Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor

121  144  Download (5)

Teks penuh

(1)

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

PRODUK TABUNGAN MUAMALAT

PT. BANK MUAMALAT INDONESIA, TBK CABANG BOGOR

Oleh

IRADATI ZAHRA

H24070105

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(2)

Iradati Zahra. H24070105. Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor. Di bawah bimbingan Ma’mun Sarma.

PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor merupakan salah satu cabang dari pelopor bank syariah di Indonesia yang mengeluarkan produk-produk inovatif berbasiskan syariah. Salah satu produk unggulannya adalah Tabungan Muamalat. Strategi perusahaan pada produk Tabungan Muamalat yang perlu dilakukan agar ekspansi penerimaan terhadap produk tersebut dapat diterima dengan baik oleh kalangan masyarakat, serta dapat bersaing dengan kompetitor yang mengeluarkan produk yang sejenis.

Tujuan dari penelitian ini adalah : 1) mengidentifikasikan faktor-faktor internal dan eksternal produk Tabungan Muamalat pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor, 2) menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada pemasaran produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor, dan 3) memberikan alternatif strategi pemasaran yang terbaik pada produk Tabungan Muamalat untuk PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor. Data penelitian bersumber dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil observasi atau pengamatan langsung di lokasi perusahaan melalui wawancara dan kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, internet dan literatur-literatur dari perusahaan. Wawancara dan kuesioner tersebut dilakukan terhadap empat orang karyawan Relationship Manager Marketing Funding.

Perolehan alternatif strategi didapatkan dari matriks SWOT dan untuk memilih strategi yang terbaik dengan Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM). Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor adalah Sumber Daya Insani yang berkualitas dan beriorientasi pada pelayanan sedangkan kelemahan utamanya adalah kerjasama dengan chanelling yang hanya untuk produk tertentu saja. Peluang utama bagi PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor adalah masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional, sedangkan ancaman yang dihadapi adalah semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih. Berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi pemasaran yang tepat dalam penelitian ini adalah market penetration strategy.

(3)

Nama : Iradati Zahra NIM : H24070105

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. MEc NIP. 195811221985031002

Mengetahui, Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono Munandar, MSc NIP. 196101231986011002

Tanggal Lulus:

(4)

PT. BANK MUAMALAT INDONESIA, TBK CABANG BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

IRADATI ZAHRA

H24070105

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

(5)

iii

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 8 April 1989, sebagai putri bungsu dari 9 bersaudara, dari pasangan Prof. Dr. Ir. A. M. Saefuddin dan Ati Surtiati Ibrahim. Pendidikan formal yang dilalui penulis adalah SDN Pengadilan 3 Bogor, SMPN 5 Bogor dan SMAN 2 Bogor kemudian diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif dalam organisasi mahasiswa. Pada tingkat pertama hingga tingkat tiga penulis bergabung dalam Paduan Suara Mahasiswa Agriaswara dan Music Agriculture X-pression!! (MAX!!). Pada tingkat tiga, penulis mendapat penghargaan sebagai Best of The Best Keyboardist

(6)

iv

Puji dan syukur penulis panjatkan pada Allah SWT atas limpahan rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor” guna melengkapi syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini membahas mengenai faktor-faktor internal dan eksternal terhadap produk Tabungan Muamalat pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor serta untuk menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat membantu perusahaan untuk mendapatkan strategi yang terbaik.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat kekurangan, namun melalui melalui skripsi ini penulis berharap agar dalam proses penyusunan hingga hasil yang dicapai dapat dijadikan pembelajaran bagi penulis sendiri maupun pembaca. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak bagi kita semua.

Bogor, Juni 2011

(7)

v

Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, doa dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. M.Ec selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan kesabaran juga kemudahan dalam bimbingan, pengarahan dan motivasi selama proses penyusunan dan penulisan skripsi ini.

2. Bapak Dr. Ir. Jono Munandar, MSc selaku Ketua Departemen Manajemen FEM IPB dan selaku dosen penguji sidang skripsi.

3. Bapak Ir. Abdul Basith, MS selaku dosen penguji yang telah memberikan saran untuk skripsi saya.

4. Seluruh staf dan karyawan/i Departemen Manajemen yang bersedia membantu kelancaran dalam proses kegiatan skripsi saya.

5. Seluruh staf dan karyawan/i PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor dan juga Ibu Diah, Pak Dikky, Pak Fadly serta Mas Tornado atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi responden selaku

Relationship Manager Marketing Funding.

6. Kedua orang tua, Bapak Prof. Dr. Ir. A. M. Saefuddin, figur kepala keluarga yang menjadi teladan bagi saya yang juga memberikan kemudahan serta arahan untuk skripsi saya. Ibu Ati Surtiati Ibrahim atas dukungannya.

7. Keluarga besar Prof. Dr. Ir. A. M. Saefuddin beserta kakak-kakak kandung yang saya sayangi dan kakak-kakak ipar yang saya hormati, juga keponakan-keponakanku yang menggemaskan (Safira, Zaidan dan Maryam).

(8)

vi

lain yang tidak bisa disebutkan satu per satu. Terima kasih atas kebersamaan dan semua canda tawa yang ada selama tiga tahun terakhir. 10. Teman-teman satu bimbingan Ochie, Meida, Febby, Wida, Didi, Echa,

Widi yang memberikan dukungan dan semangat selama penulisan skripsi ini.

11. The Mosquitoez (Atis, Kenyo, Ratih, Rian) yang memberikan saya pengalaman dan kebersamaan dalam menyalurkan hobi yang menghasilkan.

12. Teman-teman MAX!! dan Agriaswara yang memberikan pengalaman arti tanggung jawab dengan cara yang menyenangkan.

13. Dedika Marlon yang meskipun tidak selalu ada namun banyak pengalaman yang menjadi motivasi bagi penulis.

14. Teman-teman berbagi canda tawa Griya, Ubit, Kukuh, Rejos, Imad, Army. 15. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah

membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Semoga Allah SWT membalas kebaikan semua pihak yang telah membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini.

Bogor, Juni 2011

(9)

DAFTAR ISI

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ………..…. KATA PENGANTAR ………... UCAPAN TERIMA KASIH ……… DAFTAR ISI ………...………... DAFTAR GAMBAR ……….……… I. PENDAHULUAN ………..

1.1Latar Belakang ………

1.2Perumusan Masalah ………..………..

1.3Tujuan Penelitian ………

1.4Kegunaan Penelitian ………...

1.5Ruang Lingkup ………..……..

ix

II. TINJAUAN PUSTAKA ………...

2.1Pemasaran ...………

2.2Strategi Pemasaran ……….. 2.3Analisis Strategi Pemasaran ……….... 2.3.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan …………..………... 2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan …..……….

2.4Bank ………

2.4.1 Bank Konvensional ……… 2.4.2 Bank Syariah ……….. 2.5Produk-produk Bank Syariah ……….. 2.6Penelitian Terdahulu ………...………

8

III. METODE PENELITIAN ………..………...…... 3.1Kerangka Pemikiran Penelitian ………..………. 3.2Lokasi dan Waktu Penelitian ………..

3.3Jenis dan Sumber Data ………

3.4Metode Pengolahan dan Analisis Data ..………...……….. 3.4.1 Pengolahan Data ……...………... 3.4.2 Analisis Data ………..

a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External

Factor Evaluation (EFE) ………... b. Matriks Internal-Eksternal (IE) ……….……… c. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) ...

