Hak cipta dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi karya tulis ini dalam bentuk dan dengan cara apapun. Sesanti Angayu Bagia (Puji Syukur) penulis panjatkan kehadapan Ida Sang Hyang Widhi Wasa/Tuhan Yang Maha Esa karena atas asung wara nugraha-Nya, buku yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) perusahaan” dapat diselesaikan sesuai rencana. Diterbitkannya buku ini dimaksudkan untuk memberikan informasi kepada pembaca bahwa, kompetisi yang ketat mengharuskan organisasi mengelola sumber daya yang dimiliki secara efisien dan efektif untuk mencapai kinerja yang optimal.
Kesadaran akan pentingnya peran manusia dalam organisasi berkembang ketika produktivitas karyawan ternyata mempengaruhi daya saing perusahaan. Faktor manusia menjadi bagian penting dalam perusa- haan karena pengelolaan karyawan yang baik merupakan salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas atau kinerja di satu sisi dan daya saing perusahaan di sisi lain. Demikian inti permasalahan yang dibahas dalam buku ini, mudah- mudahan isi buku ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua.
Konsep dan Tantangan MSDM
Di lingkungan perusahaan departemen SDM merupakan sistem terbuka dan dipengaruhi oleh lingkungan tempat mereka berada. Hal ini dikarenakan departe- men SDM memiliki info terkait komposisi dan keterampilan para tenaga kerja. Pro- gram pelatihan dan pengembangan sebagai salah satu fungsi MSDM dalam organisasi dilaksanakan oleh departemen SDM dan para manajer yang dikelola sesuai dengan keperluan perusahaan.
Menjalin hubungan yang baik kepada para karyawan terlebih yang memiliki serikat pekerja perlu dilakukan oleh departemen SDM. Merencanakan tenaga kerja yang dibutuhkan atau karyawan perlu diperhatikan agar sesuai dengan spesialisasi yang diperlukan oleh perusahaan. Pembahasan fungsi MSDM dalam organisasi menurut Flippo dibagi menjadi dua yaitu berdasarkan (1) fungsi manajemen dan (2) fungsi ope- rasional.
Strategi dan Analisis SDM
Pengambilalihan perusahaan tertentu (acquisition) Strategi ini dilakukan dengan jalan membeli atau mengambil alih
Diversifikasi yang tidak berhubungan (unrelated diversification) Strategi ini dilakukan dengan jalan membentuk suatu bisnis pada
Penentuan strategi berdasarkan analisis Matrik BCG (BCG Matrix) Adalah model analisis yang diperkenalkan oleh Boston Consulting
Hal tersebut dikarenakan pertumbuhan pasar dalam bisnis yang dijalankan mampu diim- bangi dengan kemampuan untuk meraih pangsa pasar yang ting- gi pula. Strategi ini dilakukan dalam rangka pengem- bangan kegiatan bisnis perusahaan dari bisnis yang sedang di- jalankan dengan maksud untuk meningkatkan pangsa pasar, pendapatan ataupun peningkatan jumlah cabang dari perusahaan. Strategi ini dilakukan dapat berupa perbaikan cara pengelolaan organisasi (reengineer- ing) hingga perbaikan sistem bisnis yang dijalankan oleh perusa- haan.
Strategi ini dilaksanakan dengan tujuan untuk memilih strategi yang paling sesuai ketika perusahaan berhadapan dengan berbagai perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang sedang dijalankan. Strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk mem- pertahankan perusahaan agar dapat tetap bertahan dalam bisnis yang sedang dijalankan, dari pada harus gulung tikar. Tidak heran, perusahaan yang melakukan strategi ini biasanya kinerjanya tidak terlalu bagus karena tidak memiliki strategi yang tetap.
Analisis dan Rancang Pekerjaan
Den- gan kata lain analisis pekerjaan adalah mempelajari, mencari dan menentukan gambaran atau desain dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajiban dan wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan. Analisis pekerjaan adalah suatu proses sistematis untuk mengum- pulkan informasi atas aspek penting yang berkaitan dengan suatu pekerjaan. Deskripsi tugas adalah produk utama suatu analisis pekerjaan yang menyajikan suatu ringkasan pekerjaan secara tertulis sebagai identifikasi suatu kesatuan organisasi.
Tugas adalah koordinasi dan kumpulan rangkaian elemen-elemen pekerjaan yang digunakan untuk menghasilkan suatu keluaran (misal suatu unit produksi atau pelayanan kepada pelanggan). Informasi apa yang diperoleh dari suatu analisis pekerjaan yang dapat digunakan untuk program pengembangan SDM. Selain itu diperlukan perencanaan yang seksama dan berbagai teknik untuk analisis pekerjaan yang harus diperhatikan.
