Managerial Accounting A3 By : Group 4
Responsbility Accounting S
ystems
Introductions
Muhammad Fazar Riduwan (2010531008)
Gezah Berkah Akbar F.D (2010532015)
Biky Kurniawan Ananta (2010531016)
Husnul Fikri (2010531010)
Sistem akuntansi pertanggung jawaban berbasis fungsi Merupakan akuntansi pertanggung jawaban tradisional . Fungsi disini mengacu kepada unit organisasi. Unit organisasi disini adalah kotak2 yang ada dalam struktur organisasi . Apa itu system akuntansi pertanggung jawaban : suatu system yang kita desain untuk menilai kinerja manajer pusat pertanggung jawaban.
Apa itu pusat pertanggung jawaban : unit organisasi yg manajernya akan dinilai kinerjanya. Kapan sistim ini dapat digunakan yaitu pada perusahaan yang desentralisasi. Sistim ini hanya bisa digunakan atau diterapikan pada perusahaan desentralisasi. Perusahaan Desentralisasi yaitu perusahaan yang melimpahkan wewenang pengambilan keputusannya kepada level bawah.
1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Keunggulan Desentralisasi
Kualitas keputusan akan lebih baik karena manajer level bawah lebih banyak mengetahui informasi local
1
Pengambillan keputusan akan lebih cepat dikarenakan tanpa
harus minta
persetujuan dari kantor pusat
Manajemen kantor pusat bisa focus pada keputusan yg bersifat strategis Contoh : pembukaan
cabang baru
,pengembngan produk baru
3
Kaderisasi kepemimpinan
2 4 5
Masing2 manajer unit akan berlomba untuk mencapai kinerja terbaik
Ada 4 jenis pusat pertanggung jawaban
1.pusat pendapatan : suatu unit organisasi yg kinerjamanajernya dinilai berdasarkan pendapatan
Ukuran kinerjanya adalah taget pendapatan,
Unit organisasi yg dapat dijadikan pusat pendapatan adalah departemen penjualan
2. pusat biaya : suatu unit organisasi yang kinerja manajernya dinilai berdasarkan biaya Ukuran kinerjanya adalah efisiensi biaya, Cara mengukur efisiensi biata ada 2
• berdasarkan rasio input terhadap output
• berdasarkan perbandingan realisasi dengan anggaran
3. Pusat laba : unit organisasi yg kinerja manajernya dinilai berdasarkan laba, Unit organisasi yang bisa dijadikan pusat laba adalah unit orghanisasi juga bisa menghasilkan laba, seperti divisi dan cabang Ukuran kinerjanya adalah target laba, Kelemahan dari pusat laba : sering kali mendorong manajer untuk melakukan myopic behavour . Myopic behavour adalah prilaku yang tidak bagus jadi karena melakukan hal tersebut manajer hanya berfikir jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang perusahaan Contoh ; untuk mencapai target laba perusahaan tidak mengeluarkan biaya iklan yang sudah dianggarkan
4 Pusat investasi : suatu unit organisasi yang manajernya tidak hanya bertanggung jawab terhadap laba tetapi juga terhadap investasi
Ukuran kinerja manajer pusat invstasi bisa digunakan 1. ROI (Return on Investmen)
ROI = Laba bersih : investasi
Kinerja dikatakan bagus jika realisasi ROI lebih besar dari target ROI 2. EVA ( Economic Value Added) : eva dapat mengatasi kelemahan roi EVA = laba operasi setelah pajak – cost of capital
Kinerja manajer bagus jika evanya selalu positif Kelemahan eva :
1. tidak dapat dibandingkan antar unit organisasi
2. tidak mudah dalam menentukan cost of capital terutama cost of
equity
Konsep biaya yang digunakan untuk penilaian kinerja manajer adalahj biaya yg diklasifikasikan berdasarkan kemudahan pengendalian biaya
Bisa dibagi 2 yaitu :
1. Controlakable cost biaya yang mudah di control
2. Uncontrollability cost biaya yg tidak dapat dikontrol
Yang dimaksud dari controllable cost adalah biaya yang dapat dikontrol oleh manajer unit
Manajer unit dapat melakukannya jika manajer tersebut memiliki wewenang dalam mengeluarkan biaya
Uncontrollable cost adalah biaya yang tidak dapat dikontrol
oleh manjer unit
Harga Transfer adalah harga barang/jasa yangg ditransfer antar pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan, meliputi semua bentuk alokasi biaya dari departemen ke departemen lain, & harga jual produk/jasa yang ditransfer antar pusat laba. Harga transfer dapat diaplikasikan pada perusahaan yang memiliki profit centre dan investment centre.
