IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
3. Matriks Internal Eksternal
dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE Matrix serupa dengan
BCG Matrix terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakkan Strategy Business Unit (SBU) perusahaan dalam
sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan, dan pie slice
memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan.
Terdapat juga perbedaan yang pokok di antara BCG Matrix
dan IE Matrix, yakni ukuran sumbu X dan Y berbeda, IE Matrix
membutuhkan informasi yang lebih banyak perihal SBU daripada BCG Matrix dan yang terakhir implikasi-implikasi strategik dari masing-masing matriks berbeda. Dengan alasan- alasan ini, para ahli strategi di suatu perusahaan sering mengembangkan BCG Matrix dan IE Matrix secara bersama- sama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya di masa mendatang.
IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu: total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga, yaitu: skor 1,0- 1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0- 2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, an skor 3,0-4,0 adalah tinggi.
IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
• SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Poduct Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.
• SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain.
Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.
• SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture.
Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. IE Matrix dapat dilihat dalam Gambar 3.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Hold and maintain Harvest or Divest
Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 3,0 2,0 4,0 3,0 2,0 1,0
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (Umar, 2003)
c. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT)
Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan strengths (kekuatan) dan opportunities
(peluang), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
weakness (kelemahan) dan threats (ancaman). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehingga analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi perusahaan.
Menurut Umar (2003), matriks Threats-Opportunities- Weakness-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat strategi. Keempat tiap strategi yang dimaksud adalah :
• Strategi Strength-Opportunity (S-O) • Strategi Weakness-Opportunity (W-O) • Strategi Strength-Threat (S-T)
• Strategi Weakness-Threat (W-T)
Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan
judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada Gambar 4 yang dapat membantu untuk lebih memahami empat macam strategi yang dimaksud.
Strategi Strength-Opportunity (S-O)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi- strategi W-O, S-T atau W-T untuk menerapkan strategi S-O. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan- kelemahan itu agar menjadi kuat sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang- peluang yang ada.
IFAS Kosong (leave blank) EFAS Strength – S Catatlah kekuatan-kekuatan internal perusahaan Weakness – W Catatlah kelemahan- kelemahan internal perusahaan
Opportunities – O Catatlah peluang-peluang eksternal perusahaan Threats – T Catatlah ancaman-ancaman eksternal perusahaan Strategi S-O
Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang
ada
Strategi S-T
Daftar kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi W-O
Daftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan
dari peluang yang ada
Strategi W-T
Daftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari
ancaman
Gambar 4. Matriks SWOT (Umar, 2003) Strategi Weakness-Opportunity (W-O)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan- kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang- peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.
Strategi Strength-Threat (S-T)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.
Strategi Weakness-Threat (W-T)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus terus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankrupitcy, retrench, atau liquidation.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaiman penentuan strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang- peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-
ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-
ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
d. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah suau teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada tahap pertama dan
matching results pada tahap kedua yang meberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di tahap ketiga. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk
melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan (Umar, 2003). Matriks QSPM tersebut dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks QSPM
Faktor- Faktor Strategis
BOBOT Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Keterangan: AS = Nilai Daya Tarik
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Perusahaan 4.1.1 Sejarah Perusahaan
PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk didirikan pada 24
Rabius Tsani 1412 H atau 1 November 1991, diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan Pemerintah Indon esia, dan memulai kegiatan operasinya pada 27 Syawal 1412 H atau 1 Mei 1992. Dengan dukungan nyata dari eksponen Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia (ICMI) dan beberapa pengusaha Muslim, pendirian Bank Muamalat juga menerima dukungan masyarakat, terbukti dari komitmen pembelian saham Perseroan senilai Rp 84 miliar pada saat penandatanganan akta pendirian Perseroan. Selanjutnya, pada acara silaturahmi peringatan pendirian tersebut di Istana Bogor, diperoleh tambahan komitmen dari masyarakat Jawa Barat yang turut menanam modal senilai Rp 106 miliar.
Pada tanggal 27 Oktober 1994, hanya dua tahun setelah didirikan, Bank Muamalat berhasil menyandang predikat sebagai Bank Devisa. Pengakuan ini semakin memperkokoh posisi Perseroan sebagai bank syariah pertama dan terkemuka di Indonesia dengan beragam jasa maupun produk yang terus dikembangkan.
