BAB VIII
belongingness dan kepercayaan dari setiap tingkatan organisasi dan motivasi pada level individu. Gambar kapasitas untuk berhubungan dapat dilihat pada gambar 8.3 berikut:
Gambar 8.3 Capacity to Relationship
(4). Capacity to Act (dengan ukuran Action Quotient – AQ), yaitu bahwa Action adalah tindakan SDM yang ditunjukkan dengan nyata oleh ketiga kapasitas individu di atas, yang merupakan kemampuan SDM yang diperankan dengan kesadaran. Berikut adalah gambar 8.4 tentang kapasitas untuk bertindak.
Gambar 8.4 Capacity to Act
Dan nilai-nilai individu SDM akan membantu dalam proses pengambilan keputusan yang dilakukan untuk meningkatkan kapasitas individu sebagai refleksi dari talenta sejati SDM. Jadi menurut Parminder (LQ + CQ + RQ + AQ) x Values = Talent. Dan apabila talenta SDM tersebut dimanifestasikan menjadi performance, maka gambarannya sebagai berikut pada gambar 8.5 di bawah :
Gambar 8.5 Manifestasi Talenta Individu menjadi Performance Talent
+
Vision/Mission/Strategy +
Skills & Competencies +
Role & structure +
Opportunity +
Encouragement & Recognition +
Training & Development +
Coaching +
Action Plan & Goals +
Resources Performance
Management System
Performance Capacity
to Relate
Empathizing Listening
Trust
Capacity to Act
Organizing Implementing
Work under pressure
Jadi domain dari talent management difokuskan tidak hanya pada pengembangan kapasitas intrinsik individu tetapi juga pada membangun budaya dan management perubahan dalam mempersiapkan elemen talenta individu untuk dimanifestasikan menjadi performance.
Boudreau, John W, dan Peter M. Ramstad, 2007, dalam bukunya Beyond HR: the new science of human capital, menyebutkan bahwa talent management tetap menjadi misteri bagi kebanyakan organisasi, tetapi telah menjadi program yang banyak dipergunakan dalam strategi dalam mengelola SDM di organisasi bisnis. Dan telah dipercaya menjadi komponen penting dalam menciptakan keunggulan bersaing di perusahaan, di mana organisasi suksespun menjadikan talent management sebagai kunci sukses dari strategi bisnis untuk memenangi persaingan dan pencapaian tujuan.
Muncul pergeseran pengelolaan sumber daya dengan lebih memberikan perhatian dan optimalisasi pada talenta SDM ke dalam perspektif keputusan strategi perusahaan. Decision Sciene ini akan mengendalikan pergeseran paradigma dikenal dengan Talentship, yang kemunculannya akan menggeser peran Finance dan Marketing dalam organisasi. Talentship mengembangkan efektivitas organisasi dengan keputusan yang dipengaruhi oleh human capital yang dapat menghasilkan dan mengendalikan strategi yang sangat berbeda dalam menciptakan sustainable strategic success.
Manajemen Talenta Proaktif
Berger and Berger (2003), dalam bukunya The Talent Management Handbook:
Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People, mencantumkan bahwa pengelolaan talenta organisasi bisnis didesain untuk membantu organisasi dalam menciptakan dan menjaga keunggulan (ekselensi) melalui manajemen (pengelolaan) talenta yang dilaksanakan secara proaktif. Berdasarkan hasil riset, penugasan (assignment) konsultansi yang dilakukan oleh organisasi bisnis, disimpulkan bahwa keunggulan organisasi yang terpelihara (terjaga/terjadi) secara terus-menerus dihasilkan melalui tiga strategi dalam talent management. Ketiga strategi tersebut adalah : (1). Mengenali, menyeleksi, dan mengembangkan para Superkeeper. Superkeeper adalah
karyawan yang mampu menghasilkan kinerja unggul, yang mengilhami (memberikan inspirasi kepada) karyawan lainnya untuk menghasilkan kinerja unggul juga, dan merupakan karyawan yang benar-benar mampu mewujudkan kompetensi inti organisasi.
(2). Mendapatkan, mengembangkan, dan menempatkan karyawan yang kualifikasinya tinggi pada posisi (jabatan) kunci. Posisi (jabatan) kunci sangat penting untuk kelangsungan organisasi.
