth & acquisition

Multi-divisional Functionally and generalist oriented:

systematic criteria used

Impersonal based on return on investment, productivity &

subjective assessment of contribution to the

Large bonuses based on profitability and subjective

assessment of contribution to the company

Cross-functional, cross-divisional, and cross

corporate/divisional:

formal co t but o to t e

business co pa y

Multiple products in

multiple countries Global organisation (geographic centre &

worldwide)

Functionally and generalist oriented:

systematic criteria used

Impersonal based on multiple goals such as return on investment, profit tailored to

Bonuses based on multiple goals with some top

management

Cross-divisional and cross subsidiary to corporate: formal and systematic.

product and country. discretion

Sumber: Fombrun et al (1984) in Millmore et al (2007: 53)

LIFE CYCLE

LIFE CYCLE MODEL MODEL

Kochan

Kochan & & Barocci Barocci

Critical human resource activities at different organizational or business unit stages

HR Functions Life Cycle Stages

HR Functions

Introduction Growth Maturity Decline

Recruitment, selection and

staffing Attract best

technical/professional talent

•Recruit adequate numbers and mix of qualified workers.

•Management succession planning.

d l l b

•Encourage sufficient

turnover to minimise lay-offs and provide new openings.

•Encourage mobility as reorganisations shift jobs

•Plan and implement workforce reduction and reallocation.

•Manage rapid internal labour market movement.

reorganisations shift jobs around.

Compensation and benefits Meet or exceed labour market rates to attract needed talent

•Meet external market but consider internal equity effects.

•Establish formal

Control compensation ^•Tighter cost control.

Establish formal

compensation structures.

Employee training and

development Define future skill

requirements and begin establishing career ladders

•Mould effective

management team through management development and organizational

development

•Maintain flexibility and skills of an ageing workforce.

•Implement retraining and career consulting services.

development.

Labour/employee relations Set basic employee relations philosophy and organisation

•Maintain labour peace and employee motivation and morale.

•Control labour costs and maintain labour peace.

•Improve productivity.

•Improve productivity and achieve flexibility in work rules.

•Negotiate job security and employment adjustment

li i policies.

Sumber: Kochan & Barocci (1985: 104) in Beaumont: 26

SCHULER & JACKSON SCHULER & JACKSON

Required employee behaviours for each of Porter’s three main types of organisational strategy and the HR techniques needed to foster these behaviours:

Type of

strategy Required employee bahaviours Accompanying HR techniques 1. Innovation • High degree of creativity

• Longer term focus

• Select high-skill employees

• Allow employees to develop skills which may be used on Longer term focus

• High degree of cooperation and interdependence

• Equal attention to process and results

Allow employees to develop skills which may be used on other organisational positions

• Performance appraisal which assesses individual and group performance

• Rewards which are lower in base pay but reflect

• High degree of risk-taking

• High tolerance of ambiguity

p y

organisational performance and internal equity

• Broad career paths

• Give employees discretion

• High investment in human resourcesg

• Tolerance of occasional failure

• Longer-term focus for performance management

S b S h l & J k i Mill t l (2007 55) Sumber: Schuler & Jackson in Millmore et al (2007: 55)

SCHULER & JACKSON SCHULER & JACKSON

Required employee behaviours for each of Porter’s three main types of organisational strategy and the HR techniques needed to foster these behaviours:

Type of strategy

Required employee

bahaviours Accompanying HR techniques

2. Quality

enhancement • Repetitive and predictable behaviours

• Long to intermediate term focus

• Fixed and explicit job descriptions

• Employee participation in job level decisions enhancement • Long to intermediate-term focus

• Modest degree of cooperation and interdependence

• High concern for quality

• Modest concern for quantity

• Employee participation in job-level decisions

• High emphasis upon empowerment

• High emphasis upon teamwork

• Concern for giving employees feedback

S h i j b i

• Modest concern for quantity

• High concern for process

• Low risk-taking

• High commitment to organisational growth

• Some emphasis upon job security

• High attention to training and development

growth

Sumber: Schuler & Jackson in Millmore et al (2007: 55) Sumber: Schuler & Jackson in Millmore et al (2007: 55)

SCHULER & JACKSON SCHULER & JACKSON

Required employee behaviours for each of Porter’s three main types of organisational strategy and the HR techniques needed to foster these behaviours:

Type of

strategy Required employee

bahaviours Accompanying HR techniques

3. Cost

reduction • Repetitive and predictable

behaviours • Tightly defined jobs

Emphasis upon organisational ‘rightsizing’

reduction behaviours

• Short-term focus

• Primarily autonomous, individual activity

• Modest concern for quality

• Emphasis upon organisational ‘rightsizing’

• Monitoring of market rates to ensure no upward pay drift

• High concern for results in performance management Inc eased se of pa t time emplo ees and

