Yang dimaksud dengan sumber daya manusia unggul adalah sumber daya manusia yang tidak hanya melakukan pekerjaan rutin, layak, namun dapat menunjukkan kinerja (deliverable) dalam bentuk nilai tambah (added value) bagi organisasi bisnis. Melihat proses transformasi nilai tambah dari fungsi manajemen sumber daya manusia yang berpartisipasi dalam proses bisnis.
PERAN MITRA STRATEGIS KARYAWAN
Sumber daya manusia merupakan mitra strategis untuk peduli dan berkreasi. diagnosis organisasi dengan menerapkan empat langkah dalam organisasi, yaitu: Konsekuensi: merupakan standar manajemen kinerja yang mencakup pengukuran, sistem penilaian dan penghargaan; D). Tata Kelola: merupakan laporan tentang hubungan, proses pengambilan keputusan, kebijakan dan proses komunikasi organisasi; e) Proses kerja (kapasitas untuk berubah), kapasitas untuk berubah: meningkatkan proses organisasi, komunikasi dan keterlibatan;
PERSPEKTIF PERAN MITRA STRATEGIS KARYAWAN
Dan pandangan ini sejalan dengan John Hobel (2005), dalam penelitiannya Strategic HR berarti melibatkan staf, mengatakan bahwa HR mempunyai impian untuk menjadi mitra strategis. Tujuan dalam organisasi tersebut diwujudkan melalui keterlibatan SDM dalam proses budaya yang berkaitan dengan hubungan antara manajer dan karyawan dalam proses pengambilan keputusan strategis organisasi.
MANAJEMEN PERUBAHAN
Maka sumber daya manusia dituntut tanggap dan segera beradaptasi terhadap perubahan yang cepat. Sebab perubahan yang tidak diantisipasi dengan peningkatan kualitas sumber daya manusia yang baik akan berakibat pada kekalahan pesaing.
PERAN AGEN PERUBAHAN KARYAWAN
Mengubah sistem dan struktur melalui manajemen sumber daya manusia melalui penempatan staf, pengembangan, penilaian, penghargaan, desain organisasi, komunikasi untuk memastikan bahwa perubahan tertanam dalam infrastruktur organisasi, (f). Sumber daya manusia sebagai tokoh utama dalam organisasi harus terlebih dahulu mengubah perannya agar dapat menjalankan proses perubahan dengan baik. Dalam paradigma lama, peran departemen sumber daya manusia hanya bersifat saling melengkapi, sehingga departemen sumber daya manusia hanya mengurus administrasi saja.
Dalam hal ini, mitra bisnis bertanggung jawab untuk membantu menentukan kompetensi yang diperlukan, mendorong integrasi organisasi, dan mengatur ulang departemen SDM ke dalam portofolio kompetensi. Sumber daya manusia sebagai mitra bisnis membantu melepaskan budaya lama dan beradaptasi dengan budaya baru. Pergeseran peran sumber daya manusia ini akan menjadikan setiap orang dalam organisasi memiliki sistem peringatan dini.
PERSPEKTIF PERAN AGEN PERUBAHAN KARYAWAN
Sammi Soutar (2004) menyatakan dalam penelitiannya bahwa perubahan yang terjadi di pasar global akan menciptakan konsep yang akan memaksakan dan menantang peran SDM sebagai agen perubahan. Sebagai agen perubahan, SDM membantu menciptakan perubahan yang terjadi, memahami proses penting untuk perubahan, membangun komitmen terhadap proses tersebut dan memastikan bahwa perubahan yang terjadi sudah direncanakan. Jadi peran agen perubahan adalah memperkenalkan perubahan, keterampilan dan kompetensi untuk melaksanakan perubahan, yang merupakan peran paling penting dari SDM dalam mencapai kesuksesan.