Pada tahun 1997-1998, Indonesia dilanda krisis moneter yang memporakporandakan sebagian besar perekonomian Asia Tenggara. Sektor perbankan nasional tergulung oleh kredit macet di segmen korporasi. Bank Muamalat pun terimbas dampak krisis. Di tahun 1998, rasio pembiayaan macet (NPF) mencapai lebih dari 60%. Perseroan mencatat rugi sebesar Rp 105 miliar. Ekuitas mencapai titik terendah, yaitu Rp 39,3 miliar, kurang dari sepertiga modal setor awal.
Dalam upaya memperkuat permodalannya, Bank Muamalat mencari pemodal yang potensial, dan ditanggapi secara positif oleh
Islamic Development Bank (IDB) yang berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada RUPS tanggal 21 Juni 1999 IDB secara resmi menjadi salah satu pemegang saham Bank Muamalat. Oleh karenanya, kurun waktu antara tahun 1999 dan 2002 merupakan masa-masa yang penuh tantangan sekaligus keberhasilan bagi Bank Muamalat. Dalam kurun waktu tersebut, Bank Muamalat berhasil membalikkan kondisi dari rugi menjadi laba berkat upaya dan dedikasi setiap Kru Muamalat, ditunjang oleh kepemimpinan yang kuat, strategi pengembangan usaha yang tepat, serta ketaatan terhadap pelaksanaan perbankan syariah secara murni.
Melalui masa-masa sulit ini, Bank Muamalat berhasil bangkit dari keterpurukan. Diawali dari pengangkatan kepengurusan baru dimana seluruh anggota Direksi diangkat dari dalam tubuh Muamalat, Bank Muamalat kemudian menggelar rencana kerja lima tahun dengan penekanan pada (i) tidak mengandalkan setoran modal tambahan dari para pemegang saham, (ii) tidak melakukan PHK satu pun terhadap sumber daya insani yang ada dan dalam hal pemangkasan biaya, tidak memotong hak Kru Muamalat sedikitpun, (iii) pemulihan kepercayaan dan rasa percaya diri Kru Muamalat menjadi prioritas utama di tahun pertama kepengurusan Direksi baru, (iv) peletakan landasan usaha baru dengan menegakkan disiplin kerja Muamalat menjadi agenda utama di tahun kedua, dan (v) pembangunan tonggak-tonggak usaha dengan menciptakan serta menumbuhkan peluang usaha menjadi sasaran Bank Muamalat pada tahun ketiga dan seterusnya, yang akhirnya membawa Bank Muamalat, dengan rahmat Allah
Rabbul Izzati, ke era pertumbuhan baru memasuki tahun 2004 dan seterusnya.
Saat ini Bank Mumalat memberikan layanan bagi lebih dari 2,5 juta nasabah melalui 275 gerai yang tersebar di 33 provinsi di
Indonesia. Jaringan BMI didukung pula oleh aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor Pos Online di seluruh Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000 merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu- satunya bank syariah yang telah membuka cabang luar negeri, yaitu di Kuala Lumpur, Malaysia. Untuk meningkatkan aksesibilitas nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan dengan jaringan
Malaysia Electronic Payment System (MEPS) sehingga layanan BMI dapat diakses lebih dari 2000 ATM di Malaysia. Sebagai Bank Pertama Murni Syariah, bank muamalat berkomitmen untuk menghadirkan layanan perbankan yang tidak hanya memenuhi terhadap syariah, namun juga kompetitif dan aksesibel bagi masyarakat hingga pelosok nusantara. Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media massa, lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui lebih dari 70 award
bergengsi yang diterima oleh BMI dalam 5 tahun terakhir.
Cabang Bank Muamalat Indonesia, khususnya cabang Bogor, didirikan pada bulan Januari tahun 2002. Bertempat di lokasi yang strategis, yakni di Jl. Raya Pajajaran No.165 Bogor. Pendirian sebuah kantor cabang tersebut ditentukan oleh kantor pusat Jakarta melalui feasibility studies (studi kelayakan).
4.1.2 Visi, Misi dan Nilai-nilai Perusahaan
PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk mempunyai visi, yaitu “Menjadi bank syariah utama di Indonesia, dominan di pasar spiritual, dikagumi di pasar rasional.” Misi PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk adalah “Menjadi Role Model Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimumkan nilai bagi stakeholder.” Selain itu, PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk mempunyai tagline Pertama Murni Syariah. Makna tagline tersebut adalah Bank Muamalat menjadi lembaga Islam yang bergerak dan berkhidmat melayani kebutuhan
perbankan dan keuangan yang islami, bukan semata-mata bank yang hanya menjual produk perbankan syariah.
