Pengertian dan Tujuan Penerapan Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP)

(1)

PEN GORGAN ISASIAN UN IT

NURSING MANAGER

Aris Cahyo Purnomo

27-28 Agustus 2022

(2)

DASAR PEMAHAMAN

Model praktek keperawatan profesional atau MPKP adalah suatu sistem (struktur, proses, nilai-nilai profesional) yang memungkinkan perawat profesional mengatur pemberian asuhan keperawatan termasuk lingkungan untuk

menunjang asuhan tersebut. (Hoffart & Woods, 1996 dalam Huber, 2010)

PENGERTIAN

MPKP adalah salah satu metode pelayanan keperawatan dari sistem, struktur, proses dan nilai-nilai profesional, yang

memfasilitasi perawat profesional yang mempunyai

kemampuan dan tanggung jawab dalam mengatasi masalah keperawatan dan telah menghasilkan berbagai jenjang

produk keperawatan untuk pemberian asuhan keperawatan

termasuk lingkungan tempat asuhan keperawatan tersebut

diberikan (sitorus & Yulia, 2005).

(3)

TUJUAN PENERAPAN MPKP

START

Mengurangi konflik, tumpang tindih, dan kekosongan pelaksanaan asuhan keperawatan oleh tim keperawatan

Menjelaskan dengan tegas ruang lingkup dan tujuan asuhan

keperawatan bagi setiap tim keperawatan.

2

Menjaga konsistensi asuhan keperawatan

Memberikan pedoman dalam menentukan kebijakan dan keputusan

1

5

Menciptakan kemandirian dalam 4

memberikan asuhan keperawatan

3

TUJUAN UTAMA ADALAH UNTUK MENINGKATKAN MUTU PELAYANAN KEPERAWATAN

(4)

MODEL PENUGASAN MPKP/ MAKP

METODE FUNGSION

AL

MODIFIKAS I PRIMER (MODULER METODE

KASUS

METODE TIM

METODE PRIMER

1 2 3 4 5

(5)

1. METODE KASUS

1.

Metode kasus merupakan metode pemberian asuhan yang pertama kali digunakan. Sampai perang dunia II metode tersebut merupakan metode pemberian asuhan keperawatan yang paling banyak digunakan

2.

Pada metode ini satu perawat akan

memberikan asuhan keperawatan kepada seorang klien secara total dalam satu periode dinas

Setelah perang dunia II, jumlah pendidikan keperawatan dari berbagai jenis program meningkat dan banyak lulusan bekerja di rumah sakit. Agar pemanfaatan tenaga yang bervariasi tersebut dapat maksimal dan juga tuntutan peran yang diharapkan dari perawat sesuai dengan perkembangan ilmu kedokteran,

kemudian dikembangkan metode fungsional. (Sitorus, 2006).

3.

Jumlah klien yang dirawat oleh satu perawat bergantung pada kemampuan perawat tersebut dan kompleksnya kebutuhan klien.

(Sitorus, 2006).

(6)

1. METODE KASUS

KELEBIHAN

 Kebutuhan pasien terpenuhi.

 Pasien merasa puas.

 Masalah pasien dapat dipahami oleh perawat.

 Kepuasan tugas secara

keseluruhan dapat dicapai.

KEKURANGAN

 Kemampuan tenga perawat pelaksana dan siswa perawat yang terbatas

sehingga tidak mampu memberikan asuhan secara menyeluruh

 Membutuhkan banyak tenaga.

 Beban kerja tinggi terutama jika jumlah klien banyak sehingga tugas rutin yang sederhana terlewatkan.

 Pendelegasian perawatan klien hanya

sebagian selama perawat penaggung

jawab klien bertugas.

(7)

2. METODE FUNGSIONAL

1.

Pada metode fungsional,

pemberian asuhan keperawatan ditekankan pada penyelesaian tugas atau prosedur. Setiap perawat diberi satu atau beberapa tugas untuk dilaksanakan kepada semua klien di satu ruangan

2.

Pada metode ini, kepala ruang menentukan tugas setiap perawat dalam satu ruangan.

Perawat akan melaporkan tugas yang dikerjakannya kepada kepala ruangan dan kepala ruangan tersebut bertanggung jawab dalam pembuatan laporan klien

3.

Metode fungsional mungkin efisien dalam

menyelesaikan tugas-tugas apabila jumlah perawat sedikit, tetapi klien tidak mendapatkan kepuasan asuhan yang diterimanya.

(Sitorus, 2006

(8)

2. METODE FUNGSIONAL

KELEBIHAN

 Sederhana

 Efisien.