• Modest concern for quality

• High concern for quantity

• High concern for results

• Low risk-taking

C f t bl ith t bilit

• Increased use of part-time employees and subcontractors

• Work simplification

• Temporal (i.e. flexible hours/shifts/days) flexibility

Littl tt ti t t i i d d l t

• Comfortable with stability • Little attention to training and development

Sumber: Schuler & Jackson in Millmoreet al. (2007: 55)

MILES & SNOW MILES & SNOW

TIPOLOGI

ORGANISASI STRATEGI USAHA KARAKTERISTIK

ƒ Pasar & produk relatif fokus dan stabil

ƒ Teknologi, struktur atau metode operasi

ƒ Lini produk terbatas

ƒ Struktur org. fungsional

Defender

Teknologi, struktur atau metode operasi jarang berubah

ƒ Fokus utama: peningkatan efisiensi operasi saat ini

Struktur org. fungsional

ƒ Ketrampilan utama organisasi: efisiensi, rekayasa proses & pengendalian biaya

Prospector

ƒ Mencari peluang pasar & produk baru

ƒ Bereksperimen dengan tren & pencipta perubahan yang direspon oleh pesaing

ƒ Fokus utama: inovasi

ƒ Inovatif = kurang efisien

ƒ Lini produk & teknologinya variatif

ƒ Struktur org. divisional

ƒ Ketrampilan utama organisasi: R&D, riset pasar

d k b

dan rekayasa pengembangan

ƒ Bermain di 2 pasar produk, yang stabil dan yang inovatif

ƒ Di area stabil: operasi rutin & efisien dgn

ƒ Lini produk terbatas

ƒ Mencari peluang produk & pasar sejenis

ƒ Teknologi efisiensi untuk produk stabil &

Analyser

ƒ Di area stabil: operasi rutin & efisien dgn.

Struktur & proses yang formal

ƒ Di area inovatif: memonitor ketat pesaing

& mengadopsi ide-ide

ƒ Teknologi efisiensi untuk produk stabil &

teknologi proyek untuk produk inovatif

ƒ Struktur org. matriks

ƒ Ketrampilan utama organisasi: efisiensi produksi, rekayasa proses dan pemasaran

Sumber: Miles & Snow (1984)

STRATEGI SDM BERDASARKAN STRATEGI SDM BERDASARKAN

MILES & SNOW MILES & SNOW

DEFENDER PROSPECTOR ANALYSER

Strategi Dasar Membangun SDM Memperoleh SDM Mengalokasikan SDM

R & S, Penempatan Penekanan: Make Penekanan: Buy Penekanan: Make & Buy Pelatihan & „Membangun ketrampilan „Mengidentifikasi & „Membangun & mendapatkan Pelatihan &

Pengembangan

„Membangun ketrampilan

„Formal

„Ekstensif

„Mengidentifikasi &

mendapatkan ketrampilan

„Informal

„Terbatas

„Membangun & mendapatkan ketrampilan

„Formal

„Ekstensif

Penilaian Kinerja „Orientasi proses „Orientasi proses Staffing needs „Mayoritas berorientasi proses Penilaian Kinerja „Orientasi proses

„Identifikasi kebutuhan pelatihan

„Penilaian berdasarkan individu vs. kelompok

„Perbandingan time-series

„Orientasi proses Staffing needs Penilaian berdasarkan kinerja divisi vs. korporat

„Perbandingan cross-sectional

„Mayoritas berorientasi proses

„Penilaian individu vs. kelompok vs. divisi

„Mayoritas time series, beberapa cross sectional

Sistem Imbal Jasa „Orientasi posisi/hirarki dlm organisasi

„Keadilan internal

„Mengutamakan cash

„Orientasi prestasi

„Keadilan eksternal

„Insentif didorong kebutuhan rekrutmen

„Mayoritas hirarkis, beberapa prestasi

„Keadilan internal & eksternal

„Kompensasi cash& insentif

Sumber: Miles & Snow (1984)

STRATEGI MSDM

STRATEGI MSDM EFEKTIVITAS ORGANISASI EFEKTIVITAS ORGANISASI STRATEGI MSDM

STRATEGI MSDM –– EFEKTIVITAS ORGANISASI EFEKTIVITAS ORGANISASI

Star ^Strategy

Direction

Star  Model

Structure People

Power Skill & mindset

Process Reward

Informasi Motivasi

STRATEGI MSDM

STRATEGI MSDM –– EFEKTIVITAS ORGANISASI EFEKTIVITAS ORGANISASI STRATEGI MSDM

STRATEGI MSDM EFEKTIVITAS ORGANISASI EFEKTIVITAS ORGANISASI

7S Mc Kinsey

STRATEGY

7S‐Mc Kinsey

SYSTEM STRUCTURE

SHARED VALUE

SKILL

LEADERSHIP

STAFF LEADERSHIP

STYLE

KENAPA KEBIJAKAN itu PENTING

KENAPA KEBIJAKAN itu PENTING

CARA MENGIDENTIFIKASI SASARAN,, STRATEGI DAN RENCANA ORGANISASI

Program kerja Rencana Jangka

Proyek‐proyek Menanyakan pada Program kerja

& Anggaran (RKAP)

Panjang & 

Jangka Pendek Organisasi

Proyek proyek yang sedang dan

akan dikerjakan

Pimpinan, Direksi atau yang  Berwenang

Memahami kebutuhan bisnis melalui wawancara dengan manajemen puncak

dan fungsi utama, dan menganalisa

FUNGSI SDM HARUS PAHAM DAN MAMPU MENGIDENTIFIKASI & MENGANALISIS

g , g

parameter kunci bisnis dan elemen strategi.