Seperti yang diringkas dalam gambar 3.2, informasi analisis pekerjaan adalah dasar dari aktivtas MSDM yang saling terkait. Lebih dari itu, departemen SDM memperhatikan masalah analisis pekerjaan yang memberikan informasi tentang sistem kerja sama, evaluasi dan pengorganisasiannya. Hubungan antara persiapan, pengumpu- lan dan aplikasi informasi analisis pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggung jawab departemen SDM, penerapannya untuk mengembangkan deskripsi pekerjaan, identifikasi pekerjaan dan menentukan standar ki- nerja karyawan.
Tentu saja daftar yang terstruktur bukan hanya bagi pewawancara: Analisis pekerjaan yang mengumpulkan in- formasi dengan mengamati langsung pekerjaan itu atau dengan menggunakan kuisioner juga dapat menggunakan daftar seperti ini. Meminta karyawan mengisi kuisioner untuk menjelaskan kewa- jiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan adalah cara lain yang baik untuk memperoleh informasi analisis pekerjaan. Rancang pekerjaan yang kurang baik akan memberikan produktivitas rendah, karyawan sering berpindah, ketidakhadiran, keluhan, sabotase, perpecahan dan problem lain.
Pendekatan yang mekanistis dikemukakan oleh Taylor’s scientif- ic management dan pendekatan yang motivasional melalui pengayaan pekerjaan. a) Pendekatan mekanis dan scientific management. Pertanyaan yang sering dikemukakan oleh ahli rancang ulang pekerjaan adalah “dengan memperhitungkan kemampuan para karyawan, apakah pekerjaan yang dilakukan terlalu rumit atau terlalu mudah?”. Daftar pekerjaan yang ada di sana meliputi deskripsi lengkap tentang pen- didikan, pengalaman dan keterampilan lain yang dibutuhkan.
Perencanaan, rekrutmen, dan Seleksi SDM
Sedangkan estimasi penawaran eksternal berdasarkan: kebutuhan eksternal , analisis pasar tenaga kerja , sikap masyarakat dan demografi. Den- gan kata lain, haruskah kita merencanakan untuk mengisinya dengan karyawan yang ada atau merekrut dari luar. Karyawan yang ada mungkin mem- butuhkan pelatihan, pengembangan dan bimbibgan sebelum mereka siap untuk mengisi pekerjaan baru.
Jika kita merencanakan kebutuhan pekerjaan, biasanya kita akan perlu mem- prediksi tiga hal; kebutuhan probadi; pasokan tenaga kerja dari dalam; pa- sokan tenaga kerja dari luar. Brdasarkan data demikian, sebuah program bisa menghasilkan angka-angka atas rata-rata level staf yang dibu- tuhkan untuk memenuhi tuntutan produk, seperti juga ramalan terkomputerisasi terpisah untuk tenaga kerja langsung (seperti pekerja perakitan), staf tidak langsung (seperti sekretaris) dan staf perkecualian (seperti eksekutif). Misalnya dalam eceran, sistem penjadwalan tenaga kerja otomatis membantu pengecer memperkirakan kebutuhan pengisian staf yang dibutuhkan ber- dasarkan pada ramalan penjualan dan perkiraan kesibukan lintas toko.
Hal ini berarti bahwa perusahaan memperoleh karyawan yang benar-benar sesuai dengan kebu- tuhan dengan memperhatikan:. Juga sangat bermanfaat bagi perusahaan sebagai kese- luruhan dalam usaha memanfaatkan secara maksimal tenaga kerja yang sudah ada dan menyusun rencana ketenagakerjaan secara tepat. Permintaan pemakaian tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya.
Salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi pe- ningkatan kemampuan perusahaan mencapai tujuan dan ber- bagai sasarannya. Tenaga kerja bukan hanya dilihat dari segi jumlah dan tugasnya, te- tapi juga potensi yang dimilikinya yang dapat dikembangkan. Dengan demikian, dalam perencanaan SDM perlu ada pilihan-pilihan strategis yang perlu diperhatikan untuk membantu perusahaan mendapat- kan tenaga kerja dengan keahlian dan kemampuan yang sesuai pada saat dibutuhkan.
Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Penarikan tenaga kerja dapat juga dilakukan melalui agen-agen penempatan tenaga kerja sebagai kantor penyalur kebutuhan lowongan pekerjaan dan pencari kerja.
