3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
3.4.2 Analisis Data
Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, maka dapat dilakukan tahap selanjutnya dengan perumusan strategi. Perumusan strategi itu sendiri dilakukan melalui tiga tahapan. Tahap pertama adalah tahap masukan dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta External Factor Evaluation (EFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor- faktor yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap kedua adalah pencocokan dengan menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks SWOT. Matriks IE didapatkan dari strategi bisnis yang lebih mendetail dan dari matriks SWOT didapatkan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Selanjutnya pada tahap yang terakhir adalah tahap keputusan dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk menentukan dan memilih strategi pemasaran yang terbaik juga tepat bagi perusahaan.
a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk mengetahui faktor- faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi. Faktor- faktor internal yang dianalisis adalah segmentation, targetting
dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, dan layanan konsumen.
Data yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan, kemudian daftar kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman harus dievaluasi. Penentuan terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal, dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode ”Paired Comparison” (Kinnear dan Taylor dalam Eko, 2007). Langkah yang harus dilakukan dalam penentuan bobot tersebut adalah:
1. Menuliskan daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (criticial success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya pada kolom pertama.
2. Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategis internal dan eksternal dalam struktur industri. Penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 1 dan 2. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan sebagai berikut:
1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 : Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan
Faktor Strategis Internal A B …. Total
A Xi B …. Total n ∑ Xi i=1
Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B …. Total
A Xi B …. Total n ∑ Xi i=1
3. Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus berikut:
ai = X i
n
∑ Xi i=1
Keterangan:
Xi = Nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3….n
n = Jumlah variabel
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan matriks EFE. Selanjutnya tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar (2003) adalah: 1. Buatlah daftar critical success untuk aspek internal
kekuatan dan kelemahan.
2. Tentukan bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tingi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana :
1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk
menentukan nilai skornya.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak
pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0. Tabel IFE dapat dilihat dalam Tabel 3.
Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Critical Success Factors Bobot Rating Skor
Kekuatan
Kelemahan
Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal selanjutnya adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar (2003), matriks External Factor Evaluation
(EFE) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. Faktor eksternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tabel EFE dapat dilihat dalam Tabel 4.
Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Critical Success Factors Bobot Rating Skor
Peluang
Ancaman
Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar (2003) adalah :
1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup
perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
2. Tentukan bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana :
1 = di bawah rata-rata, 2 = rata-rata,
3 = di atas rata-rata, 4 = sangat bagus
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
b. Matriks Internal-Eksternal(IE)
Menurut Umar (2003), matriks internal eksternal bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE Matrix serupa dengan
BCG Matrix terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakkan Strategy Business Unit (SBU) perusahaan dalam
sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan, dan pie slice
memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan.
Terdapat juga perbedaan yang pokok di antara BCG Matrix
dan IE Matrix, yakni ukuran sumbu X dan Y berbeda, IE Matrix
membutuhkan informasi yang lebih banyak perihal SBU daripada BCG Matrix dan yang terakhir implikasi-implikasi strategik dari masing-masing matriks berbeda. Dengan alasan- alasan ini, para ahli strategi di suatu perusahaan sering mengembangkan BCG Matrix dan IE Matrix secara bersama- sama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya di masa mendatang.
IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu: total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga, yaitu: skor 1,0- 1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0- 2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, an skor 3,0-4,0 adalah tinggi.
IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
• SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Poduct Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.
• SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain.
Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.
• SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture.
Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. IE Matrix dapat dilihat dalam Gambar 3.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Hold and maintain Harvest or Divest
Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 3,0 2,0 4,0 3,0 2,0 1,0
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (Umar, 2003)
c. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT)
Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan strengths (kekuatan) dan opportunities
(peluang), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
weakness (kelemahan) dan threats (ancaman). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehingga analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi perusahaan.
Menurut Umar (2003), matriks Threats-Opportunities- Weakness-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat strategi. Keempat tiap strategi yang dimaksud adalah :
• Strategi Strength-Opportunity (S-O) • Strategi Weakness-Opportunity (W-O) • Strategi Strength-Threat (S-T)
• Strategi Weakness-Threat (W-T)
Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan
judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada Gambar 4 yang dapat membantu untuk lebih memahami empat macam strategi yang dimaksud.
Strategi Strength-Opportunity (S-O)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi- strategi W-O, S-T atau W-T untuk menerapkan strategi S-O. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan- kelemahan itu agar menjadi kuat sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang- peluang yang ada.
IFAS Kosong (leave blank) EFAS Strength – S Catatlah kekuatan-kekuatan internal perusahaan Weakness – W Catatlah kelemahan- kelemahan internal perusahaan
Opportunities – O Catatlah peluang-peluang eksternal perusahaan Threats – T Catatlah ancaman-ancaman eksternal perusahaan Strategi S-O
Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang
ada
Strategi S-T
Daftar kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi W-O
Daftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan
dari peluang yang ada
Strategi W-T
Daftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari
ancaman
Gambar 4. Matriks SWOT (Umar, 2003) Strategi Weakness-Opportunity (W-O)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan- kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang- peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.
Strategi Strength-Threat (S-T)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.
Strategi Weakness-Threat (W-T)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus terus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankrupitcy, retrench, atau liquidation.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaiman penentuan strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang- peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-
ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-
ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
d. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah suau teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada tahap pertama dan
matching results pada tahap kedua yang meberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di tahap ketiga. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk
melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan (Umar, 2003). Matriks QSPM tersebut dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks QSPM
Faktor- Faktor Strategis
BOBOT Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Keterangan: AS = Nilai Daya Tarik