SDM sebagai agen perubahan berperan dalam menyampaikan peningkatan keterampilan dan kapasitas untuk perubahan dalam organisasi bisnis. Untuk menjadi organisasi yang mampu memenangkan persaingan, penting untuk berasumsi bahwa tanggung jawab perubahan harus berada di tangan SDM sebagai agen perubahan. Kebijakan dan praktik SDM akan diubah dengan tujuan untuk menarik dan mempertahankan sumber daya manusia sehingga Peran Agen Perubahan merupakan keterampilan transformasional.
PERGESERAN PARADIGMA MSDM
Tuntutan pengelolaan manajemen talenta terus meningkat dengan tingkat adopsi yang tinggi, termasuk proses fungsi manajemen SDM untuk rekrutmen, kinerja, kompensasi, perencanaan, pembelajaran dan kemampuan lainnya. Kemampuan untuk berbagi kemampuan antar proses dan meminimalkan pemborosan data adalah hal yang mendorong organisasi untuk menerapkan strategi manajemen talenta terintegrasi. Pengembangan berkelanjutan dalam cara memperoleh dan mengelola talenta: para pemimpin organisasi bisnis saat ini menerapkan manajemen talenta.
Penerapan cepat model manajemen talenta yang dibutuhkan: Sebagian besar pendapatan perusahaan berasal dari manajemen internal. Sejalan dengan tulisan Parminder Sing (2009), yang mana manajemen talenta merupakan proses bisnis yang penting, maka manajemen sumber daya manusia merupakan suatu pendekatan pengembangan karyawan dari sudut pandang pengembangan kompetensi dalam organisasi. Sedangkan Talent Management merupakan pendekatan manajemen SDM yang fokus pada peningkatan sumber daya manusia yang kemampuannya berpotensi untuk dikembangkan.
MANAJEMEN TALENTA
Oleh karena itu, bidang pengelolaan talenta tidak hanya terfokus pada pengembangan kemampuan intrinsik individu saja, namun juga membangun budaya dan mengelola perubahan dalam penyiapan unsur talenta individu yang diwujudkan dalam kinerja. Ramstad, 2007, dalam bukunya Beyond HR: the new science of human capital menyatakan bahwa manajemen talenta masih menjadi misteri bagi sebagian besar organisasi, namun telah menjadi program yang banyak digunakan dalam strategi manajemen SDM di organisasi bisnis. Dan mereka percaya bahwa hal tersebut merupakan komponen penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif dalam perusahaan, dimana organisasi yang sukses juga menjadikan manajemen talenta sebagai kunci keberhasilan dalam strategi bisnis untuk memenangkan persaingan dan mencapai tujuan.
Berdasarkan hasil penelitian, penugasan konsultasi yang dilakukan oleh organisasi bisnis, disimpulkan bahwa keunggulan organisasi terus dipertahankan (dipertahankan) melalui tiga strategi dalam manajemen talenta. Bill Docherty dan Marcus Wasdin, 2007, dalam bukunya Talent Management for Dummies menjelaskan bahwa manajemen talenta merupakan suatu pendekatan strategis yang komprehensif untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, mengembangkan dan mengalokasikan sumber daya manusia yang berbakat untuk membantu kegiatan mencapai kinerja terbaik yang dicapai organisasi. Dalam bukunya Globalizing Human Resource Management, Sparrow Paul, et.al (2004), mengatakan bahwa konsep manajemen talenta dikemukakan pada tahun 1997 ketika peneliti McKinsey dalam laporannya yang berjudul The War for Talent membahas bagaimana organisasi bisnis membangun internal. manajemen kekuatan sumber daya manusia berbakat yang dapat membantu organisasi bisnis mencapai kinerjanya.