 Perawat terampil untuk tugas atau pekerjaan tertentu.

 Mudah memperoleh kepuasan kerja bagi perawat setelah selesai tugas.

 Kekurangan tenaga ahli dapat diganti dengan tenaga yang

kurangberpengalaman untuk satu tugas yang sederhana.

 Memudahkan kepala ruangan untuk mengawasi staff atau peserta didik yang praktek untuk ketrampilan tertentu.

KEKURANGAN



Proritas utama yang dikerjakan adalah

kebutuhan fisik dan kurang menekankan pada pemenuhan kebutuhan holistik.



Mutu asuhan keperawatan sering terabaikan karena pemberian asuhan keperawatan terfragmentasi.



Komunikasi antar perawat sangat terbatas sehingga tidak ada satu perawat yang mengetahui tentang satu klien secara

komprehensif, kecuali mungkin kepala ruangan.



Keterbatasan itu sering menyebabkan klien merasa kurang puas terhadap pelayanan atau asuhan yang diberikan karena seringkali klien tidak mendapat jawaban yang tepat tentang hal-hal yang ditanyakan.



Klien kurang merasakan adanya hubungan

saling percaya dengan perawat

(9)

3. METODE TIM

1.

Ketua tim, sebagai perawat profesional harus mampu

menggunakan berbagai teknik kepemimpinan.

Ketua tim harus dapat membuat keputusan tentang prioritas

perencanaan, supervisi, dan evaluasi asuhan keperawatan

2. Tanggung jawab ketua tim adalah :

• Mengkaji setiap klien dan menetapkan renpra

• Mengkoordinasikan renpra dengan tindakan medis

• Membagi tugas yang harus

dilaksanakan oleh setiap anggota kelompok dan memberikan bimbingan melalui konferensi

• Mengevaluasi pemberian askep dan hasil yang dicapai serta

mendokumentasikannya

3.

 Komunikasi yang efektif penting agar kontinuitas renpra terjamin. Komunikasi yang terbuka dapat dilakukan melalui berbagai cara, terutama melalui renpra tertulis yang merupakan pedoman pelaksanaan asuhan, supervisi, dan

evaluasi.

 Anggota tim harus menghargai

kepemimpinan ketua tim.

Metode tim merupakan metode pemberian asuhan keperawatan, yaitu seorang perawat profesional memimpin sekelompok tenaga keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan pada sekelompok klien melalui upaya kooperatif dan kolaboratif. Metode tim didasarkan pada keyakinan bahwa setiap anggota kelompok mempunyai kontribusi dalam

merencanakan dan memberikan asuhan keperawatan sehingga menimbulkan rasa tanggung jawab yang tinggi

4.

Peran kepala ruangan penting dalam metode tim. Metode tim akan

berhasil baik apabila didukung oleh kepala ruang untuk itu kepala ruang diharapkan telah :

 Menetapkan standar kinerja yang diharapkan dari staf

 Membantu staf menetapkan sasaran dari unit/ruangan

 Memberi kesempatan pada ketua tim untuk pengembangan kepemimpinan

 Mengorientasikan tenaga yang baru tentang fungsi metode tim keperawatan

 Menjadi narasumber bagi ketua

 timMendorong staf untuk meningkatkan kemampuan melalui riset keperawatan

 Menciptakan iklim komunikasi yang terbuka.

(10)

3.METODE TIM

KELEBIHAN

 Saling memberi pengalaman antar sesama tim.

 Pasien dilayani secara komfrehesif

 Terciptanya kaderisasi kepemimpinan.

 Tercipta kerja sama yang baik .

 Memberi kepuasan anggota tim dalam hubungan interpersonal

 Memungkinkan menyatukan anggota tim yang berbeda-beda dengan aman dan efektif.

KEKURANGAN

 Tim yang satu tidak mengetahui

mengenai pasien yang bukan menjadi tanggung jawabnya.

 Rapat tim memerlukan waktu sehingga pada situasi sibuk rapat tim ditiadakan atau trburu-buru sehingga dapat

mengakibatkan kimunikasi dan koordinasi antar anggota tim terganggu sehingga kelanncaran tugas terhambat.

 Perawat yang belum terampil dan belum berpengalaman selalu tergantung atau berlindung kepada anggota tim yang mampu atau ketua tim.

 Akuntabilitas dalam tim kabur.

(11)

4.METODE PERAWAT PRIMER

Pengertian

“Keperawatan primer merupakan suatu metode pemberian asuhan keperawatan, dimana terdapat hubungan yang dekat dan berkesinambungan antara klien dan seorang perawat tertentu yang bertanggungjawab dalam perencanaan, pemberian, dan koordinasi asuha keperawatan klien, selama klien dirawat.”