FUNGSI SDM HARUS PAHAM DAN MAMPU MENGIDENTIFIKASI & MENGANALISIS  

TUJUAN, SASARAN, STRATEGI DAN RENCANA ORGANISASI

TAHAPAN PENYUSUNAN KEBIJAKAN TAHAPAN PENYUSUNAN KEBIJAKAN

Tempat kerja Anda adalah unik sehingga perlu mengembangkan kebijakan yang spesifik  untuk organisasi dan tipe pekerjaannya

K b k i i B t d ft T li k

Bangun

untuk organisasi dan tipe pekerjaannya

Kembangkan isi kebijakan

Buat draft  kebijakan

Tuliskan prosedurnya B h d f

g

kebutuhan akan kebijakan

Bahas draft  kebijakan dengan

pihak terkait

Mintakan persetujuan

Terapkan kebijakan

Tinjau ulang kebijakan

Komunikasikan

perubahannya

MERUMUSKAN & MEMBUAT

PERATURAN ATAU KEBIJAKAN BIDANG SDM

• Peraturan Perundang‐

undangan

• Peraturan Pemerintah dan

• Peraturan

Perusahaan/PKB

• Pedoman Pelaksanaan

• Peraturan Pemerintah dan ketentuan‐2 lainnya

• Pedoman Pelaksanaan

• SK Direksi

• Ketentuan & 

• Visi, Misi, Sasaran Organisasi

Peraturan

• Tata Laksana dan Prosedur

Visi, Misi, Sasaran Organisasi dan Strategi Usaha

• Strategi Pengelolaan SDM

Prosedur

• Surat Edaran

CONTOH KEBIJAKAN MANAJEMEN SDM CONTOH KEBIJAKAN MANAJEMEN SDM

• Absensi Karyawan

• Seleksi dan Rekrutmen Karyawan dari sumber internal

• Cuti Karyawan

• Cuti Karyawan

• Benefit Karyawan

• Seragam Kerja Karyawan

• Pengembangan Karir Karyawan g g y

• Fasilitas telekomunikasi Karyawan

• Penegakan Disiplin Karyawan

• Penggajian Karyawan

• Kode Etik Perusahaan

• Penerimaan Hadiah

• Kesehatan dan Keselamatan Kerja

• Penggunaan Internet dan Email

• Penggunaan Internet dan Email

• Akomodasi Laktasi Karyawati

• Pengenalan Karyawan Baru

• Merokok di Tempat Kerja

• Manajemen Kinerja Karyawan

• Penanganan Pelecehan Seksual

• dan lain‐lain…

INDIVIDUAL INSIGHT INDIVIDUAL INSIGHT

9

9 Apa yang perlu Apa yang perlu organisasi organisasi kembangkan kembangkan 9

9 A A ll k t ib ik k t ib ik 9

9 Apa Apa yang yang perlu perlu saya saya kontribusikan kontribusikan

HARI PRASETYO Senior Management Consultant PPM - Manajemen

Jakarta Jakarta, +62 816 185 8475 hri@ppm-manajemen.ac.id

30

POST

POST TEST TEST

HUMAN CAPITAL VISION & MISSION

^{EXAMP E}

CORPORATE

CORPORATE HUMAN CAPITAL HUMAN CAPITAL

HUMAN CAPITAL VISION & MISSION

^{- EXAMPLE}

VISION

Menjadi mitra strategis dalam

meningkatkan keunggulan kompetitif

• Menjadi perusahaan bertaraf internasional yang terkemuka dan mampu meningkatkan nilai tambah kepada para pemangku

VISION perusahaan secara berkesinambungan dengan membangun organisasi berkinerja unggul

nilai tambah kepada para pemangku kepentingan (stakeholder)

M d k i d k

MISSION

Membangun Organisasi berkinerja unggul melalui pengembangan karyawan multi talenta yang berkemampuan tinggi, memiliki komitmen kuat terhadap

• Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya yang berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggunakan teknologi yang

ramah lingkungan

p

organisasi yang dipimpin oleh Pemimpin berkemampuan tinggi untuk

menghasilkan kinerja usaha unggul

g g

• Mewujudkan Manajemen perusahaan berstandar internasional dengan menjunjung etika bisnis, semangat kebersamaan, dan bertindak proaktif, efisien serta inovatif dalam berkarya

efisien serta inovatif dalam berkarya