Sarana dan prasarana yang ada di PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor cukup lengkap yang ditunjang dengan bangunan berlantai 3 (tiga). Ruang Banking Hall, ruang
Back Office operasional, musholla, pantri, mesin facsimile, mesin
photocopy, printer, komputer dan telepon berada di lantai 1(satu). Ruang rapat dan pertemuan, ruang Account Marketing dan Service Assistant, mesin facsimile, mesin photocopy, printer, komputer dan telepon berada di lantai 2 (dua). Di lantai 3 (tiga) terdapat ruang residen audit, ruang support pembiayaan, ruang bisnis manajer, ruang berkas, gudang, printer, komputer dan telepon. Tata letak PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor ditunjukkan pada Lampiran 3.
4.1.3 Struktur Organisasi
Struktur organisasi di PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor disusun dalam rangka mendukung kegiatan operasional dan meningkatkan efisiensi serta ketahan menghadapi persaingan perbankan. Hal itu tidak terlepas dengan mutu yang selalu ingin ditingkatkan perusahaan. Setiap jabatan yang ada terdiri dari job description yang meliputi tugas, wewenang dan tanggung jawab untuk masing-masing jabatan. Bidang kerja pada kantor cabang ini, secara garis besar dibagi menjadi tiga bidang, yaitu operasional, pemasaran (marketing financing) dan marketing funding. Struktur organisasi selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 4.
4.2. Analisis Lingkungan Internal
4.2.1 Segmentation, Targetting dan Positioning 1. Segmentation
Tabungan Muamalat yang menjadi produk unggulan Bank Muamalat Indonesia memiliki segmentasi demografik dan
tingkah laku. Segmentasi demografik adalah segmen terhadap sekelompok orang yang mengerti akan hukum Islam yang diajarkan di agamanya yang menjelaskan suatu riba itu merupakan haram. Segmentasi tingkah laku ialah segmen terhadap sekelompok orang yang memiliki pengetahuan terhadap bank syariah yang hanya memikirkan hanya karena keuntungan.
2. Targeting
Target pasar pada produk Tabungan Muamalat ini dibagi dua jenis, yaitu pasar spiritual dan pasar rasional. Pasar spiritual adalah cakupan seluruh segmentasi, khususnya penduduk muslim yang benar-benar mengerti hukum syariah yang merupakan ajaran di agamanya. Pasar rasional adalah sekelompok orang yang bukan muslim, namun tertarik dengan perbankan syariah hanya semata-mata karena keuntungan.
3. Positioning
PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor meyakini untuk menjadi Market Leader untuk perbankan syariah di kota Bogor. Market Leader merupakan posisi yang paling puncak sebagai pemimpin pasar, sehingga PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor dapat menguasai pasar yang merupakan sebagai daya tarik nasabah untuk masuk ke dalam perbankan syariah.
Dalam pencapaian posisi tersebut tentunya harus dilakukan beberapa hal yakni penetrasi pasar, meningkatkan aset serta melakukan sosialisasi terhadap masyarakat. Sesuai dengan misi Bank Muamalat Indonesia yaitu menjadi Role Model Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimumkan nilai bagi stakeholder
merupakan bank yang fokus dan berkomitmen terhadap prinsip syariah.
4.2.2 Analisis Bauran Pemasaran (Marketing Mix) A. Product
Produk perbankan Muamalat didasarkan pada prinsip dan kaidah syariah sesuai komitmen: “Berasal Sumber yang Bersih, Berbagi Hasil yang Murni”. Beberapa produk PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk diantaranya adalah penghimpunan dana, pembiayaan dan layanan. Produk yang dihasilkan oleh PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor terdiri dari tiga bagian, yakni produk penghimpunan dana (Funding Products), produk penanaman dana (Investment Products), dan produk jasa (Service Products). Produk penghimpunan dana itu sendiri terdiri dari Shar-e, Tabungan Muamalat, Tabungan Haji Arafah, Deposito Mudharabah,
Deposito Fulinves, Giro Wadi‘ah, dan Dana Pensiun Muamalat. Produk penanaman dana terdiri atas Murabahah, Salam, Istishna, Musyarakah, Mudharabah, Ijarah, Ijarah Muntahia, dan Bittamlik. Produk jasa di antaranya Wakalah,
Kafalah, Hawalah, Rahn, dan Qardh.