Metode dikenal dengan ciri yaitu akuntabilitas, otonomi, otoritas, advokasi, ketegasan, dan 5K yaitu kontinuitas, komunikasi, kolaborasi, koordinasi, dan

komitmen

Setiap PP biasanya

merawat 4 sampai 6 klien dan bertanggungjawab selama 24 jam selama klien tersebut dirawat.

PP bertanggungjawab terhadap asuhan keperawatan klien dan menginformasikan keadaan klien kepada kepala ruangan, dokter, dan staff keperawatan.

(Sitorus, 2006) Perawat yang

bertanggung jawab terhadap pemberian asuhan keperawatan disebut perawat primer (primary nurse) disingkat dengan PP

Seorang PP bukan hanya mempunyai kewenangan untuk memberikan asuhan keperawatan, tetapi juga mempunyai kewengangan untuk melakukan rujukan kepada pekerja sosial, kontrak dengan lembaga sosial di masyarakat, membuat jadwal perjanjian klinik, mengadakan kunjungan rumah dan lain lain. Dengan diberikannya kewenangan, dituntut akuntabilitas perawat yang tinggi terhadap hasil pelayanan yang diberikan. Metode keperawatan primer memberikan beberapa keuntungan terhadap klien, perawat, dokter, dan rumah sakit (Gillies, 1989)

Perawat akan melakukan wawancara mengkaji secara komprehensif, dan merencanakan asuhan keperawatan. Perawat yang paling mengetahui keadaaan klien. Jika PP tidak sedang bertugas, kelanjutan asuhan akan di delegasikan kepada perawat lain (associated nurse)

(12)

4.METODE PRIMER

KELEBIHAN

 Mendorong kemandirian perawat.

 Ada keterikatan pasien dan perawat selama dirawat

 Berkomunikasi langsung dengan Dokter

 Perawatan adalah perawatan komfrehensif

 Model praktek keperawatan

profesional dapat dilakukan atau diterapkan.

 Memberikan kepuasan kerja bagi perawat

 Memberikan kepuasan bagi klien dan keluarga menerima asuhan

keperawatan.

KEKURANGAN

 Perlu kualitas dan kuantitas tenaga perawat

 Hanya dapat dilakukan oleh perawat profesional.

 Biaya relatif lebih tinggi

dibandingkan metode lain.

(13)

5. METODE MODULER

01 02

03 04

Perawat profesional dan vokasional bekerjasama utk merawat sekelompok klien dari mulai masuk ruang rawat hingga pulang (tanggung jawab total)

Metode ini juga memerlukan perawat yg berpengetahuan luas dan trampil, kemampuan kepemimpinan baik

2-3 perawat utk 8-12 klien

Keuntungan & Kerugian= gabungan tim dan primer, namun biaya lebih rendah daripada

primer

(14)

5.METODE MODULER

KELEBIHAN

 Kebutuhan pasien terpenuhi.

 Pasien merasa puas.

 Masalah pasien dapat dipahami oleh perawat.

 Kepuasan tugas secara

keseluruhan dapat dicapai.

KEKURANGAN

 Kemampuan tenga perawat pelaksana dan siswa perawat yang terbatas

sehingga tidak mampu memberikan asuhan secara menyeluruh

 Membutuhkan banyak tenaga.

 Beban kerja tinggi terutama jika jumlah klien banyak sehingga tugas rutin yang sederhana terlewatkan.

 Pendelegasian perawatan klien hanya

sebagian selama perawat penaggung

jawab klien bertugas.

(15)

TINGKATAN MPKP

M odel Praktek Keperawatan Profesional III

M odel Praktek Keperawatan Profesional I

M odel Praktek Keperawatan Profesional II

M odel Praktek Keperawatan

Pemula

(16)

 Kriteria Pemenuhan kebutuhan tenaga keperawatan:

 A. Kriteria struktur

1. Kebijakan RS tentang tenaga keperawatan 2. Tenaga perawat teregistrasi

3. Pola ketenagaan

4. Mekanisme rekruitmen dan seleksi tenaga 5. SPO tentang ketenagaan

6. Pedoman cara perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan

7. Tersedianya data dan informasi BOR dan tata ruang

Kebutuhan Tenaga Perawat

(Direktorat Keperawatan Ditjen Yanmed Depkes, 2005)

(17)

BEBAN KERJA PERAWAT

BEBAN KERJA Masalah

Komunitas

Perkembanagn IPTEK

DISASTER

Hukum &

Peraturan

TINGKAT PENDDKN KONSUMEN

SARANA

FASILITAS PENGARUH MUSIM/

CUACA

TKT PENDDK PERAWAT

EKONOMI

POLITIK

(18)

Faktor – Faktor yg Mempengaruhi

Kebutuhan Tenaga Keperawatan

 Faktor Pasien

 Tingkat Kompleksitas pasien

 Jenis Penyakit , Usia

 Jumlah pasien dan Fluktuasi ( turun-naiknya)

 Harapan pasien dan keluarga

 Faktor Tenaga

 Jumlah dan komposisi tenaga Kep.