(10)

d. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ……….. IV. HASIL DAN PEMBAHASAN………....

4.1 Gambaran Perusahaan ……… 4.1.1. Sejarah Perusahaan ………. 4.1.2. Visi, Misi dan Nilai-nilai Perusahaan ………. 4.1.3. Struktur Organisasi ………. 4.2. Analisis Lingkungan Internal ………... 4.2.1. Segmentation, Taregetting dan Positioning ……… 4.2.2. Analisis Bauran Pemasaran (Marketing Mix) ……… 4.3. Analisis Lingkungan Eksternal ………. 4.3.1. Lingkungan Jauh ………. 4.3.2. Lingkungan Industri ……… 4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ……….. 4.4.1. Identifikasi Kekuatan ……….. 4.4.2. Identifikasi Kelemahan ………... 4.4.3. Identifikasi Peluang ……… 4.4.4. Identifikasi Ancaman ……….. 4.5. Perumusan Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT. Bank

Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor ……….. 4.5.1. Tahap Input ………. 4.5.2. Tahap Pencocokan ……….. 4.5.3. Tahap Keputusan ……… 4.6. Implikasi Manajerial ……….

KESIMPULAN DAN SARAN ………. 37

(11)

ix

DAFTAR TABEL

No. Halaman 1. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan ………. 2. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan ……….. 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .………... 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ..………....

5. Matriks QSPM ……….………….

6. Hasil Perhitungan Matriks Internal Factor Evaluation .…………...………… 7. Hasil Perhitungan Matriks External Factor Evaluation ………..

8. Matriks SWOT ………..

(12)

x

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman 1. Model Lima Kekuatan Porter ………….……….……….. 2. Kerangka Pemikiran Penelitian ……...………..…… 3. Matriks Internal Eksternal ……….…… 4. Matriks SWOT ……….………...

5. Hasil Matriks IE ………..…..

(13)

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Di dalam dunia perekonomian yang terus berubah seiring berjalannya waktu, tidak dapat dipungkiri akan adanya persaingan yang semakin kompetitif, hal inilah yang menjadi acuan suatu perusahaan untuk selalu berusaha meningkatkan dan menciptakan inovasi dalam bentuk produk dan jasa sehingga perusahaan mampu bersaing di dalam dunia perekonomian yang terus berkembang. Kondisi perekonomian saat ini secara makro masih relatif aman dan akan terus dipertahankan sehingga kesejahteraan masyarakat diharapkan akan semakin baik. Pemerintah akan terus mengantisipasi dampak krisis global yang dapat memberikan dampak pada meningkatnya angka pengangguran yang berimbas pada meningkatnya angka kemiskinan. Pada tahun 2009, perekonomian nasional diproyeksikan tumbuh 4,3 - 4,4 persen sedangkan untuk tahun 2010 proyeksi pertumbuhan ekonomi naik 4,8 persen.1

Perbankan syariah atau Perbankan Islam adalah suatu sistem perbankan yang dikembangkan berdasarkan syariah (hukum Islam). Usaha pembentukan sistem ini didasari oleh larangan dalam agama Islam untuk memungut maupun meminjam dengan bunga atau yang disebut riba serta larangan investasi untuk usaha-usaha yang dikategorikan haram seperti usaha yang berkaitan dengan produksi makanan atau minuman haram. Hal ini tidak dapat dijamin oleh sistem perbankan konvensional. Bank syariah menerapkan sistem bagi hasil baik terhadap simpanan berupa tabungan dan deposito maupun terhadap pemberian pembiayaan investasi dan modal kerja (Saefuddin, 2011).

Ketatnya persaingan bank dan terjadinya krisis menyeluruh yang hampir ada di semua kawasan dunia, bank yang berbasiskan syariah dapat

       1 

ADB Perkirakan Ekonomi Asia Lebih Tahan Krisis. 2010. http://arsipberita.com/show/adb-perkirakan-ekonomi-asia-lebih-tahan-krisis-11017.html. [20 Desember 2010].

(14)

menjadi solusi bagi warga untuk memajukan usahanya dalam menghadapi era baru yang sering disebut pasar global di mana para pengusaha dalam negeri pun dapat bersaing dengan para pengusaha dari luar negeri. Adanya suatu sistem syariah yang dapat membuat para warga untuk mengolah usahanya lebih dini dan secara tepat, sehingga pada saat persaingan yang ketat itu terjadi, mereka sudah siap dengan kondisi apa pun.

Pasar global akan sangat berpengaruh dengan kondisi perdagangan dalam negeri, sehingga dibutuhkan suatu sistem yang bisa dianut oleh para pengusaha lokal di mana peran suatu bank sangat dibutuhkan sebagai pemberi modal dan meminjam kelancaran suatu usaha dengan memberi suatu kemudahan dengan sistem bagi hasil. Hal ini merupakan solusi terbaik dan sangat memberi manfaat bagi para pelaku usaha kecil dan menengah karena mereka masih sangat minim pengalaman dalam mengolah usaha dan juga modal usaha yang masih sangat minim. Adanya sistem syariah yang ditawarkan suatu bank, maka sudah bisa dipastikan kalau mereka akan lebih giat dan akan terlatih untuk tekun dalam menjalani usaha mereka.

Adanya sistem syariah ini dapat membuat para pelaku usaha pemula akan lebih terdorong untuk melebarkan sayap mereka, karena selain kemudahan dalam peminjaman modal juga memiliki keringanan dalam pengembalian sementara. Hal yang paling dikhawatirkan para pelaku pemula adalah sistem pengembalian yang memiliki suku bunga yang begitu tinggi, tetapi sistem syariah memberikan kemudahan yang akan didapatkan oleh warga masyarakat yang ingin mengembangkan usaha mereka.

(15)

       

Indonesia selaku bank sentral, misalnya perizinan bank syariah yang lambat; kurangnya dukungan pemerintah, misalnya kasus rekening haji masih di bank konvensional; jasa yang rendah dari bank konvensional paling tidak sebesar dua persen sehingga menyebabkan muslim di Indonesia kurang loyal terhadap bank syariah; yang terakhir adalah promosi yang kurang gencar sehingga masyarakat kurang paham akan layanan yang ditawarkan.2

Terdapat sejumlah kendala yang juga mendasari bank syariah tidak tumbuh besar, antara lain pada masa dua tahun pertama sejak didirikannya bank syariah pertama kali (Bank Muamalat Indonesia) pada Mei 1992 belum diperkenankan untuk membuka cabang-cabangnya di berbagai daerah. Regulasi ini berakibat jumlah outlet Bank Muamalat Indonesia (kantor cabang ataupun kantor kas) sangat terbatas. Sementara itu, kendala lainnya adalah sebagian masyarakat muslim perkotaan yang relatif dekat dan memang bisa untuk berhubungan dengan bank syariah masih tampak pragmatis: mana yang lebih menguntungkan berhubungan dengan bank syariah atau tetap ke bank konvesional. Dalam hal ini tingkat suku bunga pada bank konvesional sering diperbandingkan dengan tingkat atau nilai bagi hasil yang dibagikan untuk nasabah. Fakta akumulasi aktivitas bank syariah pertama ini relatif masih terbatas, praktis tingkat atau nilai bagi hasilnya kurang kompetitif dibandingkan suku bunga bank konvesional. Hal ini menjadikan faktor penyurut nasabah muslim perkotaan dalam melirik bank bersistem syariah (Saefuddin, 2011).

