PRACTICAL
PROBLEM
SOLVING
SASARAN SESI
Setelah mengikuti sesi ini secara aktif, diharapkan:
1. Mampu mendefinisikan masalah yang ada di lingkungan kerja dan memilih masalah prioritas
2. Mampu menemukan akar penyebab dari masalah
3. Mampu mengembangkan solusi dan menentukan solusi terbaik untuk menyelesaikan masalah
4. Mampu menyusun rencana tindakan dan antisipasi persoalan potensial untuk
mengimplementasikan solusi terpilih dalam bidang kerjanya
POKOK BAHASAN
01 Mendefinisikan Masalah
03 Formulasi Solusi
02 Menganalisis Penyebab
04 Menyusun Rencana Tindakan
METODE 4 LANGKAH
Masalah spesifik &
prioritas
Sebab yang paling relevan
• Alternatif solusi
• Solusi terbaik
2. ANALISIS PENYEBAB 1. MENDEFINISIKAN
MASALAH
4. RENCANA
Mars
TINDAKAN3. FORMULASI SOLUSI
Rencana tindakan yang paling efisien dan efektif
MENDEFINISIKAN
MASALAH
1.
MENDEFINISIKAN MASALAH
1.1.
Mengenali Masalah
1.2.
Menetapkan Prioritas
Masalah
1.3.
Merumuskan Pernyataan Masalah
LANGKAH 1 : MENDEFINISIKAN MASALAH
Langkah ini terdiri dari 3 sub-langkah.
Daftar Masalah
Mengalami/Melihat
Laporan
Brainstorming
Bagaimana kita tahu ada masalah?
LANGKAH 1.1 : MENGENALI MASALAH
MASALAH DAPAT BERUPA:
LANGKAH 1.1 : MENGENALI MASALAH
❑ Reject, Penolakan
❑ Kesulitan, hambatan, kekurangan
❑ Sesuatu yang lebih buruk dari seharusnya
❑ Keluhan atau komplain pelanggan
❑ Terjadi kecelakaan (Accident)
❑ Pemborosan (Waste), biaya tinggi
MASALAH
• Tingginya keluhan pengguna (user)
• Peningkatan jam lembur
• Keterlambatan penyerahan laporan kerja bulanan
PRIORITAS MASALAH
LANGKAH 1.2 : MEMPRIORITASKAN MASALAH
❑ Gunakan Kriteria :
o Besarnya Dampak yang ditimbulkan (Kegawatan)
o Kemendesakan (perlu segera ditangani)
o Kecenderungan/perkembangan
masalah (Trend)
• Kegawatan
• Kemendesakan
• Perkembangan
• Tinggi/naik (7 – 9)
• Sedang/tetap (4 – 6)
• Rendah/turun (1 – 3)
Kriteria
Penilaian
• Membandingkan antar masalah
LANGKAH 1.2 : MEMPRIORITASKAN MASALAH
CONTOH MEMPRIORITASKAN MASALAH
MASALAH
Kegawatan KeMendesakan Perkembangan
Total Nilai Deskripsi Kategori Nilai Deskripsi Kategori Nilai Deskripsi Katego
ri Nilai
Peningkatan
keluhan pengguna
Pengguna bisa meninggalkan
layanan
Tinggi
9
Harus dapat di selesaikan dalam satu
minggu
Tinggi
9
Dari hari ke hari jumlah
keluhan semakin meningkat
Tinggi
9 27
Peningkatan jam lembur
Biaya operasional
meningkat Tinggi
8
Bulan depan jam lembur harus sudah menurunTinggi
8
Lembur tetap terjadi dengan
jumlah jam lembur yang
relatif sama
Sedang
5 21
Keterlambatan
penyerahan laporan bulanan dari unit kerja
Keterlambatan evaluasi kinerja
organisasi
Tinggi
8
Mulai triwulan ini harus diserahkan tepat
waktu
Sedang
5
Keterlambata n mulai menurun dibandingkan
dengan triwulan sebelumnya
Rendah
3 16
• Otentik/Sesuai Fakta
• Spesifik
• Terukur
• Singkat
LANGKAH 1.3 : MERUMUSKAN PERNYATAAN MASALAH
LANGKAH 1.3 : MERUMUSKAN PERNYATAAN MASALAH
“Complain atau keluhan pelanggan meningkat dari normal 3% menjadi 15% sejak Januari 202X sampai
dengan sekarang”
ANALISIS PENYEBAB
ALAT-ALAT ANALISIS SEBAB
Diagram Tulang Ikan
(Fishbone/Ishikawa)
Pohon Logika Penelitian (Survei/Observasi)
Pareto
LANGKAH 2 : MENGANALISIS PENYEBAB
2.
MENGANALISIS PENYEBAB
2.1. 2.2. 2.3.
Langkah ini terdiri dari 3 sub-langkah.
