組織論は
「組織」をどう考えるのか？
経営組織論 第３回
「組織論の分析枠組」
組織論は「組織」をどう考えるのか
組織はどう生存するのか？
組織はどう生存するのか？
組織成員の貢献的行為を引き出せる場合 組織はどう区切るのか？
組織の範囲について 組織はどのよう仕組みであるのか？
組織はどのよう仕組みであるのか？
組織構造の分析枠組 キーワード：組織構造、有効性と能率
事例：ソニーのカンパニー制改革
自分の組織をどうとらえるのか
ソニ の１９９９年のカンパニ 制改革
ソニーの１９９９年のカンパニー制改革
ブロードバンド時代の製品開発への組織改革 改革のポイント
事業部、子会社を環境に合わせ再編 組織能力の再構築
組織能力の再構築
「小さいハードを作れる」企業である限界※
楠木建「ソニー」、『一橋ビジネスレビュー』編『ビジネス・ケース・ブック１』東洋経済新報社、2003年、91-124頁を中心に。
ソニーの概要（２００４）
社名：ソニー株式会社（Sony
C ti
）Corporation）
設立
1946年
本社所在地 東京都品川区北品川6-7-
35
代表執行役会長兼グループCEO：出 井 伸之
社長： 安藤 国威（あんどう くにたけ）
主要営業品目：オーディオ、ビデオ、テ レビ、情報・通信、 半導体、コンポーネ ント
資本金：480267百万円
エンターテーメント 金融サービス
エレクトロニクス
グローバル 本社
資本金：480267百万円
従業員数：連結162,000人、単体
17628人 （2003年度）
売上高：連結7兆4,964億円 （2003年 度）
ゲーム
インターネット／
コミュニケーション・
サービス
ソニーの組織（２００４）
※青が
社内事業部、橙・紫が子会社ソニーの主要子会社
名称 住所 資本金
(百万円)
主な事業の内容 議決権の 所有割合 ソニーイーエムシーエス(株) 東京都品川区 6,741 エレクトロニクス 100.0
(株)ソニー・カルチャーエンタテイメント 東京都千代田区 500 その他 100.0
ソニー企業(株) 東京都港区 11,000 金融 100.0
ソニー銀行(株) 東京都港区 18,750 その他 80.0
ソニーグローバルソリューションズ(株) 東京都品川区 300 その他 100.0
ソニーケミカル(株) 東京都品川区 5,480 エレクトロニクス 100.0
ソニーコミュニケーションネットワーク(株) 東京都品川区 5,245 その他 (17.4) 100.0
(株)ソニー・コンピュータエンタテイメント 東京都港区 1,933 ゲーム 99.7
(株)ソニーサプライチェーンソリューション 東京都渋谷区 1,550 エレクトロニクス 100.0
ソニー生命保険(株) 東京都港区 65,000 金融 100.0
ソニー損害保険(株) 東京都大田区 15,000 金融 100.0
ソニー・プレシジョン・テクノロジー(株) 東京品川区 4,640 エレクトロニクス 100.0 ソニーマーケティング(株) 東京都港区 8,000 エレクトロニクス 100.0
(株)ソニー・ミュージックエンタテイメント 東京都千代田区 500 音楽 100.0
コロンビア・トライスター・ホーム・エンタテインメン ト・インク
アメリカ デラウェア
米ドル
100 映画 100.0
コロンビア・ピクチャーズ・インダストリーズ・インク アメリカ デラウェア
米ドル
101 映画 100.0
ケースの目次
はじめに
はじめに
背景：カンパニー制
「企業改革」としてのカンパニー制
企業改革の戦略的意図
パ ソナルＩＴネ トワ クカンパニ
パーソナルＩＴネットワークカンパニー
補足
はじめに
問題提起
問題提起
1999年経営機構改革についての検討
経営機構改革のアナウンスメント統合・分極型経営モデルとの提示
「コーポレート・アーキテクチャア」の改革背景：カンパニー制
沿革と組織改革の歴史
沿革と組織改革の歴史
1994年：事業本部制からカンパニー制導入
１９事業本部を８カンパニーに集約
1996年：カンパニー制の再編
ＩＴ事業中心に再編成：８→１０カンパニー
（翌年の
VAIO
事業立上げ）
1997年：取締役会改革
執行役員制度導入
執行役員制度導入
1999年：カンパニー制の再編
AVとITの融合：ネットワークカンパニーの導入
2001年：グループ本社機能
グローバルハブとエレクトロニクスHQ
ソニーの沿革
カンパニー制の再編
事例の展開
事例の展開
出井の1999年の改革1.