Pelatihan dan Pengembangan SDM
Tujuan atau sasaran dari pelatihan dan pengembangan pada dasar- nya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan sebagai berikut. Agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang ha- rus dilakukan adalah sebagai berikut: (Gambar 5.1). Penilaian kebutuhan adalah suatu diagnosa untuk menentukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dapat dipenuhi oleh program pelatihan dan pengembangan.
Dengan demikian melalui penilaian kebutuhan dapat diketahui masalah dan tantangan masa depan yang harus dihadapi perusahaan dengan pelatihan dan pengembangan. Meskipun pelatihan dan pengembangan mungkin diperlukan untuk mendukung kinerja karyawan, MSDM dapat secara proaktif memanfaatkan informasi-informasi yang ada sebagai feedback bagi kegiatan MSDM lainnya. Catatan produksi, catatan pengendalian kualitas (quality control), komplain, catatan keamanan, ketidakhadiran dan statistik perputaran karyawan, serta interview terhadap mantan karyawan yang telah keluar mungkin dapat memperlihatkan permasalahan yang harus ditekankan atau dipecahkan melalui usaha-usaha pelatihan dan pengembangan.
Tujuan pelatihan dan pengem- bangan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh pe- rusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan ser- ta kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Faktor-Faktor yang Berperan dalam Pelatihan dan Pengembangan Dalam melaksanakan pelatihan ini, ada beberapa faktor yang berper- an yaitu; instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang menunjang. Dengan ditekankannya pengukuran dampak keuangan MSDM saat ini, sangatlah penting bagi pengusaha untuk membuat susunan persya- ratan untuk mengevaluasi program pelatihan.
Dalam sebuah survey (Dessler) di AS dari sekitar 500 organisasi 77% telah meng- evaluasi program pelatihan mereka melalui reaksi, 36% mengevaluasi pem- belajaran, dan sekitar 10% sampai 15% menilai hasil-hasil dan perilaku program. Bagaimanapun dengan peralatan aseperti kartunisasi SDM, dan study time series, keduanya memungkinkan dan praktis untuk memperkirakan dapat terukur dari program pelatihan. Manajer SDM harus paling tidak menggu- nakan sebuah bentuk evaluasi seperti yang diperlihatkan dalam Gambar 5.3 untuk menevaluasi program pelatihan.
Tanyakanlah apakah perilaku dalam bekerja orang-orang yang dilatih itu mengalami perubahan karena program pelatihan tersebut.
Penilaian dan Manajemen Kinerja
Pada praktiknya, menjelaskan apa yang kita harapkan dari karyawan butuh keahlian yang lebih rumit daripada yang terlihat. Karyawan dengan tugas yang spesifik biasanya menunjukkan kinerja yang lebih baik daripada yang ti- dak. Hanya jika penetapan tu- juan secara partisipasif lebih sulit daripada penugasan langsung- maka penetapan tujuan secara partisipasif menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Kenyataannya adalah tujuan yang lebih sulit, bukan karena ditetapkan secara partisipasif, men- jelaskan kinerja yang lebih baik. Kemudian untuk setiap ciri tandai (dengan + atau -) siapa karyawan yang lebih baik dari pasangan tersebut. Para pendukung metode ini mengatakan, metode ini memberikan penilaian yang lebih baik, lebih setara, daripada perangkat lain yang telah kita bicarakan.
Minta orang-orang ini untuk mengelompokkan kejadian tersebut ke dalam kelompok yang lebih kecil (5 atau 10) dimensi kinerja, dan didefinisikan setiap dimensi, seperti “keterampilan menjual”. Sasaran sep- erti “akan melakukan pelatihan pekerjaan yang lebih baik” adalah sasaran yang tidak jelas. Ketiga, menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi se- perti tarik tambang saat kita menuntut kuota yang lebih tinggi sementara.
Karyawan yang tahu secara pasti kapan pengawasan dilakukan menunjukkan kontrol diri yang lebih rendah daripa- da mereka yang tidak tahu kapan pengawasan berlangsung. Hanya sedikit hal yang harus dilakukan manajer yang lebih berisiko dibandingkan dengan menilai kinerja karyawan. Hal ini saja menyulitkan penilaian kinerja; tapi kesulitan yang lebih besar, adalah adanya sejum- lah masalah teknis yang dapat menimbulkan keraguan pada seberapa adil proses tersebut secara keseluruhan.
Mari beralih pada beberapa masalah penilaian yang lebih teknis dan bagaimana mengatasinya, dan pada beber- apa hal yang berkaitan dengan masalah-masalah dalam penilaian.