(3). Mengalokasikan sumber daya (balas jasa, pelatihan, dan lain-lain) kepada para karyawan berdasarkan realisasi kontribusinya dan/atau potensinya pada keunggulan organisasi.
Dan menurut E. Michaels, H. Handfield-Jones and B. Axelrod (2001), dalam bukunya the war for talent menyebutkan bahwa pandangan organisasi terhadap pengelolaan talenta karyawan adalah sebagai berikut:
(1). Talent Intensive Roles (selalu bersaing untuk mendapatkan talenta-talenta), yaitu: -Needs special traits to succeed, -Long time to develop, -Big difference in individual performance;
(2). Specialist Talent (Terkadang bersaing untuk mendapatkan talenta), yaitu: -Takes several years to develop, -Some difference in individual performance;
(3). General Workers (Tidak pernah berusaha untuk mendapatkan talenta), yaitu: -Skill to do work can be taught quickly, -Small difference in individual performance.
Bill Docherty and Marcus Wasdin, 2007, dalam bukunya Talent Management for Dummies, menjelaskan bahwa talent management merupakan sebuah pendekatan strategi yang komprehensif untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, mengembangkan dan mengalokasikan SDM yang bertalenta untuk membantu kegiatan pencapaian kinerja terbaik dari organisasi. Dijelaskan pula bahwa talent management terdiri dari 5 (lima) elemen yaitu:
(1). Recruiting and talent acquisition: yaitu kegiatan perancangan untuk mengidentifikasi, menarik, mengevaluasi dan mempekerjakan karyawan yang baik,
(2). Learning management: yaitu sebuah metode organisasi untuk mengelola pengembangan karyawan melalui pendidikan dengan tujuan untuk menjamin terpenuhinya kebutuhan SDM yang memiliki talenta,
(3). Employee performance management, yaitu: proses perancangan yang terus berlangsung untuk menyesuaikan, memonitor, mengukur, memberdayakan dan meningkatkan kinerja karyawan,
(4). Workforce and succession planning, yaitu: merupakan proses perencanaan dan pengalokasian sumber daya manusia untuk mengisi posisi yang lowong dengan SDM yang memiliki motivasi, keterampilan dan pengalaman yang tepat, serta mengidentifikasi pertumbuhan SDM saat ini dan masa yang akan datang,
(5). Compensation management, yaitu: kegiatan yang seimbang memadukan insentif dan rewards dengan harapan kinerja karyawan dengan tujuan organisasi bisnis.
Dalam bukunya Globalizing human resource management, Sparrow Paul, et.al (2004), mengatakan bahwa konsep talent management diutarakan pada tahun 1997, pada saat para peneliti dari McKinsey dalam laporannya yang berjudul The War for Talent, membahas perihal bagaimana organisasi bisnis membangun kekuatan dalam pengelolaan SDM yang bertalenta yang dapat membantu organisasi bisnis dalam mencapai kinerjanya. Tujuan kesuksesan sistem talent management adalah untuk menarik, memelihara, mengembangkan dan mempergunakan SDM dalam usaha untuk menciptakan:
(a). Keunggulan bersaing yang berkelanjutan melalui penyesuaian kompetensi karyawan, perilaku dan intelektualitas dengan kegiatan bisnis;
(b). Perhatian pada inovasi pada tingkatan yang lebih tinggi; - meningkatkan keterlibatan dan komitmen karyawan;
(c). Penurunan kehilangan SDM yang memiliki pendidikan dan pengalaman yang memadai.
Maria-Luisa Sinclair (2004) dalam penelititan menyatakan bahwa organisasi mengimplementasikan program perencanaan suksesi dan karier karyawan. Penelitiannya mengeksplorasi kelayakan implementasi komponen program manajemen talenta dalam organisasi. Menurutnya manajemen talenta adalah merupakan integrasi dari program sumber daya manusia dengan tujuan menarik, mengembangkan dan memelihara karyawan yang memiliki talenta. Dikatakan bahwa manajemen talenta merupakan pendekatan baru dalam mengelola karyawan. Berapa dimensi manajemen talenta yang dikemukakan adalah sebagai berikut:
(a) employee deployment strategy, (b) performance management, (c) compensation.