カンパニー制の組み替えとエレクトロニクス 事業の再編・強化 ネットワーク事業焦点の再編
2.
グループ子会社の100％子会社化 ＳＭＥＪらとの結合強化
3.
グループ経営強化 統合・分極型モデル
組織改革
戦略的意図についてのキーコン セプト提示
キ の視点やコンセプトの提示
キーの視点やコンセプトの提示
戦略的意図は何か出井の発言：ソニーは・・・・・
ネットワークに基礎を置くハード、ソフト、コンテンツ、ディ ストリビューション、サービスを統合・・・。
・・・・バリュー・チェーンを作っている会社だ
パーソナルＩＴネットワークカンパニー
コーポレート・アーキテクチャの改革創発的進化のコンセプト
ＡＶとＩＴの融合と進化
パーソナル・ＩＴネットワークカン パニー
解釈
解釈
ハード製品単体に焦点を当てたソニーらしい 商品作りのもたらした問題 1999年改革のもたらした動きの解釈
安藤COOの発言を検討
改革をパーソナルITネットワークカンパニーを 志向したマネージャーの再方向付けと解釈パーソナル、デジタル、エンターテーメントの３要素 をキーに
ソニーその後の経営方針
1999 ：「統合 分極型」の経営へ
1999 ：「統合・分極型」の経営へ
2000：Sony Dream Worldへ
2001：Personal Broadband Network Solutions Company
2002: メディア＆テクノロジー企業
2002: メディア＆テクノロジー企業
2003：最強のコンシューマー・ブランドの確
立
ソニーの問題
ゴーン：次が見えない
ゴ ン：次が見えない ブロードバンド対応
ローカル商品ＭＤ
vs iPod
どのような技術開発を する組織能力「小さく作る 組織能力
ソニーの連結ＲＯＡとＲＯＥ
-20 -10 0 10 20 30 40
1993 19941995 1996 1997 199819992000 2001 2002
％
「小さく作る」組織能力 の限界
ソフト、コンテンツ対応 の難しさ
-20
年度 株主資本営業利益率 総資産営業利益率
ソニーはiPodを創れない？
「iPodを研究してみるとアップルだから作れ
「iPodを研究してみるとアップルだから作れ てソニーには企画できなかっただろうという 印象を受けます」
ソニーはOSがマイクロソフト依存である
音楽ソフトも音楽ソフト会社SMEの資源を優先 的に使わなければならないので 音楽業界に 的に使わなければならないので、音楽業界に とり中立的に見えない。
Ass. Prof. Hargaden, A. B. UC Davis
『日経ビジネス』04.12.16 特集号, 133頁。
ＤＶＤと薄型ＴＶの市場占有率
※出所：「背水のソニー」、『日経ビジネス』2003年11月10日号、26-37頁
。MD の墓 MD の墓
生年１９９２－
没年２００６？
没年２００６？
ソニーの成果主義人事制度
成果主義の導入とリストラクチャリング
成果主義の導入とリストラクチャリング
管理職を対象にしたバリューバンド
一般職員への拡大 戦略とリンクしたどういう人材づくりをする
戦略とリンクしたどういう人材づくりをする かが見えない
（『週刊ダイヤモンド』2004年02月07日 号）改革検討のポイント
ミッションの再定義：何をする会社なのか
ミッションの再定義：何をする会社なのか
組織の有効性をどう高めているのか事業部間の関連の再編
組織の能率をどう高めているのか戦略と能力のリンケージ
組織の範囲をどう再定義するかソフト会社の変更とグループのくくりを変える
組織の分業と統制の構造をどう変えるのか分極・統合構造へのガバナンス
組織論の考え方
1. 有効性と能率
２．範囲の管理
３．分業と統制の仕組み
組織をデザインすること
組織をデザインする
組織をデザインする 戦略を達成するため に有効性を持たせる
その基本要素を考え てみる 有効性と能率
文化 環境
戦略
組織の デザイン
有効性と能率
範囲
分業
技術
ライフ サイクル
規模
１．有効性と能率
組織構造＝目的達成手段の組合せとみられる
組織構造＝目的達成手段の組合せとみられる
組織が活動の有効的で効率的な仕組み 有効な仕組みと効率的貢献＝＞生存確率大