LANGKAH 2.1 : IDENTIFIKASI SEBAB-SEBAB YANG MUNGKIN
DIAGRAM TULANG IKAN
• Kepala Ikan -> Pernyataan Masalah / Akibat (Effect)
• Tulang Ikan -> Penyebab (Cause)
• Kategori Penyebab Utama Dapat Disesuaikan.
• Yang Umum Digunakan Dalam
Manufaktur Adalah 5m + 1e (Machine, Method, Man, Materials,
Measurement, Environment)
LANGKAH 2.1 : IDENTIFIKASI SEBAB-SEBAB YANG MUNGKIN
CONTOH: DIAGRAM TULANG IKAN
Sering Rusak
Orang
Tidak Tidak ada
Manual
Tidak Terampil
Ceroboh
Peningkatan Keluhan Pengguna Material
Pendukung
LANGKAH 2.1 : IDENTIFIKASI SEBAB-SEBAB YANG MUNGKIN
POHON LOGIKA
• Variasi dari fishbone diagram.
• Breakdown dari kiri ke kanan semakin detail. Setiap breakdown merupakan kontributor langsung dari problem di sebelah kirinya.
• Kategori breakdown dapat bervariasi.
• Tidak harus why.
LANGKAH 2.1 : IDENTIFIKASI SEBAB-SEBAB YANG MUNGKIN
Peningkatan keluhan pengguna
Orang
Ceroboh
Kelelahan Beban kerja tinggi
Kurang pengawasan
Tidak Terampil Belum mendapatkan pembekalan
Motivasi rendah Insentif kurang memadai
Prosedur
Tidak ada manual
Tidak jelas Bahasa yang digunakan tidak mudah dipahami
Terlalu rumit
LANGKAH 2.2 : ANALISIS SEBAB-SEBAB YANG RELEVAN
SURVEI/PENELITIAN
• Ditujukan untuk mendapatkan gambaran nyata suatu kondisi atau menemukan fakta/data korelasi dan frekuensi (yang sungguh terjadi)
• Dapat berbentuk:
• Kuesioner/formulir survey
• Observasi
• Checksheet
• Wawancara
• Penelitian
LANGKAH 2.2 : ANALISIS SEBAB-SEBAB YANG RELEVAN
Sering Rusak
Orang
Tidak Jelas Tidak ada
Manual
Tidak Terampil
Ceroboh
Peningkatan Keluhan Pengguna Material
Pendukung
LANGKAH 2.2 : ANALISIS SEBAB-SEBAB YANG RELEVAN
Peningkatan keluhan pengguna
Orang
Ceroboh
Kelelahan Beban kerja tinggi
Kurang pengawasan
Tidak Terampil Belum mendapatkan pembekalan
Motivasi rendah Insentif kurang memadai
Prosedur
Tidak ada manual
Tidak jelas Bahasa yang digunakan tidak mudah dipahami
Terlalu rumit
Fasilitas/Sarana
Jumlah terbatas Sering rusak
Material Jumlah Kurang
Why? Why?
Sebab-sebab yang Relevan Frekuensi Beban kerja pegawai tinggi 10 Kurangnya pengawasan atasan 16 Pegawai belum mendapatkan
pelatihan
66 Bahasa prosedur tidak mudah
dipahami
3
Prosedur terlalu rumit 4
Jumlah fasilitas pendukung 1
Hasil Survei
LANGKAH 2.3 : MENENTUKAN SEBAB PALING DOMINAN
Sebab-sebab yang Relevan Frekuensi Beban kerja pegawai tinggi 10 Kurangnya pengawasan atasan 16 Pegawai belum mendapatkan
pelatihan
66 Bahasa prosedur tidak mudah
dipahami
3
Prosedur terlalu rumit 4
Jumlah fasilitas pendukung terbatas 1
TOTAL 100
Hasil Survei
LANGKAH 2.3 : MENENTUKAN SEBAB PALING DOMINAN
Sebab-sebab yang Relevan Frekuensi % Kumulatif Pegawai belum mendapatkan pelatihan 66 66
Kurangnya pengawasan atasan 16 82
Beban kerja pegawai tinggi 10 92
Prosedur terlalu rumit 4 96
Bahasa prosedur tidak mudah dipahami 3 99
Jumlah fasilitas pendukung terbatas 1 100
LANGKAH 2.3 : MENENTUKAN SEBAB PALING DOMINAN
PARETO
LANGKAH 2.3 : MENENTUKAN SEBAB PALING DOMINAN
FORMULASI SOLUSI
LANGKAH 3 : FORMULASI SOLUSI
3. FORMULASI SOLUSI
3.1.
Mengembangkan Alternatif Solusi
3.2.
Memilih Solusi Terbaik
Langkah ini terdiri dari 2 sub-langkah.
SCAMPER
BRAINSTORMING
LANGKAH 3.1 : MENGEMBANGKAN ALTERNATIF SOLUSI
BRAINSTORMING
Cara untuk memperoleh sejumlah besar gagasan dari sekelompok
orang dalam waktu singkat.
ATURAN BRAINSTORMING
Sumbang Saran BUKAN Saran Sumbang!