Pada tahun 2008, akhirnya pemerintah mengeluarkan UU No.21 tahun 2008 tentang Perbankan Syariah yang semakin mempertegas landasan yuridis keberadaan Bank Syariah dengan mengharuskan Bank konvensional memisahkan unit usaha syariah miliknya bila nilai aset telah mencapai separuh dari total aset bank induk. Unit usaha syariah harus

  2 

Belajar Hukum Ekonomi Syariah 08110514. 2011. http://www.azharuddinlathif.com/index.php? option=com_kunena&Itemid=68&func=view&catid=6&id=88. [1 Januari 2011].

(16)

       

dipisah dari bank induk paling lambat 15 tahun sejak berlakunya UU No 21 Tahun 2008. Terbitnya UU No.21 tahun 2008 ini, peluang bank syariah dalam melebarkan sayap operasionalnya sangatlah terbuka lebar. Undang-undang tersebut seakan mendoktrin bank syariah untuk terus berkembang membangun peta kekuatan baru potensial untuk dapat bersaing secara legal dengan bank konvensional. Kini hampir setahun setelah dikeluarkannya UU tersebut, bank syariah terus membumbung tinggi memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat Indonesia dengan tetap berlandaskan prinsip-prinsip syariah.3

Salah satu solusi agar bisnis bank syariah di Indonesia bisa tumbuh relatif lebih cepat adalah perbankan syariah diharapkan dapat menjelaskan secara objektif produk-produknya serta manfaat yang bisa diperoleh nasabah sehingga dapat dimengerti kelebihannya bila dibandingkan dengan bank-bank konvensional. Masyarakat sebenarnya sudah cukup lama menanti kehadiran produk-produk syariah baik untuk tujuan investasi maupun pembiayaan. Namun, kelambanan dalam inovasi produk syariah memaksa masyarakat untuk sementara harus bersabar berkembangnya produk berbasis syariah. Selama ini masyarakat mengenal produk syariah masih terbatas pada produk-produk keuangan dan perbankan saja, padahal potensi yang dapat dikembangkan dari model bisnis berbasis syariah itu sebenarnya tidak kalah besarnya dengan model bisnis konvensional yang selama ini sudah berlangsung.

Penelitian ini berfokus pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor. Alasan pemilihan bank tersebut dikarenakan PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor mengeluarkan produk-produk inovatif yang terdiri dari tiga bagian, yakni produk penghimpunan dana (Funding Products), produk penanaman dana (Investment Products), dan produk jasa (Service Products). Salah satu produk yang ditawarkan oleh Bank Muamalat Indonesia, yaitu produk Tabungan Muamalat yang termasuk produk penghimpunana dana. Tabungan Muamalat memiliki

 

3 

(17)

       

keuntungan dan fasilitas yang lebih dari produk lainnya yakni bebas biaya tarik tunai di seluruh ATM di Indonesia (ATM Muamalat, ATM BCA/PRIMA, ATM Bersama) dan Jaringan Malaysia Electronic Payment Systems (MEPS): Maybank, Hong Leong Bank, Affin Bank and Southern Bank; fasilitas kartu debit di seluruh merchant debit BCA/PRIMA; bagi hasil otomatis ditambahkan di rekening tabungan setiap bulan; online real time di seluruh outlet; fasilitas Phone Banking 24 jam: informasi saldo, histori transaksi, ubah PIN, pemindahbukuan antar rekening, pembayaran ZIS; fasilitas cek saldo 24 jam; fasilitas pembayaran zakat otomatis; fasilitas pembayaran tagihan telepon (TELKOM) melalui ATM Muamalat.4

Menurut survei loyalitas nasabah bank (syariah) yang dilakukan Majalah Infobank bekerja sama dengan MarkPlus Insight tahun 2011, Bank Syariah Mandiri tampil menjadi yang terbaik. Bank Syariah Mandiri menyalip Bank Muamalat Indonesia yang pada tahun sebelumnya menduduki posisi puncak. Bank Muamalat Indonesia kini berada di posisi

runner up. Pada tahun 2011, Bank Syariah Mandiri mampu menjadi yang terbaik dalam beberapa kategori loyalitas nasabah, yakni kategori

customer transaction index, customer relationship index, dan customer satisfaction index. Namun, Bank Muamalat Indonesia tetap merajai kategori customer partnership index.

Dalam mempertahankan loyalitas nasabahnya, Bank Syariah Mandiri memilih memberikan kemudahan dan banyak nilai tambah dari produk yang ditawarkannya, yakni bekerja sama dengan sejumlah

merchant mitra Bank Syariah Mandiri sebagai bentuk pengembangan produk dan pelayanan yang lebih baik. Dalam berinovasi produk, Bank Syariah Mandiri senantiasa konsisten melakukan pengembangan produk dan memberikan berbagai gimmick marketing pada sejumlah produk. Tujuannya tentu untuk meningkatkan loyalitas nasabah. Bank Syariah

  4 

Tabungan Muamalat. 2011. http://www.muamalatbank.com/index.php/home/produk/ tabungan_share. [1 Januari 2011].

(18)

       

Mandiri telah bekerja sama dengan 100 merchant dan hingga akhir tahun 2010, rencananya akan ditingkatkan menjadi sekitar 300 merchant lagi.

Berdasarkan data Biro Riset Infobank, Bank Syariah Mandiri tetap menjadi penguasa pangsa dalam hal aset di mana 100% sahamnya dimiliki oleh Bank Mandiri. Pangsa aset Bank Syariah Mandiri mencapai 33,62% terhadap total aset bank syariah sebesar Rp83,45 triliun. Pada September 2010, aset Bank Syariah Mandiri sebesar Rp28,05 triliun. Penguasa pangsa terbesar kedua, baik dari sisi aset maupun DPK, adalah Bank Muamalat Indonesia. Aset Bank Muamalat Indonesia per September 2010 mencapai Rp17,73 triliun yang berarti pangsa asetnya mencapai 21,24% terhadap total aset perbankan syariah.5

Strategi perusahaan PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor pada produk Tabungan Muamalat perlu dilakukan agar ekspansi penerimaan terhadap produk tersebut dapat diterima dengan baik oleh kalangan masyarakat, serta dapat bersaing dengan kompetitor yang mengeluarkan produk yang sejenis. Penelitian ini mengidentifikasi faktor eksternal dan internal serta menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga didapatkan strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah yang diteliti dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apakah yang mempengaruhi PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor terhadap produk Tabungan Muamalat?

2. Apakah yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi pemasaran produk Tabungan Muamalat yang dilaksanakan oleh PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor?

  5 

Adu Balap Bank Syariah Mandiri versus Bank Muamalat. 2011. http://www.infobanknews.com/ 2011/04/adu-balap-bank-syariah-mandiri-versus-bank-muamalat-2/. [28 Mei 2011].  

(19)

3. Strategi pemasaran apakah yang paling efektif bagi PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah di atas maka dapat diketahui tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasikan faktor-faktor internal dan eksternal produk Tabungan Muamalat pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor.

2. Menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada pemasaran produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor.

3. Memberikan alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk produk Tabungan Muamalat untuk PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor.

1.4 Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai:

1. Bahan pertimbangan untuk mengambil keputusan mengenai strategi pemasaran bagi perusahaan.

2. Bahan informasi dan acuan bagi para peneliti maupun pihak-pihak lain yang berkepentingan.

3. Referensi dan pengetahuan untuk penelitian selanjutnya.

4. Masukan berupa alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor.

1.5 Ruang Lingkup

(20)

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pemasaran

Rangkuti (2005) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas. Menurut Kotler dan Keller (2009), pemasaran adalah mengidentifikasikan dan memenuhi kebutuhan manusia dan sosial dengan cara yang menguntungkan. Salah satu definisi yang baik dari pemasaran adalah salah satu fungsi organisasi dan seperangkat proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan dan menyerahkan nilai kepada pelanggan dan mengelola hubungan dengan cara yang menguntungkan organisasi dan para pemilik sahamnya.

Menurut Kasmir (2004), pemasaran pada bank adalah suatu proses perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian dari kegiatan menghimpun dana, menyalurkan dana dan jasa-jasa keuangan lainnya dalam rangka memenuhi kebutuhan, keinginan dan kepuasan nasabahnya. pengertian tersebut dapat diuraikan bahwa manajemen pemasaran bank merupakan usaha untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan para nasabahnya terhadap produk dan jasa perbankan, baik produk simpanan (giro, tabungan dan deposito), pinjaman (kredit) atau jasa-jasa bank lainnya.

(21)

2.2. Strategi Pemasaran

Marrus dalam Umar (2003), berpendapat bahwa strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Menurut Hamel dan Prahalad dalam Umar (2003), mendefinisikan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Chandler dalam Rangkuti (2005), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth dalam

Rangkuti (2005), menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Andrews, Chaffe dalam Rangkuti (2005), strategi adalah kekuatan motivasi untuk

stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.

2.3. Analisis Strategi Pemasaran

2.3.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

(22)

internal meliputi : segmentation, targetting, dan positioning serta

marketing mix.

1. Segmentation, Targetting, Positioning a. Segmentation

Menurut Kotler dan Keller (2009), segmentasi adalah suatu aktivitas membagi atau mengelompokkan pasar yang heterogen menjadi pasara yang homogen atau memiliki kesamaan dalam hal minat, daya beli, geografi, perilaku pembelian maupun gaya hidup. Segmentasi pasar dapat dikelompokkan berdasarkan :

1. Segmentasi Geografis

Mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda seperti negara, negara bagian, wilayah, propinsi, kota, atau lingkungan rumah tangga. Perusahaan dapat memutuskan untuk beroperasi dalam satu atau sedikit wilayah geografis bahkan dalam seluruh wilayah tetapi memberikan perhatian pada perbedaan lokal.

2. Segmentasi Demografis

Pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel-variabel demografis seperti usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelas sosial. Variabel demografis merupakan dasar yang paling populer untuk membedakan kelompok-kelompok pelanggan. Alasannya adalah bahwa keinginan, preferensi dan tingkat pemakaian konsumen sering sangat berhubungan dengan variabel-variabel demografis. Selain itu variabel-variabel demografis lebih mudah diukur daripada kebanyakan variabel lainnya.

3. Segmentasi Psikografis

(23)

demografis yang sama dapat menunjukkan gambaran psikografis yang sangat berbeda.

4. Segmentasi Perilaku

Pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap suatu produk. Banyak pemasar yakin bahwa variabel perilaku, yaitu kejadian, manfaat, status pemakai, tingkat pemakaian, status kesetiaan, tahap kesiapan pembeli dan sikap merupakan titik awal terbaik dalam membentuk segmen pasar.

b. Targeting

Menurut Rangkuti (2005), targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki.

Targeting menurut Kotler dan Keller (2009) merupakan suatu kegiatan dalam mengevaluasi dan membandingkan kelompok yang sudah teridentifikasi untuk kemudian dipilih satu atau beberapa yang memiliki potensi tertinggi.

c. Positioning

Setelah perusahaan memutuskan segmen pasar yang akan dimasuki, selanjutnya harus diputuskan posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut (Umar, 2003). Positioning

adalah cara produk, merek atau organisasi perusahaan dipersepsikan secara relatif dibandingkan dengan para pesaing oleh pelanggan saat ini maupun calon pelanggan. Menurut Umar (2003), ada tiga langkah yang dilakukan untuk menentukan posisi pasar, yaitu mengidentifikasi keunggulan kompetitif, memilih keunggulan kompetitif dan mewujudkan serta mengkomunikasikan posisi.

2. Marketing Mix

(24)

suatu bauran pemasaran. Bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus-menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Untuk pemasaran pada produk, marketing mix tidak hanya meliputi product, price, place, dan promotion saja, tetapi juga meliputi empat elemen tambahan yaitu people, process, phisical evidence dan productivity and quality (Lovelock dan Wright, 2005).

a. Product (Produk)

Menurut Kotler dan Keller (2009), produk adalah mengelola unsur produk termasuk perencanaan dan pengembangan produk atau jasa yang tepat untuk dipasarkan dengan mengubah produk atau jasa yang ada dengan menambah dan mengambil tindakan yang lain yang mempengaruhi bermacam-macam produk atau jasa.

b. Price (Harga)

Harga adalah suatu sistem manajemen perusahaan yang akan menentukan harga dasar yang tepat bagi produk atau jasa dan harus menentukan strategi yang menyangkut potongan harga, pembayaran ongkos ankgot dan berbagai variable yang bersangkutan (Kotler dan Keller, 2009).

c. Place (Tempat)

Meliputi kegiatan perusahaan yang membuat produk tersedia bagi pelanggan sasaran. Hal ini terkait dengan distribusi barang untuk menggapai pelanggan sasaran.

d. Promotion (Promosi)

(25)

dari empat komponen utama, yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat dan penjualan perorangan. e. People (Sumber Daya Manusia)

Dalam pemasaran, people berfungsi sebagai penyedia barang dan jasa. Yang dimaksud orang di sini adalah semua partisipan yang memainkan sebagian penyajian jasa, yaitu peran selama proses dan konsumsi jasa berlangsung dalam waktu riil barang dan jasa. Oleh karenanya itu semua dapat mempengaruhi persepsi pembeli (Umar, 2003).

f. Process (Proses)

Menurut Umar (2003), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting bagi konsumen produk dan jasa. Proses ini mencerminkan bagaimana semua elemen bauran pemasaran jasa dikoordinasikan untuk menjamin kualitas dan konsistensi jasa yang diberikan kepada konsumen. Dengan demikian, pemasaran harus dilibatkan ketika desain proses jasa dibuat karena pemasaran juga sering terlibat dalam pengawasan kualitas produk dan jasa.

g. Physical Evidence (Bukti Fisik)

Untuk mengurangi tingkat risiko terhadap konsumen, perusahaan menawarkan bukti fisik dari karakteristik produk dan jasa tersebut. Bukti fisik ini bisa dalam berbagai bentuk, misalnya brosur, penampilan staf, seragam karyawan, dekorasi internal dan eksternal bangunan yang atraktif, ruang tunggu yang nyaman dan lain-lain.

h. Productivity and Quality (Produktivitas dan kualitas)

(26)

2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar pengendalian jangka pendek manajemen puncak (Kotler dan Keller, 2009). Peluang adalah suatu bidang kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif. Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yakni :

1. Lingkungan Jauh

Menurut Umar (2003) lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk berkembang, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman. Lingkungan jauh terdiri dari faktor politik dan hukum; ekonomi; sosial dan teknologi.

a. Politik dan Hukum

(27)

Tindakan tersebut di antaranya adalah hak paten, subsidi pemerintah dan lain sebagainya.

b. Ekonomi

Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri. Faktor ekonomi mengacu kepada sifat, cara dan arah dari perekonomian di mana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, tingkat tabungan pribadi dan bisnis, serta produk domestik bruto.

c. Sosial

Faktor-fakor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan.

d. Teknologi

(28)

menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan stakeholder (Umar, 2003).