PERSPEKTIF MANAJEMEN TALENTA
Hal ini didukung oleh Fay Hansen (2007) dalam studinya Control and Customization yang menyatakan bahwa perusahaan tetap fokus pada manajemen talenta, yang berdampak pada pengelolaan retensi SDM dan aktivitas terkait. Manajemen talenta juga merupakan proses yang terdapat dalam sistem manajemen kinerja dan sistem kompensasi untuk mengurangi biaya operasional dan risiko bagi organisasi bisnis. Hal ini diperkuat dengan artikel Chris Watkin (2007) yang berjudul Matching supply to demand a Strategic Approach to Talent Management yang menjelaskan bahwa strategi manajemen talenta dimulai dengan menganalisis dan mendefinisikan diskusi strategi bisnis masa depan, yaitu dengan memberikan peluang bagi organisasi untuk mempelajari lebih lanjut tentang SDM. apa yang diperlukan.
Alison Crabbe, et.al (2006) menyatakan bahwa manajemen talenta merupakan pengelolaan kompetensi karyawan yang paling penting untuk mendukung pencapaian tujuan bisnis. Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Guy Lubitsh dkk (2007) yang menyatakan bahwa manajemen talenta merupakan investasi jangka panjang dan prioritas strategis yang dibutuhkan organisasi bisnis saat ini. Manajemen talenta merupakan suatu sistem yang menghubungkan seluruh bagian organisasi dalam menciptakan keunggulan kompetitif sehingga organisasi dapat bertahan dalam persaingan global.
KINERJA KARYAWAN
Seorang pegawai yang berkinerja baik dipengaruhi oleh kompensasi karena pada akhirnya motif pegawai dalam bekerja adalah untuk menerima gaji yang adil dan pantas; Adil yang dimaksud adalah sesuai dengan kompetensi pegawai yang telah disumbangkannya kepada perusahaan, dan adil yang dimaksud adalah sesuai dengan taraf hidup dan tinggi badan yang ditetapkan oleh pemerintah. Dengan demikian, kinerja para karyawan tercermin dari komitmen yang mereka miliki sejak awal bekerja di perusahaan yang bersangkutan.
KRITERIA KINERJA KARYAWAN
Berdasarkan definisi di atas, penilaian kinerja pegawai berarti suatu penilaian terhadap kinerja seorang pegawai atau orang atau kelompok pada saat ini atau di masa lalu, yang dikaitkan dengan standar kinerja dan memberikan pandangan sistematis yang mencerminkan kelemahan dan kelebihan pegawai. individu atau kelompok tersebut. Menurut Scarpello dkk (1995), kriteria kinerja adalah aspek kinerja yang memberikan sarana pengendalian bagi individu dan organisasi yang menghargai kinerja dan dapat digunakan untuk mengevaluasi atau mengukur kinerja karyawan. Meskipun kinerja pegawai bergantung pada berbagai kombinasi seperti: kemampuan, usaha dan peluang; namun bagian itu bisa diukur dari hasil produksinya.
Teknik yang dapat digunakan dalam pendekatan ini adalah insiden kritis (manajer mencatat kinerja efektif dan tidak efektif setiap karyawan), Behavioral Anchor Rating Scales (BARS), yang dirancang khusus untuk menentukan dimensi dengan menciptakan jangkar perilaku yang dikaitkan dengan tingkat pencapaian yang berbeda. , Skala Observasi Perilaku (BOS), versi BARS, Perubahan Perilaku Organisasi (OBM), Assessment Center. Pengukuran atau penilaian kinerja pegawai mengacu pada pendekatan evaluasi penilaian kinerja, yaitu suatu jenis penilaian kinerja yang menilai atau menilai kinerja berdasarkan uraian perilaku tertentu menurut Gomes (2001), meliputi delapan dimensi atau kriteria yang harus diperhatikan dalam penilaian pegawai. pertunjukan. berdasarkan uraiannya, dan yang spesifik adalah :. Dimensi kinerja pegawai yang digunakan dalam penelitian adalah: a) perhatian pelayanan, (b) kontribusi pendapatan, (c) keterampilan interpersonal, (d) kepuasan kerja, (e) kepuasan sosial.