 Kebijakan pengaturan dinas

 Peran,fungsi, tanggung jawab perawat

 Tingkat pendidikan dan pengalaman kerja

 Keterbatasan tenaga perawat profesional dan spesialis.

(19)

PENGHITUNGAN KETENAGAAN

METODE

DOUGLASS METODE

LOKAKARYA PPNI

METODE SWANSBURG

Metode Worklo ad Indicator

Staff Need (WISN)

METODE GILLIES

(20)

1. METODE DOUGLASS

Jml klien

KLASIFIKASI KLIEN

Minimal Parsial Total

pagi sore malam pagi sore malam pagi sore malam

1. 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20

2. 0,34 0,28 0,14 0,54 0,30 0,20 0,72 0,60 0,40

3. 0,51 0,42 0,21 0,81 0,45 0,30 1,08 0,90 0,60

dst

menentukan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit perawatan

berdasarkan klasifikasi klien dimana masing masing kategori mempunyai nilai

standar per shift nya

(21)

1. METODE DOUGLASS

Contoh :

Ruang rawat dengan 17 orang klien, dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total.

Maka jumlah perawat yang dibutuhkan :

Minimal Partial total Jumlah

Pagi 0.17 x 3 = 0.51 0.27 x 8 = 2.16 0.36 x 6 = 2.16 4.83 (5) orang

Sore 0.14 x 3 = 0.42 0.15 x 8 = 1.2 0.3 x 6 = 1.8 3.42 (4) orang

Malam 0.07 x 3 = 0.21 0.10 x 8 = 0.8 0.2 x 6 = 1.2 2.21 (2) orang

Jumlah secara keseluruhan perawat perhari 11 orang

(22)

2. METODE GILLIES

Prinsip perhitungan rumus Gillies :

Jumlah Jam keperawatan yang dibutuhkan klien perhari adalah :

1) waktu keperawatan langsung (rata rata 4-5 jam/klien/hari) dengan spesfiikasi pembagian adalah : keperawatan mandiri (self care) = ¼ x 4 = 1 jam , keperawatan partial (partial care ) = ¾ x 4 = 3 jam , keperawatan total (total care) = 1-1.5 x 4 = 4-6 jam dan keperawatan intensif (intensive care) = 2 x 4 jam = 8 jam.

2) Waktu keperawatan tidak langsung

 menurut RS Detroit (Gillies, 1994) = 38 menit/klien/hari

 menurut Wolfe & Young ( Gillies, 1994) = 60 menit/klien/hari = 1 jam/klien/hari 3) Waktu penyuluhan kesehatan lebih kurang 15 menit/hari/klien = 0,25

jam/hari/klien

(23)

2. METODE GILLIES

Jumlah jam keperawatan Yang dibutuhkan klien/hari

rata rata

x klien/hari x

jumlah hari/tahun

Jumlah hari/tahun - hari libur x jumlah jam kerja Masing masing

Perawat

tiap perawat

(24)

3. METODE SWANSBURG

Contoh :

Pada suatu unit dengan 24 tempat tidur dan 17 klien rata rata perhari . Jumlah jam kontak langsung perawat – klien = 5 jam /klien/hari.

1) total jam perawat /hari : 17 x 5 jam = 85 jam

jumlah perawat yang dibutuhkan : 85 / 7 = 12,143 ( 12 orang) perawat/hari 2) Total jam kerja /minggu = 40 jam

jumlah shift perminggu = 12 x 7 (1 minggu) = 84 shift/minggu jumlah staf yang dibutuhkan perhari = 84/6 = 14 orang

(jumlah staf sama bekerja setiap hari dengan 6 hari kerja perminggu dan 7

jam/shift)

(25)

3. METODE SWANSBURG

Menurut Warstler dalam Swansburg dan Swansburg (1999),

merekomendasikan untuk pembagian proporsi dinas dalam satu hari → pagi : siang : malam = 47 % : 36 % : 17 %