2. Penetapan Harga Transfer ( Transfer Pricing )
Karakteristik Harga Transfer
* Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi terkait diukur kinerjanya berdasarkan atas laba & harga transfer (berdasarkan nilai barang/jasa yang ditransfer) merupakan unsur yangg signifikan dalam membentuk biaya penuh (full cost) produk yang diproduksi divisi pembeli. Jika nilai barang/jasa yang ditransfer tidak signifikan maka menjadi tidak masalah dalam perusahaan.
* Bagi divisi penjual, harga transfer selalu mengandung unsur laba di
dalamnya. Harga transfer merupakan pendapatan (unsur laba) sebagai dasar
pengukuran kinerja divisi.
* Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas divisionalisasi &
diversifikasi bisnis perusahaan, & mengintegrasikan divisi yang dibentuk perusahaan negosiasi untuk menetapkan harga barang/jasa yang ditransfer antar divisi.
Prinsip Dasar Transfer Pricing
Prinsip dasarnya ialah masing-masing manajer unit itu diberikan otonomi.
Yang maknanya adalah manajer unit diberi keluasaan dalam menetapkan atau
memilih harga sepanjang menguntungkan divisinya.
Dampak Trasnsfer Pricing pada kinerja perusahaan secara keseluruhan
- Keputusan manajer divis tertentu dapat menguntungkan divisinya tetapi merugikan perusahaan secara keseluruhan.
- Transfer pricing dapat digunakan oleh perusahaan multinasional
untuk memperkecil pengenaan pajak dengan cara memperbesar
pendapatan atau mengurangi biaya pada divisi bagi negara yang
pengenaan tarif pajaknya rendah dan sebaliknya bagi negara yang
pengenaan tarif pajaknya tinggi.
Tujuan Penetapan Harga Transfer
Untuk peniliaian kinerja secara akurat, yang maksudnya adalah tidak ada satu manajer divisi mendapatkan keuntungan dengan merugikan divisi lainnya.
01
Untuk mencapai keselerasan tujuan (memaksimumkan laba secara keseluruhan).
02
Untuk menciptakan otonomi (tidak ada intervensi antar manajer divisi).
03
Untuk dapat menetapkan harga transfer yang dapat memnuhi ketiga tujuan diatas adalah dengan cara Opportunity approach, dengan mengidentifikasi harga minimum yang dapat diterima oleh divisi jual dan harga maximum yang dapat dibayar oleh divisi beli.
Metode Penetapan Harga Transfer
A. Harga Transfer Atas Dasar Harga Pasar - Persaingan yang sempurna
- Semua produk dapat dijual ke pasar
- Harga transfer maximum maupun minimum merupakan harga pasar
B. Harga Transfer Atas Dasar Biaya
1. Atas dasar Biaya lengkap (Full Cost)
Biaya yang dipakai sebagai dasar transfer adalah semua biaya untuk menghasilkan produk / jasa s/d dalam keadaan siap utk ditransfer.
Full Cost (Biaya tetap + biaya variabel)
Kelemahan : tidak dapat memaksimalkan kinerja manajer divisi dan dapat mendistorsi ukuran kinerja.
2. Atas dasar Biaya Variabel (Variable Cost)
-Hanya biaya-biaya Variabel yang digunakan untuk menghasilkan produk/jasa s/d dalam keadaan siap untuk ditransfer.
Biaya yg digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer - Biaya historis
Biaya yang sesungguhnya dikeluarkan untuk menghasilkan produk/jasa yang ditransfer (dihitung berdasarkan harga input/masukan pada saat beli). Biaya historis tidak baik sebagai dasar penentuan harga transfer, karena kemungkinan di dalam biaya historis terkandung ketidakefisiena pada unit penjual
- Biaya standar biaya yang dianggarkan baik sebagai dasar penentuan harga transfer
Contoh Soal
Divisi X memproduksi suku cadang yang dapat dijual di pasar atau ditransfer ke divisi Y untuk dirakit dengan suku cadang lain menjadi produk yang dijual ke luar sebagai produk akhir divisi Y. Harga pasar per Kg suku cadang divisi X & biaya variabel, & Contribution Margin Divisi X, Harga pasar produk Y, &
Biaya variabel Divisi Y, sebagai berikut : Divisi X
Harga pasar/Kg 1.500 Biaya variable/Kg 700 Contribution margin/Kg 800
Jlh contribution margin utk 20Ribu Kg Produk 16.000.000
Divisi Y
Harga pasar/Unit 1.500
Biaya variable yang ditambahkan didalam divisi Y - Biaya Perakitan 500
- Biaya Pemasaran 400 900 Jumlah 600
Jawaban :
Jika divisi X beroperasi pada kapasitas penuh, artinya produk yang dihasilkan terserap oleh pasar, maka sebaiknya suku cadang tersebut dijual keluar dengan harga Rp.1.500 dan kondisi ini tidak baik jika dijual ke divisi Y karena divisi Y akan mengalami kerugian.