2. Lingkungan Industri

Purwanto (2008), strategi dan tujuan perusahaan dipengaruhi oleh daya saing industri di mana mereka memilih untuk menjalankan bisnis dan posisi sektor industri tersebut. Suatu industri dapat digambarkan sebagai serangkaian perusahaan yang bersaing satu sama lain untuk meraih pangsa pasar yang tinggi dalam mencapai skala ekonomi dan strategi yang telah ditentukan. Intensitas persaingan dalam suatu industri atau perusahaan bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk. Sebaliknya, persaingan dalam industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dengan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Menurut Porter dalam

David (2006), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yang disebut Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model), yaitu persaingan antarperusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok dan kekuatan tawar-tawar-menawar pembeli/konsumen. Berikut adalah gambaran tentang Model Lima Kekuatan Porteryang dapat dilihat pada Gambar 1.

2.4 Bank

(29)

Kekuatan tawar Kekuatan tawar-menawar pembeli

-menawar pemasok

Potensi Pengembangan produk substitusi

Kemungkinan masuknya pesaing baru Pemasok

Para Pesaing Industri

Persaingan Antara Perusahaan Yang Ada

Pemasok

Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter (David, 2006)

(30)

perbankan. Sedangkan kegiatan memberikan jasa-jasa bank lainnya hanyalah merupakan pendukung dari kedua kegiatan tersebut.

2.4.1 Bank Konvensional

Menurut Karim (2004), bank konvensional adalah satu lembaga yang melaksanakan tiga fungsi utama yaitu menerima simpanan uang, meminjamkan uang dan memberikan jasa pengiriman uang. Perbedaan bank konvesional dengan bank syariah adalah dengan adanya bunga. Secara fiqih bunga ini dikategorikan sebagai riba (dan karenanya haram).

2.4.2 Bank Syariah

Ascarya dan Yumanita (2005), bank Syariah merupakan lembaga intermediasi dan penyedia jasa keuangan yang bekerja berdasarkan etika dan sistem nilai Islam, khususnya yang bebas dari bunga (riba), bebas dari kegiatan spekulatif yang nonproduktif seperti perjudian (maysir), bebas dari hal-hal yang tidak jelas dan meragukan (gharar), berprinsip keadilan, dan hanya membiayai kegiatan usaha yang halal. Bank Syariah sering dipersamakan dengan bank tanpa bunga. Bank tanpa bunga merupakan konsep yang lebih sempit dari bank syariah, selain menghindari bunga, secara aktif turut berpatisipasi dalam mencapai sasaran dan tujuan dari ekonomi Islam yang beriorientasi pada kesejahteraan sosial.

(31)

pembiayaan itu dari usahanya secara utuh yang didanai oleh pembiayaan dari bank syariah, setelah melewati suatu periode tertentu yang disepakati bersama dan setelah dikurangi pajak (Saefuddin, 2011).

Konsep operasional bank syariah itu sendiri, yakni menghimpun dana melalui prinsip wadi’ah yad dhamanah, mudharabah mutlaqah, ijarah, dan lain-lain, serta setoran modal dimasukkan ke dalam pooling fund. Sumber dana paling dominan berasal dari prinsip mudharabah mutlaqah yang biasanya mencapai lebih dari 60 persen dan berbentuk tabungan, deposito, atau obligasi. Pooling fund ini kemudian dipergunakan dalam penyaluran dana dalam bentuk pembiayaan dengan prinsip bagi hasil, jual beli, dan sewa. Pembiayaan dengan prinsip bagi hasil diperoleh bagian bagi hasil/laba sesuai kesepakatan awal (nisbah bagi hasil) dengan masing-masing nasabah; dari pembiayaan dengan prinsip jual beli diperoleh margin keuntungan; sedangkan dari pembiayaan dengan prinsip sewa diperoleh pendapatan sewa. Keseluruhan pendapatan dari pooling fund ini kemudian dibagihasilkan antara bank dengan semua nasabah yang menitipkan, menabung, atau menginvestasikan uangnya sesuai kesepakatan awal. Bagian nasabah atau hak pihak ketiga akan didistribusikan kepada nasabah, sedangkan bagian bank akan dimasukkan ke dalam laporan laba rugi sebagai pendapatan operasi utama. Sementara itu, pendapatan lain, seperti mudharabah muqayyadah (investasi terikat) dan jasa keuangan dimasukkan ke dalam laporan laba rugi sebagai pendapatan operasi lainnya.

2.5 Produk-produk Bank Syariah

(32)

Indonesia simpanan mudharabah bisa dalam bentuk deposito mudharabah

dan tabungan mudharabah. Untuk dapat membagihasilkan usaha bank kepada penyimpan mudharabah, maka bank syariah menawarkan produk dan jasa perbankan kepada masyarakat dalam bentuk:

1. Pembiayaan untuk berbagai kegiatan investasi atas dasar bagi hasil yang terdiri dari pembiayaan investasi bagi hasil al-mudharabah dan

al-musyarakah. Dari pembiayaan investasi tersebut bank akan memperoleh pendapatan berupa bagi hasil usaha.

2. Pembiayaan untuk berbagai kegiatan perdagangan yang terdiri dari pembiayaan perdagangan al-murabahah dan al-baiu bithaman ajil.

Dari pembiayaan perdagangan tersebut di atas bank akan memperoleh pendapatan berupa mark-up atau margin keuntungan. Sistem mark-up

adalah pembiayaan bank yang diperhitungkan secara lump-sum dalam bentuk nominal di atas pembiayaan bank syariah dengan nasabahnya. 3. Pembiayaan pengadaan barang untuk disewakan atau disewabelikan

dalam bentuk sewa guna usaha yang disebut al-ijarah dan sewa beli yang disebut al-baiu takjiri. Dari kegiatan usaha al-ijarah bank akan memperoleh pendapatan berupa sewa.

4. Pemberian pinjaman tunai untuk kebajikan (al-qardhul hasan) tanpa dikenakan biaya apapun kecuali biaya administrasi berupa segala biaya yang diperlukan untuk sahnya perjanjian hutang seperti bea materai, biaya akte notaris dan biaya studi kelayakan. Dari pemberian pinjaman al-qardhul hasan bank akan menerima kembali biaya-biaya administrasi.

(33)

2.6. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu merupakan penelitian yang telah dilakukan terdahulu yang menggunakan metode analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dan analisis matriks Internal Eksternal (IE). Beberapa penelitian terdahulu yang menjadi acuan diharapkan dapat memberikan gambaran tentang alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan dengan menggunakan matriks EFE, IFE dan QSPM.