• Dilarang mengkritik/mengecam
• Yang penting JUMLAH bukan mutu
• Bebaskan diri. Bebas leluasa.
Diperlukan ide gila
• Manfaatkan gagasan/ide orang lain
IDEA SPURRING
Dipopulerkan oleh Alex F.Osborn, dengan istilah SCAMPER.
Everything new is a modification of something that already exists
- Substitute - Combine - Adapt
- Modify/Magnify/Minify - Put to Other Use
- Eliminate
- Reverse/Rearrange
CONTOH
• Akar Penyebab masalah: “karyawan tidak kompeten”
Alternatif:
A. Pelatihan Internal
B. Sharing Knowledge
C. Pelatihan Eksternal
D. Sertifikasi
LANGKAH 3.2 : MEMILIH SOLUSI TERBAIK
BAGAIMANA CARA MEMILIH SOLUSI
PROSES MEMILIH
Dinilai
Pembatas PILIHAN
1. PEMBATAS PILIHAN
• Undang-undang, peraturan, ketetapan, keharusan atau mandatory
• Keterbatasan sumberdaya
• Persyaratan untuk mencapai tujuan.
• Kalau tidak dipenuhi, tidak dapat
diimplementasi
2. MENILAI MENGGUNAKAN KEINGINAN
Ada dua metode:
1. Metode pemetaan alternatif solusi
2. Metode matriks perbandingan kuantitatif
• Pernyataan keinginan-keinginan
• Berikan bobot sesuai kepentingannya
• Membandingkan dan menilai
METODE PEMETAAN ALTERNATIF SOLUSI
Dapat digunakan untuk pertimbangan sederhana
Kemudahan dan dampak
Biaya dan tingkat penolakan
Waktu implementasi dan lamanya efek
Boleh dua pertimbangan yang lain
METODE PEMETAAN ALTERNATIF SOLUSI
Alternatif:
A. Pelatihan Internal B. Sharing Knowledge C. Pelatihan eksternal Dampak
Tinggi
B
C A
METODE MATRIKS PERBANDINGAN KUANTITATIF
• Untuk pertimbangan yang lebih kompleks
SOLUSI TERBAIK = TOTAL NxB TERBESAR
Kriteria
Keinginan B
PELATIHAN INTERNAL
SHARING KNOWLEDGE
PELATIHAN EKSTERNAL
info n nxb info N Nxb info n nxb
Impl cepat 4 1 Bulan 5 20 Setiap saat 10 40 2 bulan 2 8
Biaya rendah 2 4 jt 5 10 0 10 20 10jt 2 4
Dampak besar 6 Besar 10 60 Kecil 3 18 Besar 10 60
Score 90 78 72
3. PILIHAN AKHIR
• Solusi terbaik adalah alternatif solusi yang menghasilkan skor terbesar.
• Skor merupakan jumlah bobot dikalikan nilai.
• Skor akhir mengindikasikan tingkat pemenuhan
kriteria.
RENCANA TINDAKAN
IF YOU FAIL TO PLAN,
YOU ARE PLANNING TO FAIL!
(BENJAMIN FRANKLIN)
SUSUNAN RENCANA TINDAKAN
• Rumusan solusi terpilih
• Kegiatan yang akan dilakukan dalam rangka implementasi solusi terpilih
• Keluaran yang dihasilkan dari masing masing kegiatan
• Sumber daya yang dibutuhkan
• Penanggung jawab
• Alokasi waktu
CONTOH RENCANA TINDAKAN
Solusi: Melaksanakan Pelatihan Internal dengan tujuan menurunkan keluhan user
MATRIKS TANGGUNG JAWAB
(TABEL RACI)
ANTISIPASI IMPLEMENTASI SOLUSI
• Identifikasi kemungkinan terjadi penyimpangan dalam implementasi:
– Penyimpangan apa saja yang dapat terjadi?
– Apa saja kemungkinan sebabnya?
• Kuantifikasi
– Seberapa besar kemungkinannya terjadi?
– Seberapa besar dampak yang ditimbulkannya bila terjadi?
ANTISIPASI IMPLEMENTASI SOLUSI
• Antisipasi
– Tindakan pencegahan: mengurangi kemungkinan munculnya sebab.
– Tindakan penanggulangan: siapkan tindakan agar akibatnya minimal.
– Sistem Informasi: pemberi tanda munculnya penyimpangan dan
mengefektifkan tindakan penanggulangan. Bisa otomatis atau
manual.
ANTISIPASI IMPLEMENTASI SOLUSI
Potensi Penyimpangan
Sebab yang mungkin
Tindakan Antisipasi
Tindakan Pencegahan
Tindakan Penanggulangan Instruktur tidak hadir Jadwal Bentrok Dijadwalkan dari jauh
hari Instruktur Cadangan Peserta tidak fokus mengikuti
pelatihan
Pararel
mengerjakan tugas rutin
Permohonan bebas tugas dari Direktur HC
kepada atasan peserta
Tim SDM mengingatkan peserta untuk fokus
mengikuti pelatihan