Sehingga jika jumlah total staf keperawatan /hari = 14 orang - Pagi : 47% x 14 = 6,58 = 7 orang

- Sore : 36% x 14 = 5,04 = 5 orang

- Malam : 17% x 14 = 2,38 = 2 orang

(26)

4. METODE LOKAKARYA PPNI

FORMULA LOKAKARYA PENYUSUNAN PEDOMAN

PELAYANAN

KEPERAWATAN DI RS (PPNI ‘83)

125%

TP A

41 Mg

= Tenaga perawat

= Jumlah jam perawatan / 24 jam

= 365 - 52 (Hr Ming.) - 12 hr libur - 12 hr cuti

= 289 / 7

 TP x 125 % Produktivitas Perawat = 75%

TP = A x 52 (Mg) x 7 hr (TT x BOR) +

41 (Mg) x 40 Jam / Mg

(27)

RS dengan tempat tidur 100, BOR 70%

•

Waktu perawatan 6 jam/hari Jam kerja 6 jam/hari

Hitung: Tenaga perawat menurut PPNI

formula

CONTOH

(28)

CONTOH KASUS (FORMULA PPNI)

TP = A x 52 mg x 7 hr (TT x BOR) x 125 % 41 mg x 40

= 6 x 52 mg x 7 hr (100 41 mg x 40

= 117 Orang

mg

x 0,7) x 125 %

mg

(29)

5. WISN

METODE WISN (Work Load Indikator Staff Need/

Kebutuhan SDM kesehatan Berdasarkan Indikator Beban

Kerja)

(30)

PENGHITUNGAN BEBAN KERJA

merupakan suatu teknik hitung beban kerja yang digunakan untuk menghitung besarnya beban kerja

yang didapatkan dalam suatu unit, bidang atau instalasi tertentu. Dengan menghitung menggunakan

work sampling, didapatkan gambaran kegiatan seperti berikut:Jenis aktivitas yang dilakukan selama

jam kerja ; Kaitan aktivitas tenaga kesehatan berkaitan dengan fungsi dan tugasnya dalam waktu

jam kerja; Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk melakukan kegiatan produktif dan tidak produktif ; Pola beban kerja personel dikaitkan

dengan waktu dan schedule jam kerja

WORK SAMPLING

teknik perhitungan beban kerja dengan memperhatikan kegiatan apa saja yang dilakukan oleh sampel.

Kelebihan teknik ini adalah kita mampu sekaligus menilai kualitas kinerja dari sampel sambil menghitung

beban kerjanya (Ilyas, 2011)merupakan tehnik untuk mengumpulkan informasi aktifitas kerja dimana pengamatan dilakukan secara terus menerus terhadap

setiap jenis kegiatan perawat dan dicatat secara terperinci serta dihitung lamanya waktu untuk melakukan suatu tugas tertentu. Idealnya satu pengamat mengamati satu subjek. Itu sebabnya penelitian ini tak bisa untuk subjek yang besar/banyak

jumlahnya (Finkler, S, 2000).

TIME AND MOTION STUDY

merupakan bentuk dari work sampling yang lebih sederhana, karena memberikan kesempatan kepada sampel

untuk menuliskan sendiri kegiatan dan waktu yang dihabiskan dalam melakukan pekerjaannya. Teknik ini sangat bergantung kepada kejujuran sampel. Sebagai tahapan, peneliti membuat terlebih dahulu pedoman dan

formulir isian untuk para sampel. Penjelasan dasar mengenai cara pengisisan formulir harus dilakukan oleh peneliti terlebih dahulu sebelum sampel dibolehkan untuk

mulai mengisinya sendiri. Yang diutamakan dalam penelitian ini adalah kegiatan, waktu, dan lamanya kegiatan

(Ilyas, 2011). Data yang telah didapatkan dari para sampel kemudian diolah untuk menghasilkan analisa mengenai

beban kerja tertinggi dan jenis pekerjaan yang membutuhkan waktu terbanyak

DAILY LOG

(31)

Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan

untuk mengevaluasi Strengths, Weakness, Opportunities, dan Threats terlibat dalam suatu program atau dalam organisasi.

H al ini melibatkan penentuan tujuan organisasi atau program dan

mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu.

Analisis ini berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan peluang namun secara

bersamaan dapat meminimalkan

kekurangan dan ancaman.