Divisi Y Harga pasar 1.700
Biaya variable :
Dari divisi X 1.500 Dari Divisi Y
- Perakitan 500
- Pemasaran 400 900
2.400 Contribution Margin -700
Jika terdapat kapasitas yang tidak terpakai di divisi X, suku cadang tersebut dapat ditransfer ke divisi Y agar divisi X dapat bekerja pada kapasitas penuh dengan harga transfer sebagai berikut :
Divisi Y
Harga pasar 1.700 Biaya variable :
Dari divisi X 700 Dari Divisi Y
- Perakitan 500
- Pemasaran 400 900
1.600 Contribution Margin 100
C. Harga Transfer Atas Dasar Negosiasi * Tidak ada persaingan Sempurna
* Tidak semua produk dapat dijual ke pasar
* Harga transfer minimum bagi divisi jual adalah sebesar biaya produksi variabel, dan harga transfer maximum bagi divisi beli adalah sebesar harga pasar
* Menetapkan dasar penentuan harga transfer antar divisi (dasar : full cost/variable ost, tipe biaya (biaya standar/historis), unsur biaya & aktiva & tarif investasi) untuk menghitung laba.
Diterapkan jika :
- Tidak tersedia harga pasar
- Timbul masalah utk penentuan laba dari produk tersebut ketidakadilan laba antar divisi
- Produk tersebut tidak dihasilkan pihak eksternal perusahaan Kelemahan : Bisa memakan waktu lama
3 Jenis Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban:
1.Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban (SAP) Berbasis Fungsi
2.Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban (SAP) Berbasis Aktifitas 3.Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban (SAP) Berbasis Stratejik
Perbedaan dari ketiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban ini dapat dilihat dari 4 dimensi SAP:
1. Penetapan tanggungjawab 2. Penetapan ukuran kinerja 3. Penilaian kinerja
4. Pemberian penghargaan
3. Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban Berbasis Fungsi,
Aktivitas dan Stratejik
1. Penetapan tanggungjawab
- Penetapan tanggung jawab pada SAP berbasis fungsi:
a. Unit organisasi/ pusat pertanggungjawaban b. Individu/ manajer pusat pertanggungjawaban c. Keuangan
- Penetapan tanggung jawab pada SAP berbasis aktivitas:
a. Proses bisnis dan value chain b. Tim
c. Keuangan dan non-keuangan
- Penetapan tanggung jawab pada SAP berbasis Stratejik:
a. Perspektif keuangan b. Perspektif pelanggan c. Perspektif proses bisnis
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ( learning and growth)
2. Penetapan ukuran kinerja
- Penetapan ukuran kinerja pada SAP berbasis fungsi:
Ditetapkan berdasarkan tradisional standar cost:
a. Standar statis yg hanya ditetapkan pada awal tahun / periode
b. Standar ditetapkan berdasarkan kondisi operasi saat ini c. Capaian kinerja hanya berdasarkan target biaya ( standar
cost)
- Penetapan ukuran kinerja pada SAP berbasis aktifitas Ditetapkan berdasarkan Kaizen cost (targeted cost reduction)
a. Targeted cost reduction ditetapkan untuk beberapa tahun, selanjutnya target pengurangan biaya dibagi per tahun dan per bulan
b.Penetapan target pengurangan biaya berdasarkan standar optimal
3. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja pada SAP Berbasis fungsi a. Membandingkan standard cost dgn actual cost b. Controllable Cost
c. Keuangan ( target penjualan, laba, ROI/ EVA ) Penilaian Kinerja pada SAP Berbasis Aktifitas:
d. Keuangan
e. Non keuangan ( pengurangan waktu dan peningkatan kualitas)
f. Fokus pada value added cost (Non value added cost harus dikurangi atau dihilangkan)
Penilaian Kinerja pada SAP Berbasis Stratejik:
g. Perspektif Keuangan h. Perspektif pelanggan
i. Perspektif proses bisnis internal
j. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ( learning and growth)
4. Pemberian penghargaan
- Pemberian penghargaan pada SAP berbasis fungsi:
a. Bonus
b. Kenaikan gaji c. Promosi jabatan
d. Pembagian laba (profit sharing)
- Pemberian penghargaan pada SAP berbasis aktifitas:
a. Bonus
b. Kenaikan gaji c. Promosi jabatan
d. Pembagian laba (profit sharing) e. Gain Sharing
- Pemberian penghargaan pada SAP berbasis Stratejik:
a. Bonus
b. Kenaikan gaji c. Promosi jabatan
d. Pembagian laba (profit sharing) e. Gain Sharing
