3.3 Analisis dan Rekomendas
3.3.3 Analisis SWOT
Analisis SWOT digunakan untuk merumuskan strategi pengelolaan lanskap Padang Golf Halim dengan mengalisis kekuatan dan kelemahan dari faktor internal yang terdiri dari kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) dengan faktor eksternal yang terdiri dari peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Metode analisis data yang digunakan adalah analisis data secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis data secara kualitatif adalah analisis yang dilakukan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal, sedangkan analisis secara kuantitatif juga dilakukan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal dengan cara memberi bobot dan memberi peringkat.
Perumusan strategi dengan menggunakan analisis SWOT memerlukan identifikasi terhadap faktor-faktor internal dan eksternal. Perumusan faktor internal dan eksternal berdasarkan hasil diskusi dengan pihak pengelola berdasarkan hasil inventarisasi data yang terdapat pada Lampiran 1. Setelah merumuskan faktor internal dan eksternal, pemberian bobot dan peringkat dilakukan oleh tiga responden yang ketiganya merupakan responden internal yang paham mengenai kondisi Padang Golf Halim (Lampiran 2). Para responden tersebut adalah Kepala Bagian Kesiapan Lapangan (Kabag Siaplap), Kepala Bagian Pemeliharaan Lapangan (Kabag Harlap) PGH I, dan Kepala Urusan Lapangan (Kaur Lap) II PGH I.
Pada analisis SWOT, faktor internal dirumuskan dalam matriks yang dikenal dengan sebutan matriks evaluasi faktor internal (IFE, internal factor evaluation) dan faktor eksternal dirumuskan dalam matriks evaluasi faktor eksternal (EFE, external factor evaluation). Langkah kerja dengan menggunakan pendekatan analisis SWOT adalah sebagai berikut.
1. Pembuatan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Evaluasi faktor internal ini digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang dimasukkan dalam kategori kekuatan dan kelemahan (David, 2011). Matriks IFE membantu perusahaan untuk menganalisis dan mengatur faktor-faktor strategi internal. Menurut David (2011), dalam membuat matriks IFE terdapat lima langkah berikut yang harus dilakukan.
a. Langkah pertama mengindentifikasi dan mendaftar setiap faktor yang menjadi kelemahan dan kekuatan bagi perusahaan.
b. Langkah kedua memberi bobot pada setiap faktor yang telah ditentukan. Bobot yang diberikan berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Jumlah seluruh bobot sama dengan 1,0. Menurut David (2011), bobot mengindikasikan pentingnya suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Pengolahan data untuk mengetahui bobot dari setiap faktor strategis dilakukan dengan menggunakan teknik Delphi mengingat responden yang digunakan berjumlah lebih dari satu orang. Perhitungan bobot dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Penentuan Bobot Faktor Internal
Faktor Internal Tingkat Kepentingan Jumlah Responden Rata-Rata Bobot
1 2 3 4 S1 Sn W1 Wn Jumlah Rata-rata 1.00 Sumber: Rosa (2003)
c. Langkah ketiga memberikan peringkat 1-4 pada setiap faktor, dengan 1 kelemahan utama, 2 kelemahan minor, 3 kekuatan minor, dan 4 kekuatan utama. Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Pada Tabel 5, peringkat adalah nilai rata-rata dari tingkat kepentingan.
Tabel 5. Penentuan Peringkat Faktor Internal
Faktor Internal Tingkat Kepentingan Jumlah Responden Peringkat
1 2 3 4 S1 Sn W1 Wn Sumber: Rosa (2003)
d. Langkah keempat menentukan skor bobot masing-masing faktor dengan cara mengalikan bobot pada tiap faktor dengan peringkatnya. Perhitungan ini dibuat dalam matriks IFE (Tabel 6).
Tabel 6. Matriks IFE
Simbol Faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot
S1 Sn W1 Wn Total Sumber: David (2011)
21
e. Langkah kelima menjumlahkan seluruh skor bobot untuk mendapatkan skor bobot total. Skor bobot maksimal adalah 4,0 dan skor bobot minimal adalah 1,0, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 menandakan bahwa perusahaan lemah secara internal, sedangkan skor di atas 2,5 menandakan bahwa perusaahaan kuat secara internal.
2. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Evaluasi faktor eksternal digunakan untuk mengetahui faktor-faktor eksternal perusahaan yang dimasukkan dalam kategori peluang dan ancaman (David, 2011). Secara umum, tahapan kerja pada matriks EFE sama dengan matriks IFE, yaitu sebagai berikut.
a. Langkah pertama mengidentifikasi dan mendaftar faktor yang menjadi ancaman dan peluang yang mempengaruhi perusahaan.