(32)

TUJUAN

Untuk mengenali/mengetahui tingkat

kapasitas suatu Organisasi/Badan melalui pengkajian atas faktor-faktor Internal

(Kekuatan dan Kelemahan) serta faktor-faktor

Eksternal (Peluang dan Ancaman/Tantangan)

yang dapat mempengaruhi pertumbuhan dan

perkembangan Organisasi/Badan tersebut

(33)

SWOT

STRENGHTS (KEKUATAN)

adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini. Strenght ini bersifat internal dari organisasi atau sebuah program.

WEAKNESSES (KELEMAHAN)

adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang tidak berjalan dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tetapi tidak dimiliki oleh organisasi. Kelemahan itu terkadang lebih mudah dilihat daripada sebuah kekuatan, namun ada beberapa hal yang menjadikan kelemahan itu tidak diberikan solusi yang tepat dikarenakan tidak dimaksimalkan kekuatan yang sudah ada.

OPPORTUNITY (KESEMPATAN)

adalah faktor positif yang muncul dari lingkungan dan memberikan kesempatan bagi organisasi atau program kita untuk memanfaatkannya. Opportunity tidak hanya berupa kebijakan atau peluang dalam hal mendapatkan modal berupa uang, akan tetapi bisa juga berupa respon masyarakat atau isu yang sedang diangkat.

THREAT (ANCAMAN)

adalah factor negative dari lingkungan yang memberikan hambatan bagi berkembangnya atau berjalannya sebuah organisasi dan program.

Ancaman ini adalah hal yang terkadang selalu

terlewat dikarenakan banyak yang ingin mencoba

untuk kontroversi atau out of stream (melawan arus)

namun pada kenyataannya organisasi tersebut lebih

banyak layu sebelum berkembang.x

(34)

Hubungan antara S, W, O dan T

Pengaruh eksternal

Pengaruh internal Kekuatan

pendorong Kekuatan

penghambat

O T

S W

(35)

Strengths (faktor kekuatan)

Kekuatan internal organisasi menyangkut situasi dan kondisi, yaitu potensi yang dimiliki, seperti:

 Cita-cita, kebijakan

 Tugas pokok, fungsi dan sasaran

 Filosofi dan tata nilai

 Jumlah personel, keterampilan dan pengalaman

 Tingkat kesetiakawanan personel

 Teknologi yang dimiliki

(36)

WEAKNESSES (FAKTOR KELEMAHAN)

Berbagai kondisi internal yang melemahkan atau kurang

kondusifnya upaya mengejar visi/misi organisasi, seperti:

 Buruknya birokrasi organisasi

 Lemahnya disiplin pegawai

 Adanya jabatan rangkap

 Rendahnya kesejahteraan pegawai

 Lemahnya etos kerja

 Lemahnya infrastruktur

(37)

OPPORTUNITIES (FAKTOR PELUANG)

Merupakan faktor eksternal yaitu tersedia pada lingkungan yang harus dimanfaatkan oleh organisasi, seperti

 Ketersediaan sumber tenaga kerja

 Kesadaran dan ketaatan masyarakat terhadap hukum

 Kesadaran politik masyarakat

 Jaminan keamanan

(38)

THREATS (FAKTOR ANCAMAN)

Berupa ancaman eksternal yang mungkin membahayakan kelancaran aktifitas organisasi, seperti:

 Kenaikan harga bahan baku

 Kelangkaan pemasok material dan peralatan

 Bencana alam

 Tingginya tingkat inflasi

 Kekuatan pesaing

 Tumpang tindihnya kewenangan antar instansi

(39)

TEKNIK ANALISIS SWOT

1. Penentuan Faktor Kritis Lingkungan IN TERN AL dan Lingkungan EKSTERN AL kemudian

memasukkan ke dalam tabel

2. Penentuan Bobot (Weight/W) untuk masing-masing SWOT

3. Penentuan Peringkat (Rating/R) untuk masing- masing SWOT

4. Penentuan Skor ( W x R ) untuk masing-masing SWOT

5. Berdasarkan Skor SWOT, menghitung :

STREN GTH POSTURE (SP) = S + W

COM PETITIVE POSTURE (CP) = O + T

6. M enentukan Posisi pada M atriks SWOT

(40)

Prinsip Pembobotan (W) dan Peringkat (R)

 Pembobotan menggambarkan tingkat kepentingan setiap Faktor Kunci SWOT

Beri bobot masing-masing mulai 4 (sangat penting) sampai 1 (sedikit penting), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap strategi organisasi.

 Pemberian Peringkat, menggambarkan penilaian terhadap Faktor Kunci SWOT:

 S & O selalu Positif (semakin baik diberi nilai positif lebih besar)

 W & T selalu Negatif (semakin jelek diberi nilai negatif paling kecil)

 Lakukan penentuan peringkat berdasarkan faktor tersebut. Data peringkat didptkan berdasarkan hasil pengukuran baik secara observasi, wawancara dan pengukuran

langsung.

