Menilai potensi pasar dan memilih target pasar atau segmen
Setelah melakukan segmentasi pasar menurut satu atau lebih kriteria yang baru saja dibahas, langkah selanjutnya adalah menilai daya tarik segmen yang teridentifikasi.
Bagian dari proses ini sangat penting ketika mengukur pasar negara berkembang sebagai target potensial. Pada tahap inilah pemasar global harus memperhatikan beberapa potensi jebakan yang terkait dengan proses segmentasi pasar. Pertama, ada kecenderungan untuk melebih-lebihkan ukuran dan daya tarik jangka pendek dari masing-masing pasar negara, terutama ketika perkiraan didasarkan terutama pada data demografis seperti pendapatan dan populasi. Misalnya, sementara Cina, India, Brasil, dan pasar berkembang lainnya tidak diragukan lagi menawarkan potensi dalam jangka panjang, manajemen harus menyadari bahwa tujuan pertumbuhan laba dan pendapatan jangka pendek mungkin sulit dicapai. Selama tahun 1990-an, Procter & Gamble dan perusahaan barang kemasan konsumen lainnya mempelajari pelajaran ini di Amerika Latin. Sebaliknya, keberhasilan McDonald's Rusia selama periode yang sama merupakan studi kasus dalam penghargaan atas ketekunan dan pandangan jangka panjang. Jebakan kedua yang dapat dibuat oleh pemasar global untuk diri mereka sendiri adalah menargetkan suatu negara karena pemegang saham atau pesaing memberikan tekanan pada manajemen untuk tidak “melewatkan” peluang strategis.
Ingat dari Bab 2, misalnya, pernyataan mantan menteri keuangan India bahwa abad kedua puluh satu akan menjadi “abad India.” Pernyataan seperti itu dapat menciptakan kesan bahwa manajemen harus "bertindak sekarang" untuk memanfaatkan jendela kesempatan yang terbatas. Ketiga, ada bahaya bahwa jaringan kontak manajemen akan muncul sebagai kriteria utama untuk penargetan. Hasilnya dapat berupa entri pasar berdasarkan kenyamanan daripada analisis pasar yang ketat. Misalnya, sebuah perusahaan dapat mengadakan perjanjian distribusi dengan karyawan non-nasional yang ingin mewakili perusahaan setelah kembali ke negara asalnya. Masalah memilih distributor asing yang tepat dibahas secara rinci dalam Bab 12. Dengan mengingat perangkap ini, pemasar dapat menggunakan tiga kriteria dasar untuk menilai peluang di pasar sasaran global: ukuran segmen saat ini dan potensi pertumbuhan yang diantisipasi, persaingan, dan kompatibilitas. dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan kelayakan untuk berhasil mencapai target yang ditentukan.
Ukuran segmen saat ini dan potensi pertumbuhan
Apakah segmen pasar saat ini cukup besar untuk menghadirkan peluang bagi perusahaan untuk menghasilkan keuntungan? Jika jawabannya “tidak” hari ini, apakah ia memiliki potensi pertumbuhan yang signifikan untuk membuatnya menarik dari segi strategi jangka panjang perusahaan? Simak fakta-fakta berikut tentang India:
• India adalah salah satu pasar ponsel dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Pasar ini berkembang pada tingkat tahunan dua digit, dengan jutaan pelanggan baru ditambahkan setiap bulan. Pada pertengahan 2008, India memiliki 261 juta pengguna telepon seluler;
jumlah itu mendekati 650 juta pada akhir 2016. Namun, hanya 300 juta pengguna yang memiliki smartphone.
• Sekitar 3 juta mobil terjual setiap tahun di India. Secara absolut, ini adalah angka yang relatif kecil—tetapi ini juga berarti bahwa pasar kendaraan ringan India telah meningkat lebih dari dua kali lipat selama dekade terakhir.
• Sekitar 70 persen populasi India berusia di bawah 35 tahun. Segmen ini semakin makmur, dan konsumen muda yang sadar merek saat ini membeli jeans Tommy Hilfiger seharga $100 dan tas Louis Vuitton seharga $690. Mohan Murjani memiliki hak atas merek Tommy Hilfiger di India. Mengomentari ledakan ekonomi selama satu dekade di negara itu, ia mencatat, “Secara aspirasional, banyak hal berubah secara dramatis. Apa yang kami lihat adalah pertumbuhan besar dalam hal aset konsumen, dalam hal pendapatan mereka, dan dalam hal daya beli mereka melalui kredit.
Seperti disebutkan sebelumnya, salah satu keuntungan dari menargetkan segmen pasar secara global adalah bahwa meskipun segmen di pasar satu negara mungkin kecil, bahkan segmen sempit dapat dilayani secara menguntungkan jika segmen yang sama ada di beberapa negara. Miliaran lebih anggota Generasi MTV global adalah contohnya.