Dedi (2007) melakukan penelitian mengenai strategi pemasaran buku-buku Islam pada CV. Gema Insani Press dengan menggunakan metode analisis SWOT, EFE, IFE, IE dan QSPM. Dari penelitiannya disimpulkan bahwa berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki CV. Gema Insani Press adalah adanya semangat kebersamaan dalam melaksanakan pekerjaan, sedangkan kelemahan utamanya adalah masih lemahnya promosi via televisi. Peluang bagi CV. Gema Insani Press adalah adanya antusiasme masyarakat terhadap buku, sedangkan ancaman yang dihadapi perusahaan adalah banyaknya produk substitusi.

Berdasarkan analisis matriks IE yang merupakan perpaduan antara matriks IFE dan EFE diketahui bahwa CV. Gema Insani Press berada pada posisi sel I dengan strategi yang tepat adalah strategi Grow and Build

(Tumbuh dan Bina) seperti strategi intensif (market penetration, market development dan produk development). Pengembangan strategi matriks SWOT menghasilkan sejumlah alternatif strategi. Hasil analisis pada matriks QSPM menunjukkan bahwa meningkatkan promosi terutama melalui media televisi serta meningkatkan perbincangan mengenai kreativitas untuk memperluas pangsa pasar serta menjalin hubungan baik dengan konsumen merupakan strategi yang paling menarik untuk dilakukan oleh CV. Gema Insani Press.

(34)

pemasaran perusahaan serta memformulasikan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat diterapkan oleh PT. Cipta Teras Adi Busana. Analisis data yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki PT. Cipta Teras Adi Busana adalah produk yang berkualitas, sedangkan kelemahan utamanya adalah kurang optimalnya kegiatan promosi. Peluang utama bagi PT. Cipta Teras Adi Busana adalah dimilikinya teknologi mesin yang canggih dan modern, sedangkan ancaman utama yang dihadapi perusahaan adalah banyaknya jumlah kompetitor.

(35)

Hasil pengolahan data dari menggunakan matriks IFE dan EFE didapatkan nilai 2,52 untuk faktor internal dan 2,63 untuk faktor eksternal. Pada analisis matriks IE dapat diketahui posisi Koperasi BMT Muamalat berada pada kuadran V, sehingga alternatif strategi yang dapat diterapkan adalah strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan produk dan konsolidasi internal (penguatan ke dalam). Untuk hasil perhitungan QSPM didapatkan tiga alternatif strategi yang menjadi pilihan strategi utama yakni strategi pengembangan produk dengan nilai total TAS 5,149.

(36)

III. METODE PENELITIAN

3.1 Kerangka Pemikiran

Bank Muamalat merupakan bank syariah pertama di Indonesia yang berpusat di Jakarta dan mempunyai beberapa cabang yang salah satunya di wilayah Bogor. Sebagai salah satu dan bank pertama yang menggunakan prinsip syariah, tentunya Bank Muamalat membutuhkan suatu strategi pemasaran yang efektif dan efisien untuk mendapatkan konsumen sasaran dan dalam menghadapi persaingan dengan para kompetitor pendatang baru yang menggunakan prinsip syariah khususnya di sekitar wilayah Bogor. Perumusan strategi pemasaran tersebut harus didasarkan pada visi dan misi perusahaan, karena visi dan misi itu mencerminkan suatu perusahaan dan apa yang menjadi tujuannya dalam jangka waktu tertentu.

(37)

Tahap selanjutnya adalah memasukkan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan internal ke dalam matriks IFE dan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan eksternal ke dalam matriks EFE. Hasil yang diperoleh dari faktor internal dan eksternal perusahaan dijadikan dasar untuk kemudian dianalisis dengan matriks SWOT sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Hasil dari faktor internal dan eksternal perusahaan juga digunakan dalam analisis matriks IE. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan strategi pemasaran yang lebih detail. Tahapan terakhir yaitu tahap pengambilan keputusan memilih strategi pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan matriks SWOT dan matriks IE, yakni dengan menggunakan matriks QSPM. Altenatif strategi yang memiliki nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat ringkasan kerangka pemikiran dalam penelitian ini dalam Gambar 2.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor yang terletak di Jalan Raya Pajajaran 165 Bogor. Pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan cabang dari salah satu bank berprinsip syariah pertama di Indonesia. Adapun penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari 2011 hingga bulan Maret 2011.

3.3 Metode Pengumpulan Data

(38)

Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor serta artikel dari website

yang terkait dengan penelitian.

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitan

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1 Pengolahan Data

Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal PT. Bank Muamalat Tbk Cabang Bogor. Data dan informasi yang

Produk Tabungan Muamalat

Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan Eksternal

Alternatif Strategi Pemasaran

Strategi Pemasaran Terbaik

Segmentation, Targetting, Positioning

Lingkungan Jauh

Lingkungan Industri

Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks Internal Factor Evaluation

(IFE)

Visi dan Misi Bank Muamalat Cabang Bogor

Matriks IE dan Matriks SWOT

(39)

diperoleh dianalisis secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dari lingkungan internal. Sama halnya dengan data dan informasi yang diperoleh dari lingkungan eksternal diklasifikasikan secara kualitatif untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan tersebut. Untuk pengolahan dan analisis secara kuantitatif dengan menggunakan alat bantu komputer melalui program Microsoft Excel.

Data dan informasi pada lingkungan perusahaan yang telah didapat diolah dan dianalisis meliputi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Data dan informasi mengenai lingkungan internal yang meliputi segmentasi, target pasar dan posisi pasar serta bauran pemasaran. Data dan informasi yang menyangkut lingkungan eksternal perusahaan mengenai lingkungan jauh dan lingkungan industri.

3.4.2 Analisis Data

(40)

Selanjutnya pada tahap yang terakhir adalah tahap keputusan dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk menentukan dan memilih strategi pemasaran yang terbaik juga tepat bagi perusahaan.

a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi. Faktor-faktor internal yang dianalisis adalah segmentation, targetting

dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, dan layanan konsumen.

Data yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan, kemudian daftar kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman harus dievaluasi. Penentuan terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal, dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode ”Paired Comparison” (Kinnear dan Taylor dalam Eko, 2007). Langkah yang harus dilakukan dalam penentuan bobot tersebut adalah:

(41)

2. Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategis internal dan eksternal dalam struktur industri. Penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 1 dan 2. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan sebagai berikut:

1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 : Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal

3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan

Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan

3. Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus berikut:

(42)

Xi = Nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3….n

n = Jumlah variabel

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan matriks EFE. Selanjutnya tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar (2003) adalah: 1. Buatlah daftar critical success untuk aspek internal

kekuatan dan kelemahan.

2. Tentukan bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tingi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana :

1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat

4 = sangat kuat

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk

menentukan nilai skornya.

(43)

pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0. Tabel IFE dapat dilihat dalam Tabel 3.

Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Critical Success Factors Bobot Rating Skor

Kekuatan

Kelemahan

Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal selanjutnya adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar (2003), matriks External Factor Evaluation

(EFE) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. Faktor eksternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tabel EFE dapat dilihat dalam Tabel 4.

Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Critical Success Factors Bobot Rating Skor

Peluang

Ancaman

Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar (2003) adalah :

(44)

perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.