組織生存のための二つの指標：有効性と能率 優れた手段体系：有効性（effectiveness）
ある手段が目的水準をどの程度達成できるか
・・・＞技術合理性
優れた活動効率：能率(efficiency)
組織の成員がどの程度、効率的な貢献をするのか
・・・＞十分な動機を参加者を満足させる誘因
組織はどのように生存するのか？
組織の存続
組織の存続参加者の動機付けに必要な資源量≦組織の支払
組織均衡論の公準
1. 組織＝参加者の相互作用システム
2. 参加者は誘因を受け、貢献を行う 参加者は 誘
≧貢献
際 参加続行3. 参加者は、誘因≧貢献の際に参加続行
Ii-Ci ≧ 0
4. 貢献が誘因の源泉
5. 貢献、誘因が十分にある組織＝＞支払可＝＞存続
有効性の測定アプローチ
ゴール・アプローチ
指標：活動上のゴール （i.e. 収益性、成長等）
ポイント：ゴールの達成状況で判別／対立するゴール
資源依存アプローチ
指標：資源を入手・統合・管理する能力 （i.e. 組織の地位、環境分析能 力等）
ポイント：ＮＰＯや政府のようにゴール達成基準が使えないとき状況で判 別
内部プロセス・アプローチ
指標 内部組織の健全性と効率さ （i e 企業文化 チ ムワ ク 信頼
指標：内部組織の健全性と効率さ （i.e. 企業文化、チームワーク、信頼 感、意思決定の明確さ）
ポイント：組織の内部メカニズムの測定／主観的になりがち
ステークホルダー・アプローチ
指標：ステークホルダーから見た有効性の判断（i.e. IR, 顧客満足等）
ポイント：多様な関係者からの評価／複雑性－＋
２．組織の範囲はどこまでか？
組織＝オ プンシス
組織＝オープンシス テム 環境と組織の相互 作用
組織内部の相互作 用
イン プット
変換プ ロセス
アウト プット
境界連結 活動、マ ネジメント
境界連結
環境 資源
（原材料
、ヒト、
情報、
カネ）
製品 サービス
組織と個人との相互 作用
組織の範囲
経営学的見方
経営学的見方
組織＝協働システム・・・＞３つの境界概念
1. 狭く：組織＝協働システム／参加者すら 環境
2. 中間：意識的調整の及ぶ範囲＝組織
・・・＞我々の日常的意味に近い
3. 広く：組織参加者を内部：組織ドメイン
組織ドメイン｛参加者、貢献、誘因｝
社会集団としての組織（中間）
Daft (1997)
Daft (1997)
1. 社会的一体性を持った集団
2. 目的志向
3. 構造化され、調整された行為体系として デザイン
デザイン
4. 外部環境にリンク
狭義の組織＝社会集団としての組織
組織と境界
組織はオープンシステムである
組織はオ プンシステムである 資源取引関係の広がるネットワーク
環境から資源をインプットし、環境に何らかのアウト プットをだす組織
組織と境界についての見方1.
組織は環境から資源を獲得する2.
資源交換に対して、境界を設定して、組織が持 つ意識的調整を内部に行う3.
多様な利害を持つ参加者の連合体4.
境界内部にいるもの／外部にいるもの 外部者＝環境を形成、組織をコントロールソニーの事例
事業部 関係会社というくくり
事業部、関係会社というくくり
エレクトロニクスを中心にした本体構成
関連事業を関係会社化して事業グループに 本体と他部門との関連付け
ソフト部門の扱い：ハードとソフトの関連づけ
ソフト部門の扱い：ハ ドとソフトの関連づけソフト・コンテンツとの関連をつける工夫
金融部門をどうするのか３．分業の仕組みはどうなのか
なぜカンパニ 制なのか
なぜカンパニー制なのか
カンパニー制事業部よりも自律性の高いカンパニーを配置した 形態
自律的で環境適応しやすいが分散の非効率なぜカ パ 編を る か
なぜカンパニーの再編をしているのか
技術や環境の変化に応じて再編成
戦略に合わせた分業の仕組みの構築組織構造
分業の仕組み
分業の仕組み 一定の有効性・能率を生む 構造
行動プログラム探索の効 率的な体系化＝＞構造的 行動プログラム＝＞分業 化と専門化
定義取締役会
Ａ部門 Ｂ部門
組織における人間行動の 相互作用パターンのうち、
比較的安定的で緩慢にし か変化しない局面
組織構造分析の水準
分析の水準（Daft 1997
分析の水準（Daft, 1997, 27）
1.