Selain itu, berdasarkan ukuran dan daya belinya, segmen remaja global sangat menarik bagi perusahaan barang konsumsi. Dalam kasus pasar negara yang besar seperti India atau Cina, ukuran segmen dan potensi pertumbuhan dapat dinilai dengan cara yang berbeda. Dari perspektif perusahaan barang kemasan konsumen, misalnya, pendapatan rendah dan tidak adanya infrastruktur distribusi mengimbangi fakta bahwa 75 persen penduduk India tinggal di daerah pedesaan. Keputusan yang tepat mungkin
menargetkan wilayah perkotaan saja, meskipun hanya tinggal 25 persen dari populasi.
Strategi Visa di China dengan sempurna menggambarkan kriteria ini yang berkaitan dengan demografi, tetapi juga menyoroti kesulitan menembus pasar China pada saat perubahan teknologi yang cepat. Visa menargetkan orang dengan gaji bulanan setara dengan $300 atau lebih. Perusahaan memperkirakan bahwa, pada awal 2010-an, demografis itu dapat mencakup sebanyak 200 juta orang. Saat itu, hanya 1 persen penduduk China yang memiliki kartu kredit. Namun, orang-orang China umumnya memiliki sikap negatif tentang berutang; selain itu, peraturan pemerintah mempersulit masuknya Visa. Sementara itu, teknologi pembayaran seluler meledak dalam popularitas, karena konsumen menggunakan Alipay Alibaba dan WeChat Pay Tencent (lihat Tampilan 7-8). Sekarang, Visa dan saingannya Mastercard meluncurkan aplikasi pembayaran seluler mereka sendiri.
Berkat kombinasi demografi yang menguntungkan dan kebutuhan terkait gaya hidup, Amerika Serikat telah menjadi pasar yang sangat menarik bagi pembuat mobil asing.
Misalnya, permintaan SUV meledak selama tahun 1990-an. Dari tahun 1990 hingga 2000, penjualan SUV meningkat tiga kali lipat, tumbuh dari hampir 1 juta unit pada 1990 menjadi 2 juta unit pada 1996 dan melampaui 3 juta terjual pada 2000. Mengapa kendaraan ini begitu populer? Terutama itu adalah keamanan penggerak empat roda dan jarak bebas yang lebih tinggi untuk traksi ekstra dalam kondisi mengemudi yang buruk.
Kendaraan ini juga biasanya memiliki lebih banyak ruang untuk mengangkut kargo.
Menanggapi permintaan yang tinggi untuk Jeep Cherokee, Ford Explorer, dan Chevy Blazer, pabrikan dari luar Amerika Serikat memperkenalkan model mereka sendiri pada berbagai titik harga (lihat Tabel 7-5). Puluhan model SUV telah tersedia seperti Toyota, Mazda, Honda, Kia, Nissan, Rover, BMW, Mercedes, Volkswagen, dan pembuat mobil global lainnya telah menargetkan pembeli Amerika. Banyak pabrikan menawarkan berbagai model SUV, termasuk versi full-size, mid-size, compact, dan crossover.
Bahkan ketika pertumbuhan penjualan SUV melambat di Amerika Serikat, SUV semakin populer di banyak negara lain. Di Cina, misalnya, SUV menyumbang sekitar 40 persen dari impor mobil dan mewakili sektor dengan pertumbuhan tercepat di industri otomotif. Pada tahun 2008, GM mulai mengekspor Escalade yang populer ke China; harga stiker setara dengan sekitar $ 150.000
Potential Competition
Segmen pasar atau pasar negara yang dicirikan oleh persaingan yang kuat mungkin merupakan segmen yang harus dihindari. Namun, jika persaingan rentan dalam hal kerugian harga atau kualitas, pendatang baru di pasar dapat membuat terobosan yang signifikan. Selama beberapa dekade terakhir, misalnya, perusahaan Jepang di berbagai industri telah menargetkan pasar AS meskipun ada pemimpin pasar domestik yang mengakar. Beberapa pendatang baru terbukti sangat mahir dalam melakukan segmentasi dan penargetan; sebagai hasilnya, mereka membuat terobosan yang signifikan. Dalam industri sepeda motor, misalnya, Honda pertama kali menciptakan pasar untuk sepeda motor trail berkapasitas kecil. Perusahaan kemudian pindah ke kelas atas dengan sepeda yang lebih besar yang ditargetkan pada pengendara kasual yang profil psikografisnya sangat berbeda dari pengendara Harley-Davidson hard-core. Dalam pencitraan dokumen, Canon mengungguli Xerox dengan menawarkan mesin fotokopi desktop ringkas dan manajer departemen serta sekretaris yang mendapatkan target. Contoh serupa dapat ditemukan di peralatan pemindahan tanah (Komatsu versus Caterpillar), fotografi (Fuji versus Kodak), dan banyak industri lainnya. Sebaliknya, banyak contoh dapat dikutip dari perusahaan yang usahanya untuk mengembangkan posisi di pasar negara yang menarik berakhir dengan kegagalan. Misalnya, DHL Jerman mencoba memasuki pasar pengiriman paket AS pada tahun 2003; untuk mencapai skala, DHL mengakuisisi Airborne Express. Namun, manajemen meremehkan dominasi FedEx dan UPS yang sudah bercokol. DHL akhirnya menarik diri dari pasar Amerika Serikat pada tahun 2008 setelah kerugian sebesar hampir $10 miliar. Demikian juga, Walmart menarik diri dari Korea Selatan dan Jerman setelah gagal menemukan posisi dan bauran produk yang tepat. Kepala eksekutif Virgin Richard Branson belajar pelajaran penting pada pertengahan 1990-an ketika dia meluncurkan Virgin Cola, yang secara langsung menargetkan pasar inti Coca-Cola (lihat Tampilan 7-9). Dalam bukunya Business Stripped Bare: Adventures of a Global Entrepreneur, Branson mengenang:
konsentrasi pemasaran global
Strategi penargetan global kedua, pemasaran target terkonsentrasi, melibatkan merancang bauran pemasaran untuk mencapai ceruk pasar. Niche hanyalah satu segmen pasar global. Dalam kosmetik, Estée Lauder, Chanel, dan pemasar kosmetik lainnya telah berhasil menggunakan pendekatan ini untuk menargetkan segmen pasar kelas atas dan bergengsi. Seperti yang dikatakan Leonard Lauder baru-baru ini, “Para pendiri, yang adalah orang tua saya, memiliki dua ide yang sangat sederhana: kualitas produk dan distribusi sempit ke pengecer kelas atas. Kami tidak pernah pergi massal.”44 Penargetan terkonsentrasi juga merupakan strategi yang digunakan oleh juara tersembunyi pemasaran global: perusahaan yang tidak diketahui oleh kebanyakan orang yang telah berhasil melayani ceruk pasar yang ada di banyak negara. Perusahaan- perusahaan ini mendefinisikan pasar mereka secara sempit dan berjuang untuk kedalaman global daripada keluasan nasional. Misalnya, Winterhalter Jerman adalah juara tersembunyi di pasar mesin pencuci piring, tetapi perusahaan tersebut tidak pernah menjual mesin pencuci piring ke konsumen, rumah sakit, atau sekolah. Sebaliknya, ini berfokus secara eksklusif pada mesin pencuci piring dan pendingin air untuk hotel dan restoran. Seperti yang dikatakan Jürgen Winterhalter, “Penyempitan definisi pasar kami adalah keputusan strategis paling penting yang pernah kami buat. Ini adalah dasar dari kesuksesan kami dalam dekade terakhir.
Diferensiasi pemasaran global
Strategi pemasaran target ketiga, pemasaran global terdiferensiasi, mewakili pendekatan yang lebih ambisius daripada pemasaran target terkonsentrasi. Juga dikenal sebagai perolehan target multisegmen, pendekatan ini memerlukan penargetan dua atau lebih segmen pasar yang berbeda dengan beberapa penawaran bauran pemasaran. Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai cakupan pasar yang lebih luas. Misalnya, Danone SA, perusahaan produk makanan Prancis, membidik konsumen di negara maju dengan merek premium seperti air mineral Evian dan Badoit serta merek yogurt Dannon dan Activia. Saat menjadi CEO Danone, Franck Riboud juga fokus mengembangkan pasar. Di Bangladesh, Shoktidoi adalah merek yogurt murah yang dijual oleh wanita lokal. Di Senegal, penawaran Danone termasuk paket 50 gram yogurt minum Dolima yang dijual seharga 50 sen.46 Positioning, yang akan kita bahas di bagian selanjutnya,
adalah kunci keberhasilan pelaksanaan strategi ini (lihat Tampilan 7-11). Seperti yang telah dicatat Riboud, merek yang berbeda dalam salah satu dari beberapa lini produk perusahaan diposisikan secara berbeda. Di lini produk air minum kemasan, misalnya, positioning Evian mengaitkan merek dengan kesehatan dan kecantikan—janji penampilan awet muda melalui air minum. Komunikasi pemasaran untuk merek Volvic menggunakan strategi kreatif yang sama, tetapi daya tarik dan eksekusi kreatif berfokus pada energi melalui pengisian kembali tubuh selama atau setelah aktivitas fisik. Kedua merek tersebut tidak saling mencopot, karena diposisikan sebagai mempromosikan kualitas yang berbeda.47 Dalam industri kosmetik, Unilever mengejar strategi pemasaran global yang berbeda dengan menargetkan kedua ujung pasar parfum.
Unilever menargetkan pasar mewah dengan Calvin Klein dan Elizabeth Taylor's Passion; Wind Song dan Brut adalah merek pasar massalnya. Pemasar massal Procter &
Gamble, yang dikenal dengan merek Old Spice dan Incognito, juga memulai strategi ini dengan mengakuisisi Revlon's EuroCos tahun 1991, pemasar Hugo Boss untuk pria dan parfum Roma Laura Biagiotti. Pada pertengahan 1990-an, meluncurkan wewangian prestise baru, Venezia, di Amerika Serikat dan beberapa negara Eropa. Saat ini, Procter
& Gamble juga memasarkan Envy, Rush, dan wewangian Gucci lainnya sebagai pemegang lisensi rumah mode Italia.