PERSPEKTIF KINERJA KARYAWAN
Faktor kunci dalam manajemen kinerja pegawai adalah kemampuan untuk menyesuaikan manajemen kinerja terhadap perubahan lingkungan dan isu-isu strategis lainnya seperti mempertahankan, mengembangkan dan memelihara fungsi manajemen SDM dalam memaksimalkan upaya mencapai tujuan. Selain itu, David Saxby (2007) yang berjudul Factors to Motivate Employee Performance menyatakan bahwa memotivasi individu karyawan tanpa menerapkan perubahan dalam lingkungan kerja akan menjadi tantangan yang dihadapi organisasi ketika menilai kinerja karyawan. Oleh karena itu, faktor-faktor yang mempengaruhi pekerjaan karyawan setiap hari harus diperhitungkan untuk memperoleh penilaian kinerja karyawan yang efektif.
Selain itu juga dapat dihasilkan melalui beberapa program seperti evaluasi kompetensi tim manajemen, program pengenalan karyawan, tata letak fisik perusahaan dan program pelatihan karyawan. Dan dalam penelitian Judd H Michael, et.al (2006) yang berjudul Kinerja karyawan produksi pada produsen furnitur: Pentingnya supervisor yang suportif, menyatakan bahwa kinerja karyawan berperan penting dalam menilai kinerja organisasi secara keseluruhan melalui atasan langsung karena atasan langsung menunjukkan intervensi yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan terkait dengan perilaku karyawan. Jadi manajemen harus dapat memberikan nasihat mengenai pengembangan keterampilan komunikasi dan interpersonal dalam pekerjaan pengawasannya dengan tujuan untuk mencapai kinerja karyawan dan kinerja organisasi.
KETERKAITAN PERAN MITRA STRATEGIS KARYAWAN, AGEN PERUBAHAN, MANAJEMEN TALENTA DAN KINERJA KARYAWAN
Oleh karena itu, untuk menganalisis permasalahan dalam pengelolaan talenta organisasi, HR harus memikirkan perannya sebagai agen perubahan dalam sebuah organisasi bisnis. Pelayanan pelanggan yang berkualitas hanya dapat diberikan oleh industri perhotelan dengan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan untuk selalu beradaptasi dan mengadopsi perubahan tersebut. f) Pengaruh Talent Management Terhadap Kinerja Pegawai. Manajemen bakat dalam organisasi bisnis melibatkan tanggung jawab atas elemen ketertarikan dan seleksi karyawan, retensi dan pengembangan karyawan.
Manajemen talenta meninjau tujuan manajemen kinerja dan membuat perubahan pada struktur gaji untuk menciptakan kesesuaian antara kinerja karyawan dan tujuan pertumbuhan organisasi bisnis. Pengelolaan talenta, termasuk kolaborasi dan komunikasi dalam organisasi, merupakan kegiatan yang sangat diperlukan untuk menciptakan kinerja karyawan yang tinggi sebagai keunggulan kompetitif untuk menjawab tantangan bisnis tersebut. Gambaran paradigma hubungan pegawai sebagai mitra strategis dan pegawai sebagai agen perubahan dalam pengelolaan talenta serta dampaknya terhadap kinerja pegawai terdapat pada Gambar 13.1.
DAFTAR PUSTAKA
Margaret Deery, 2008, Talent management, work-life balance and retention strategies, International Journal of Contemporary Hospitality Management Vol. Paul Barron, 2008, Education and talent management: implications for the hospitality industry School of Marketing, Tourism and Languages, Napier University, Edinburgh, UK, International Journal of Contemporary Hospitality Management Vol. Pauline Connolly and Geraldine McGing, 2007, High Quality Work Practices and Competitive Advantage in the Irish Hospitality Sector, International Journal of Contemporary Hospitality Management Vol.
Philip Worsfold, 1999, HRM, performance, commitment and service quality in the hotel industry, International Journal of Contemporary Hospitality Management. A review of management development issues in the hospitality and tourism sector Implications for talent management, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. Blum, 1996, Organizational trend analysis of the hospitality industry: preparing for change International Journal of Contemporary Hospitality Management MCB University Press [ISSN 0959-6119].
INDEKS