外部環境1. 組織コミュニティ
2. 組織間セット
2.
組織水準他の 組織１
他の 組織２
他の 組織３
組織内部
3.
集団水準4.
個人水準
組織論＝メゾ理論部門１ 部門２
組織構造の分析次元
組織構造の特徴：構造次元と文脈次元
組織構造の特徴：構造次元と文脈次元
1. 構造次元
組織の内生的な特徴 公式化、分化、標準化、階層分化、複雑性、集権 化、（プロフェッション化、労務比率）
2. 文脈次元
構造に外生的に影響するもの（環境＋組織） 規模、技術（業種）、環境、目標と戦略、文化
※
複数の組織を比較する次元（規模、国際、業種）構造次元：内部への視点
1
公式化1.
公式化文書化されている程度（職務記述、命令など）
2.
分化組織の課業（task）が個別の職務に分割されている程度
3.
標準化類似の活動が同一のやり方で遂行されている程度
階層分化
4.
階層分化タテの階層が分化している程度
5.
集権化一定の決定の権限がトップに集められている程度
6.
複雑性組織内での活動や下位システムの数
文脈次元：外部への視点
規模
1. 規模
人員規模、売上高、生産高など
2. 組織技術
3. 環境
4 目標と戦略
4. 目標と戦略
5. 文化
（組織文化、地域文化、国民文化）
組織とはどのように見られるのか
構造が有効性を持ち効率的なものが生存
構造が有効性を持ち効率的なものが生存
環境と資源をやりとりするオープン・システ ム
外生的な要因（文脈）に従い、内生的に構 造が変わる
造が変わる
近代的組織構造：官僚制構造
「合理的」組織構造＝官僚制システム
「合理的」組織構造＝官僚制システム
大規模組織における合理的管理や運営の機 構 Max=Weberが指摘、大企業化でも見られる
特徴1 規則と手続き
1. 規則と手続き
2. 専門化と分業
3. ヒエラルキー
4. 専門的な知識や技術を持つ個人の採用
5. 文書による伝達と記録
組織大規模化と大企業病
官僚制化の傾向
大企業病の発生
官僚制化の傾向1. 公式化
ルールと手続、方針 マニュアル、職務記 述の発達
＝＞標準化とコント ロール
大企業病の発生 大規模化による官僚 制化の行き過ぎが起 こす組織病理現象
意思決定の遅れと決定 内容の劣化
イノベーションが出来な
2. 中央集権化
3. 人員比率
経営者比率低下
ライン従業員低下
事務・専門スタッフ増
イノベ ションが出来な くなる
葛藤の多さ
現代の官僚制の動揺
急速に変化する経営環境
急速に変化する経営環境
官僚制の逆機能＝恐竜の末路
硬直的な仕組では柔軟な対応ができない 近年の変化
むしろエンパワーメント（権限付与）
むしろエンパワ メント（権限付与）
プロフェッショナリズムの台頭専門的能力の発達
専門的労働市場による人材育成とキャリア形成
再び、ソニーのカンパニー制
ソニ は サ ビス
ソニーは、サービス、ソフト事業をどう本体 と関連づけたらよいの か
ソニ の次世代の組
電子デバイス 開発
ソニーらしい
ソニーの次世代の組 織能力はどうあるべ きかコンテンツとの関連 メディア機器
参考文献
組織論関連
組織論関連 リチャード・Ｌ・ダフト『組織の経営学』ダイヤモンド社、第１章。
桑田耕太郎・田尾雅夫『組織論』有斐閣、第２，３章。
ソニー関連 楠木建「ソニー」、『一橋ビジネスレビュー』編『ビジネス・ケース・
ブック１』東洋経済新報社、2003年、91-124頁。
板垣英憲、『戦略カンパニー ソニーの軌跡と出井伸之』秀和シ ステム
2004年
ステム、2004年。
「背水のソニー」、『日経ビジネス』2003年11月10日号、26-37頁。
「特集 電機１０社 “人使い”のうまい会社 一〇年分析・正しい
“アメ”の与え方」『週刊ダイヤモンド』2004年02月07日号, 102～