(41)

Penentuan Bobot (Weight)

Kekuatan (S):

1 : Sedikit kuat 2 : Agak kuat 3 : Kuat

4 : Sangat kuat Kelemahan (W):

-1 : Sedikit lemah

-2 : Agak lemah -3 : Lemah

-4 : Sangat lemah

Peluang (O):

1 : Sedikit berpeluang

2 : Agak berpeluang 3 : Berpeluang

4 : Sangat berpeluang Ancaman (T):

-1 : Sedikit terancam

-2 : Agak terancam -3 : Terancam

-4 : Sangat

Terancam

(42)

Penentuan Bobot (Weight)

Aspek S-W

Orang ke-

∑

^BOBOT

1 2 3 4 5 6

S-1 2 3 3 3 4 3 18

= 0.15^18/124

S-2 3 4 2 2 3 4 18 0.15

S-3 2 2 3 3 3 3 16 0.13

S-4 3 3 4 2 2 4 18 0.15

W-1 4 4 4 3 2 3 20 0.16

W-2 1 4 3 2 3 4 17 0.13

W-3 2 2 3 3 4 3 17 0.13

124 1,00

Aspek O-T

Orang ke-

∑

^BOBOT

1 2 3 4 5 6

O-1 2 3 3 3 4 3 18 ^18/131=0,14

O-2 4 4 3 2 3 4 20 0,15

O-3 4 2 3 3 3 3 18 0,14

T-1 3 3 4 4 2 4 20 0,15

T-2 4 4 2 3 4 3 20 0,15

T-3 2 4 3 2 3 4 18 0,14

T-4 2 2 3 3 4 3 17 0,13

131 1,00

(43)

Penentuan Peringkat

Kekuatan (S):

1 : Sedikit kuat 2 : Agak kuat 3 : Kuat

4 : Sangat kuat Kelemahan (W):

-1 : Sedikit lemah

-2 : Agak lemah -3 : Lemah

-4 : Sangat lemah

Peluang (O):

1 : Sedikit berpeluang

2 : Agak berpeluang 3 : Berpeluang

4 : Sangat berpeluang Ancaman (T):

-1 : Sedikit terancam

-2 : Agak terancam -3 : Terancam

-4 : Sangat

Terancam

(44)

Penentuan Peringkat

Aspek S-W

Orang ke-

R

1 2 3 4 5 6

S-1 1 2 3 1 2 1 10 10/6 =

1,67

S-2 1 3 2 1 3 1 11 1,83

S-3 2 2 3 3 2 3 15 2,50

S-4 3 4 2 4 4 4 21 3,50

W-1 -4 -3 -2 -2 -3 -2 -16 -2,67 W-2 -4 -3 -3 -3 -3 -3 -19 -3,17 W-3 -2 -3 -1 -2 -3 -2 -13 -2,17

Aspek O-T

Orang ke-

R

1 2 3 4 5 6

O-1 1 2 3 1 2 1 10 10/6=

1,67

O-2 1 3 2 1 3 1 11 1,83

O-3 2 2 3 3 2 3 15 2,50

T-1 -3 -4 -2 -4 -4 -4 -21 -3,50

T-2 -4 -3 -2 -2 -3 -2 -16 -2,67

T-3 -4 -3 -3 -3 -3 -3 -19 -3,17

T-4 -2 -3 -1 -2 -3 -2 -13 -2,17

(45)

IFAS / IFE MATRIX

KIF Weight Rating W x R S-1 0.15 1.67 0.25 S-2 0.12 1.83 0.22

S-3 0.13 2.5 0.33

S-4 0.15 3.5 0.53

Total S 1.32 W-1 0.16 -2.67 -0.43 W-2 0.16 -3.17 -0.51 W-3 0.13 -2.17 -0.28

1 Total W -1.22

STRENGTH POSTURE 0.10

EFAS / EFE MATRIX

KEF Weight Rating W x R O-1 0.14 1.67 0.23 O-2 0.15 1.83 0.27

O-3 0.14 2.5 0.35

Total

O 0.86 T-1 0.15 -3.5 -0.53 T-2 0.15 -2.67 -0.40 T-3 0.14 -3.17 -0.44 T-4 0.13 -2.17 -0.28

1 Total

T -1.37

COMPETITIVE

POSTURE -0.51

(46)