2. Tentukan bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana :

1 = di bawah rata-rata, 2 = rata-rata,

3 = di atas rata-rata, 4 = sangat bagus

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

b. Matriks Internal-Eksternal(IE)

Menurut Umar (2003), matriks internal eksternal bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE Matrix serupa dengan

(45)

sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan, dan pie slice

memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan.

Terdapat juga perbedaan yang pokok di antara BCG Matrix

dan IE Matrix, yakni ukuran sumbu X dan Y berbeda, IE Matrix

membutuhkan informasi yang lebih banyak perihal SBU daripada BCG Matrix dan yang terakhir implikasi-implikasi strategik dari masing-masing matriks berbeda. Dengan alasan-alasan ini, para ahli strategi di suatu perusahaan sering mengembangkan BCG Matrix dan IE Matrix secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya di masa mendatang.

IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu: total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga, yaitu: skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, an skor 3,0-4,0 adalah tinggi.

IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:

(46)

• SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik

dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain.

Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.

• SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat

menggunakan strategi Harvest atau Divestiture.

Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. IE Matrix dapat dilihat dalam Gambar 3.

I II III

Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (Umar, 2003)

c. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT)

Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan strengths (kekuatan) dan opportunities

(peluang), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

(47)

pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehingga analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi perusahaan.

Menurut Umar (2003), matriks Threats-Opportunities-Weakness-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat strategi. Keempat tiap strategi yang dimaksud adalah :

• Strategi Strength-Opportunity (S-O) • Strategi Weakness-Opportunity (W-O) • Strategi Strength-Threat (S-T)

• Strategi Weakness-Threat (W-T)

Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan

judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada Gambar 4 yang dapat membantu untuk lebih memahami empat macam strategi yang dimaksud.

Strategi Strength-Opportunity (S-O)

(48)

IFAS

internal perusahaan

Weakness – W

Catatlah kelemahan-

kelemahan internal perusahaan

Opportunities – O

Catatlah peluang-peluang

Daftar kekuatan untuk meraih

keuntungan dari peluang yang

ada

Strategi S-T

Daftar kekuatan untuk

menghindari ancaman

Strategi W-O

Daftar untuk memperkecil

kelemahan dengan

memanfaatkan keuntungan

dari peluang yang ada

Strategi W-T

Daftar untuk memperkecil

kelemahan dan menghindari

ancaman

Gambar 4. Matriks SWOT (Umar, 2003)

Strategi Weakness-Opportunity (W-O)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.

Strategi Strength-Threat (S-T)

(49)

Strategi Weakness-Threat (W-T)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus terus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankrupitcy, retrench, atau liquidation.

Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaiman penentuan strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:

1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan

ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan

ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

d. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah suau teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada tahap pertama dan

(50)

melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan (Umar, 2003). Matriks QSPM tersebut dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks QSPM

Faktor-Faktor Strategis

BOBOT Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

Ancaman

Kekuatan

Kelemahan

Jumlah Total Nilai Daya Tarik

Keterangan: AS = Nilai Daya Tarik

(51)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Perusahaan 4.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk didirikan pada 24

Rabius Tsani 1412 H atau 1 November 1991, diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan Pemerintah Indon esia, dan memulai kegiatan operasinya pada 27 Syawal 1412 H atau 1 Mei 1992. Dengan dukungan nyata dari eksponen Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia (ICMI) dan beberapa pengusaha Muslim, pendirian Bank Muamalat juga menerima dukungan masyarakat, terbukti dari komitmen pembelian saham Perseroan senilai Rp 84 miliar pada saat penandatanganan akta pendirian Perseroan. Selanjutnya, pada acara silaturahmi peringatan pendirian tersebut di Istana Bogor, diperoleh tambahan komitmen dari masyarakat Jawa Barat yang turut menanam modal senilai Rp 106 miliar.

Pada tanggal 27 Oktober 1994, hanya dua tahun setelah didirikan, Bank Muamalat berhasil menyandang predikat sebagai Bank Devisa. Pengakuan ini semakin memperkokoh posisi Perseroan sebagai bank syariah pertama dan terkemuka di Indonesia dengan beragam jasa maupun produk yang terus dikembangkan.

(52)

Dalam upaya memperkuat permodalannya, Bank Muamalat mencari pemodal yang potensial, dan ditanggapi secara positif oleh

Islamic Development Bank (IDB) yang berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada RUPS tanggal 21 Juni 1999 IDB secara resmi menjadi salah satu pemegang saham Bank Muamalat. Oleh karenanya, kurun waktu antara tahun 1999 dan 2002 merupakan masa-masa yang penuh tantangan sekaligus keberhasilan bagi Bank Muamalat. Dalam kurun waktu tersebut, Bank Muamalat berhasil membalikkan kondisi dari rugi menjadi laba berkat upaya dan dedikasi setiap Kru Muamalat, ditunjang oleh kepemimpinan yang kuat, strategi pengembangan usaha yang tepat, serta ketaatan terhadap pelaksanaan perbankan syariah secara murni.

Melalui masa-masa sulit ini, Bank Muamalat berhasil bangkit dari keterpurukan. Diawali dari pengangkatan kepengurusan baru dimana seluruh anggota Direksi diangkat dari dalam tubuh Muamalat, Bank Muamalat kemudian menggelar rencana kerja lima tahun dengan penekanan pada (i) tidak mengandalkan setoran modal tambahan dari para pemegang saham, (ii) tidak melakukan PHK satu pun terhadap sumber daya insani yang ada dan dalam hal pemangkasan biaya, tidak memotong hak Kru Muamalat sedikitpun, (iii) pemulihan kepercayaan dan rasa percaya diri Kru Muamalat menjadi prioritas utama di tahun pertama kepengurusan Direksi baru, (iv) peletakan landasan usaha baru dengan menegakkan disiplin kerja Muamalat menjadi agenda utama di tahun kedua, dan (v) pembangunan tonggak-tonggak usaha dengan menciptakan serta menumbuhkan peluang usaha menjadi sasaran Bank Muamalat pada tahun ketiga dan seterusnya, yang akhirnya membawa Bank Muamalat, dengan rahmat Allah

Rabbul Izzati, ke era pertumbuhan baru memasuki tahun 2004 dan seterusnya.

(53)

Indonesia. Jaringan BMI didukung pula oleh aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor Pos Online di seluruh Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000 merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu-satunya bank syariah yang telah membuka cabang luar negeri, yaitu di Kuala Lumpur, Malaysia. Untuk meningkatkan aksesibilitas nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan dengan jaringan

Malaysia Electronic Payment System (MEPS) sehingga layanan BMI dapat diakses lebih dari 2000 ATM di Malaysia. Sebagai Bank Pertama Murni Syariah, bank muamalat berkomitmen untuk menghadirkan layanan perbankan yang tidak hanya memenuhi terhadap syariah, namun juga kompetitif dan aksesibel bagi masyarakat hingga pelosok nusantara. Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media massa, lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui lebih dari 70 award

bergengsi yang diterima oleh BMI dalam 5 tahun terakhir.

Cabang Bank Muamalat Indonesia, khususnya cabang Bogor, didirikan pada bulan Januari tahun 2002. Bertempat di lokasi yang strategis, yakni di Jl. Raya Pajajaran No.165 Bogor. Pendirian sebuah kantor cabang tersebut ditentukan oleh kantor pusat Jakarta melalui feasibility studies (studi kelayakan).