b. Langkah kedua menentukan bobot pada setiap faktor eksternal mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Pengolahan data untuk mengetahui bobot dari setiap faktor strategis dilakukan dengan menggunakan teknik Delphi mengingat responden yang digunakan berjumlah lebih dari satu orang. Perhitungan bobot dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Penentuan Bobot Faktor Eksternal
Faktor Eksternal Tingkat Kepentingan Jumlah Responden Rata-rata Bobot
1 2 3 4 O1 On T1 Tn Jumlah Rata-rata 1.00 Sumber: Rosa (2003)
c. Langkah ketiga memberikan peringkat 1--4 pada setiap faktor eksternal untuk menunjukkan seberapa efektif kinerja perusahaan dalam merespon faktor- faktor eksternal yang berpengaruh. Peringkat 1 menandakan bahwa respon perusahaan di bawah rata-rata, Peringkat 2 menandakan bahwa respon perusahaan rata-rata, Peringkat 3 menandakan bahwa respon perusahaan di atas rata-rata, dan Peringkat 4 menandakan bahwa respon perusahaan sangat bagus. Baik ancaman maupun peluang dapat menerima Peringkat 1,2,3, atau 4. Perhitungan peringkat dapat dilihat pada Tabel 8. Peringkat merupakan nilai rata-rata tingkat kepentingan.
Tabel 8. Penentuan Peringkat Faktor Eksternal
Faktor Eksternal Tingkat Kepentingan Jumlah Responden Peringkat
1 2 3 4 O1 On T1 Tn Sumber: Rosa (2003)
d. Langkah keempat mengalikan bobot dengan peringkat setiap faktor untuk mendapatkan skor bobot. Perhitungan ini dibuat dalam matriks EFE (Tabel 9).
Tabel 9. Matriks EFE
Simbol Faktor Eksternal Bobot Peringkat Skor Bobot
O1 On T1 Tn Total Sumber: David (2011)
e. Langkah kelima menjumlahkan seluruh skor bobot tiap faktor untuk mendapatkan skor bobot total. Skor bobot total tertinggi yang mungkin didapatkan adalah 4,0 sedangkan skor bobot terendah yang mungkin didapatkan adalah 1,0. Semakin tinggi skor bobot total yang didapatkan mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang dan ancaman yang ada dengan baik, perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalisir ancaman yang ada.
3. Pencocokan (Matriks Internal-Eksternal)
Tahapan pencocokan dilakukan untuk mengetahui strategi mana yang sesuai untuk diterapkan pada perusahaan. Dari skor pembobotan yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat diketahui Matriks Internal-Eksternal (IE) yang dibagi kuadran-kuadran yang masing-masing kuadran tersebut menggambarkan implikasi strategi yang berbeda-beda. Sumbu X pada matriks IE menggambarkan skor bobot IFE dan skor bobot EFE digambarkan pada Sumbu Y (Gambar 6).
Gambar 6. Formulir Matriks IE Sumber: David (2011)
Menurut David (2011), matriks IE memiliki sembilan kuadran yang dapat dibagi menjadi tiga bagian sebagai berikut.
a. Grow and build strategy (Kuadran I, II, dan IV)
Fokus strategi ini adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk yang bersifat intensif dan agresif.
b. Hold and maintain strategy (Kuadran III, V, dan VII)
23
c. Harvest and divest strategy (Kuadran VI, VIII, dan IX)
Fokus strategi ini adalah perlunya manajemen biaya yang agresif saat biaya peremajaan bisnis untuk merevitalisasi bisnis tergolong rendah.
4. Penentuan Alternatif Strategi
Pemilihan alternatif strategi berfokus terhadap kuadran yang didapatkan. Fokus strategi tersebut dikembangkan agar didapatkan suatu alternatif strategi manajemen lanskap yang dapat meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengatasi kelemahan dan ancaman yang kemudian digambarkan dengan matriks SWOT (Tabel 10). Matriks SWOT memiliki empat alternatif strategi (David, 2011). Keempat strategi tersebut adalah sebagai berikut.
a. Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Strategi ini memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
b. Strategi ST (Strengths-Threats)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
c. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Strategi ini bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
d. Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Tabel 10. Formulir Matriks SWOT
Internal Strenghts Weaknesses
Eksternal
Opportunities Memanfaatkan kekuatan
untuk menarik keuntungan dari peluang
Memperbaiki kelemahan dengan cara mengambil keuntungan dari peluang
Threats Menggunakan kekuatan
untuk mengurangi ancaman
Taktik defensif untuk mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman Sumber: David (2011)
5. Pemeringkatan Alternatif Strategi
Penentuan prioritas dilakukan kepada beberapa alternatif strategi yang diperoleh dari matriks SWOT. Jumlah dari skor pembobotan yang menentukan peringkat dari setiap strategi. Peringkat diurut berdasarkan skor tertinggi sampai yang terendah (Tabel 11). Urutan peringkat tersebut menunjukkan urutan alternatif strategi pengelolaan yang direkomendasikan.
Tabel 11. Formulir Penentuan Peringkat Alternatif Strategi Alternatif
Strategi
Keterkaitan dengan Unsur
SWOT Skor Peringkat
SO1 SO2 SOn ST1 ST2 STn WO1 WO2 WOn WT1 WT2 WTn Sumber: Saraswati (2010) 3.3.4 Sintesis
Sintesis merupakan hasil yang diperoleh berdasarkan analisis yang dilakukan. Sintesis bertujuan mengembangkan potensi dan menyelesaikan permasalahan yang ada sehingga didapatkan suatu rekomendasi pengelolaan yang efektif dan berkelanjutan.