SWOT Matrix

Mendukung strategi turn-

around

Mendukung strategi agresif

Mendukung strategi defensif

Mendukung strategi kompetitif

Ancaman (Threats)

Kelemahan (Weaknesses)

Peluang (Opportunities)

Kekuatan (Strengths)

(0,10 ; - 0,51)

(47)

SWOT Matrix / TOWS Matrix

• SO Strategis

Jenis strategi apa yang tepat untuk meraih peluang dengan kekuatan yang dimiliki

• WO Strategis

Jenis strategi apa yang tepat dengan menggunakan peluang untuk memperbaiki kelemahan yang ada

• ST Strategis

Jenis strategi apa yang tepat digunakan untuk menghindari atau mengantisipasi ancaman dengan kekuatan yang dimiliki

• WT Strategis

Jenis strategi apa yang tepat digunakan untuk meminimalkan kelemahan dan

menghindari ancaman

(48)

Matriks Strategi Utama Berdasarkan Posisi Organisasi (Hasil Analisis SWOT)

Internal Fix-it Quadrant (WO) 1. Retrenchment

2. Enhancement

3. Market Development 4. Product Development 5. Vertical Integration 6. Related Diversification

Future Quadrant (SO)

1. Related Diversification 2. Vertical Integration 3. Market Development 4. Product Development 5. Penetration

Survival Quadrant (WT)

1. Unrelated Diversification 2. Divestiture

3. Liquidation 4. Harvesting 5. Retrenchment

External Fix-it Quadrant (ST)

1. Related Diversification 2. Unrelated Diversification 3. Market Development 4. Product Development 5. Enhancement

6. Status Quo

O p p o rt u n it ie s T h re a ts

Weakness Strength

 Memperbaiki kelemahan internal

organisasi dalam memanfaatkan peluang eksternal

 Mendukung Strategi Turn Around:

 Mengangkat SDM yang berkompetensi tinggi (Retenchment)

 Penguatan internal organisasi (Enhancement)

 Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru/segmentasi pasar yang baru (Market Development)

 Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada (Product Development)

 Kemitraan (Aliansi) dengan organisasi yang lebih kuat (Vertical Integration)

 Menambah produk atau jasa baru, namun masih

terkait dengan usahanya (Related Diversification)

(49)

Matriks Strategi Utama Berdasarkan Posisi Organisasi (Hasil Analisis SWOT)

2. Enhancement

6. Status Quo

Weakness Strength

 Merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan

 Mendukung kebijakan untuk bertahan

 Bila tidak bisa bertahan, maka dilakukan penciutan atau likuidasi

 Mendukung Strategi Defensif :

 Difersifikasi usaha yang sama sekali berbeda dari usaha awal (Unrelated Diversification)

 Mengundang Investor untuk menawarkan atau menjual beberapa divisi yang ada (Diverstiture)

 Penutupan usaha atau RS dijual pada pihak ketiga/swasta (Liquidation)

 Optimalisasi unit kerja yang memiliki tingkat produktifitas yang tinggi (Harvesting)

 Mengangkat SDM yang berkompetensi tinggi

(Retenchment)

(50)

Matriks Strategi Utama Berdasarkan Posisi Organisasi (Hasil Analisis SWOT)

2. Enhancement

6. Status Quo

Weakness Strength o Menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal

o Mendukung Strategi Agresif :

o Menambah produk atau jasa baru, namun masih

terkait usahanya (Related Diversification) Menambah pelayanan

o Kemitraan (Aliansi) dengan organisasi yang lebih kuat (Vertical Integration)

o Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru/segmentasi pasar yang baru (Market Development) Berusaha menarik pelanggan tingkat eknonomi menengah ke atas

o Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada

(Product Development) Membangun ruang tunggu yang eksklusif bagi kelas VIP

o Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar (Market Penetration) Membangun klinik

satelit rumah sakit, gencar beriklan atau berpromosi

(51)

Matriks Strategi Utama Berdasarkan Posisi Organisasi (Hasil Analisis SWOT)

2. Enhancement

6. Status Quo

Weakness Strength

o Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dan mengatasi ancaman o Mendukung Strategi Kompetitif :

o

Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait dengan usahanya (Related Diversification)

o

Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait dengan usaha lama, untuk para pelanggan baru

(Unrelated Diversification)



Membangun Kafe atau

Toko Retail di Lobi RS

o

Upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru/segmentasi pasar yang baru

(Market Development)

o

Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada (Product

Development)

o

Penguatan internal organisasi dalam rangka mengatasi ancaman dari luar (Enhancement)

o

Mempertahankan kondisi organisasi yang ada atau

bertahan (Status Quo)