4.1.2 Visi, Misi dan Nilai-nilai Perusahaan

(54)

perbankan dan keuangan yang islami, bukan semata-mata bank yang hanya menjual produk perbankan syariah.

Sarana dan prasarana yang ada di PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor cukup lengkap yang ditunjang dengan bangunan berlantai 3 (tiga). Ruang Banking Hall, ruang

Back Office operasional, musholla, pantri, mesin facsimile, mesin

photocopy, printer, komputer dan telepon berada di lantai 1(satu). Ruang rapat dan pertemuan, ruang Account Marketing dan Service Assistant, mesin facsimile, mesin photocopy, printer, komputer dan telepon berada di lantai 2 (dua). Di lantai 3 (tiga) terdapat ruang residen audit, ruang support pembiayaan, ruang bisnis manajer, ruang berkas, gudang, printer, komputer dan telepon. Tata letak PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor ditunjukkan pada Lampiran 3.

4.1.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi di PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor disusun dalam rangka mendukung kegiatan operasional dan meningkatkan efisiensi serta ketahan menghadapi persaingan perbankan. Hal itu tidak terlepas dengan mutu yang selalu ingin ditingkatkan perusahaan. Setiap jabatan yang ada terdiri dari job description yang meliputi tugas, wewenang dan tanggung jawab untuk masing-masing jabatan. Bidang kerja pada kantor cabang ini, secara garis besar dibagi menjadi tiga bidang, yaitu operasional, pemasaran (marketing financing) dan marketing funding. Struktur organisasi selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 4.

4.2. Analisis Lingkungan Internal

4.2.1 Segmentation, Targetting dan Positioning 1. Segmentation

(55)

tingkah laku. Segmentasi demografik adalah segmen terhadap sekelompok orang yang mengerti akan hukum Islam yang diajarkan di agamanya yang menjelaskan suatu riba itu merupakan haram. Segmentasi tingkah laku ialah segmen terhadap sekelompok orang yang memiliki pengetahuan terhadap bank syariah yang hanya memikirkan hanya karena keuntungan.

2. Targeting

Target pasar pada produk Tabungan Muamalat ini dibagi dua jenis, yaitu pasar spiritual dan pasar rasional. Pasar spiritual adalah cakupan seluruh segmentasi, khususnya penduduk muslim yang benar-benar mengerti hukum syariah yang merupakan ajaran di agamanya. Pasar rasional adalah sekelompok orang yang bukan muslim, namun tertarik dengan perbankan syariah hanya semata-mata karena keuntungan.

3. Positioning

PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor meyakini untuk menjadi Market Leader untuk perbankan syariah di kota Bogor. Market Leader merupakan posisi yang paling puncak sebagai pemimpin pasar, sehingga PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor dapat menguasai pasar yang merupakan sebagai daya tarik nasabah untuk masuk ke dalam perbankan syariah.

Dalam pencapaian posisi tersebut tentunya harus dilakukan beberapa hal yakni penetrasi pasar, meningkatkan aset serta melakukan sosialisasi terhadap masyarakat. Sesuai dengan misi Bank Muamalat Indonesia yaitu menjadi Role Model Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimumkan nilai bagi stakeholder

(56)

4.2.2 Analisis Bauran Pemasaran (Marketing Mix) A. Product

Produk perbankan Muamalat didasarkan pada prinsip dan kaidah syariah sesuai komitmen: “Berasal Sumber yang Bersih, Berbagi Hasil yang Murni”. Beberapa produk PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk diantaranya adalah penghimpunan dana, pembiayaan dan layanan. Produk yang dihasilkan oleh PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor terdiri dari tiga bagian, yakni produk penghimpunan dana (Funding Products), produk penanaman dana (Investment Products), dan produk jasa (Service Products). Produk penghimpunan dana itu sendiri terdiri dari Shar-e, Tabungan Muamalat, Tabungan Haji Arafah, Deposito Mudharabah,

Deposito Fulinves, Giro Wadi‘ah, dan Dana Pensiun Muamalat. Produk penanaman dana terdiri atas Murabahah, Salam, Istishna, Musyarakah, Mudharabah, Ijarah, Ijarah Muntahia, dan Bittamlik. Produk jasa di antaranya Wakalah,

Kafalah, Hawalah, Rahn, dan Qardh.

Produk Tabungan Muamalat yang ditawarkan PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor merupakan produk utama. Tabungan Muamalat merupakan salah satu produk penghimpunan dana yang paling besar karena tabungan itu sendiri lebih murah dibanding dengan deposito yang akan habis. Perbedaan produk Tabungan Muamalat dengan produk lainnya adalah berdasarkan jenis akadnya. Tabungan Muamalat menggunakan akad Mudharabah muthlaqah atau berbagi hasil sedangkan giro menggunakan akad Wad’iah.

Figur

Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter (David, 2006)

Gambar 1.

Model Lima Kekuatan Porter (David, 2006) p.29
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitan

Gambar 2.

Kerangka Pemikiran Penelitan p.38
Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Tabel 3.

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) p.43
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (Umar, 2003)

Gambar 3.

Matriks Internal Eksternal (Umar, 2003) p.46
Gambar 4. Matriks SWOT (Umar, 2003)

Gambar 4.

Matriks SWOT (Umar, 2003) p.48
Tabel 5. Matriks QSPM

Tabel 5.

Matriks QSPM p.50
Gambar 5. Hasil Matriks IE

Gambar 5.

Hasil Matriks IE p.76
Tabel 8. Matriks SWOT

Tabel 8.

Matriks SWOT p.77

Referensi

Memperbarui...

Lainnya : Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Kegunaan Penelitian Ruang Lingkup Pemasaran Strategi Pemasaran TINJAUAN PUSTAKA Segmentation Targeting TINJAUAN PUSTAKA Positioning Product Produk Price Harga Place Tempat Promotion Promosi People Sumber Daya Manusia Process Proses Physical Evidence Bukti Fisik Politik dan Hukum Ekonomi Sosial Teknologi TINJAUAN PUSTAKA Bank Konvensional Bank Syariah Produk-produk Bank Syariah TINJAUAN PUSTAKA Penelitian Terdahulu TINJAUAN PUSTAKA Kerangka Pemikiran METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Matriks Internal Factor Evaluation IFE dan External Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM Sejarah Perusahaan Gambaran Perusahaan Visi, Misi dan Nilai-nilai Perusahaan Struktur Organisasi Analisis Bauran Pemasaran Marketing Mix A. Ancaman Masuk Pendatang Baru Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Ancaman dari Produk Pengganti Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Identifikasi Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Identifikasi Kelemahan Identifikasi Peluang Identifikasi Ancaman Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Strategi WO Strategi ST Tahap Keputusan Perumusan Strategi Implikasi Manajerial HASIL DAN PEMBAHASAN Pertanyaan Tentang Gambaran Umum Perusahaan Pertanyaan Tentang Pertanyaan Tentang Bauran Pemasaran Pertanyaan Tentang Lingkungan Industri Pertanyaan Tentang Lingkungan Jauh Relationship Manager 1 Marketing Funding Relationship Manager 2 Marketing Funding Relationship Manager 4 Marketing Funding