Produk Tabungan Muamalat yang ditawarkan PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor merupakan produk utama. Tabungan Muamalat merupakan salah satu produk penghimpunan dana yang paling besar karena tabungan itu sendiri lebih murah dibanding dengan deposito yang akan habis. Perbedaan produk Tabungan Muamalat dengan produk lainnya adalah berdasarkan jenis akadnya. Tabungan Muamalat menggunakan akad Mudharabah muthlaqah atau berbagi hasil sedangkan giro menggunakan akad Wad’iah.
Tabungan Muamalat ini merupakan salah satu produk untuk segmen pasar dalam ritel yang menurut Rencana Kerja Anggaran Tahunan (RKAT) merupakan persentase yang lebih besar dibandingkan segmen pasar korporat yang sebesar 90%.
Oleh karena itu, Tabungan Muamalat adalah merupakan produk utama Bank Muamalat.
Tabungan Muamalat dipromosikan dengan kartu Shar-E yang bisa digunakan sebagai kartu ATM dan debit untuk berbelanja di seluruh merchant BCA/Prima. Tabungan Muamalat memiliki fasilitas transaksi PhoneBanking 24 jam hingga Rp 50 juta per hari dan transfer gratis antar rekening Bank Muamalat di semua layanan. Manfaat dan keuntungan lainnya yang didapat dari produk Tabungan Muamalat adalah tanpa saldo minimum; gratis biaya administrasi bulanan untuk saldo rata-rata Rp 2 juta atau lebih; gratis biaya penutupan rekening; gratis biaya kartu, masa berlaku kartu tanpa limit; bagi hasil bulanan yang kompetitif; fasilitas Mobile Banking
dan SMS Banking; kirim uang dan tarik tunai di Malaysia;
online di seluruh cabang Bank Muamalat; pilihan pembayaran zakat, infaq dan shodaqoh otomatis; pilihan pembayaran rekening otomatis; setoran minimum berikutnya yang ringan. B. Price
Pembukaan rekening baru pada produk Tabungan Muamalat adalah hanya dengan melakukan minimum pembayaran sebesar Rp 100.000 (seratus ribu rupiah). Biaya administrasi untuk saldo yang kurang dari Rp 2 juta dikenakan biaya Rp 7.500. Minimum setoran untuk berikutnya adalah sebesar Rp 10.000.
Produk Tabungan Muamalat ini memiliki porsi/bagian sebesar 12:88, artinya 12 untuk bagian nasabah dan 88 untuk bank yang dimana jumlahnya dapat berubah sesuai keuntungan yang didapatkan oleh bank.
C. Place
Kegiatan fungsional dari PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor berada di Jl. Raya Pajajaran No.165 Bogor. Pendirian sebuah kantor cabang ditentukan oleh
kantor pusat Jakarta melalui feasibility studies (studi kelayakan). Posisi kantor cabang ini sangat strategis yang terletak di tengah kota yang dapat dijangkau oleh kendaraan umum dan juga pendirian cabang ini memicu para pesaing untuk mendirikan cabangnya di daerah Pajajaran tersebut karena khawatir akan nasabahnya untuk berpindah ke Bank Muamalat Indonesia.
PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor memiliki kantor cabang lainnya, khususnya di kota Bogor, yakni di Cibinong, Cileungsi, Darmaga IPB dan akan segera dibangun kantor cabang berikutnya adalah di Tajur.
D. Promotion
Promosi yang dilakukan oleh PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor adalah:
1. Direct Selling
Promosi penjualan secara langsung terhadap produk Tabungan Muamalat dengan cara mengikuti event-event
yang diadakan, contoh Dzikir Bersama, Festival Buku Islami, Goes to mall, Goes to School.
2. Personal Selling
Promosi yang dilakukan oleh tim marketing dengan cara
tele-marketing yaitu mempromosikan produk Tabungan Muamalat via telepon kepada calon nasabah.
3. Media Periklanan
Promosi yang dilakukan oleh PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor melalui iklan antara lain adalah promosi radio setempat di kota Bogor (Fajri FM), surat kabar lokal (Radar Bogor). Perusahaan juga menyediakan brosur-brosur tentang produk Tabungan Muamalat serta berbagi rejeki menarik antara lain mobil, paket Umrah, emas dan uang.
Bentuk promosi yang menjadi andalan untuk menunjang kegiatan pemasaran produk Tabungan Muamalat adalah Direct Selling dengan mengikuti berbagai pameran maupun event-event sehingga promosi dapat langsung diterima oleh calon nasabah.
E. People
Jumlah karyawan pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor adalah 67 orang. Pada umumnya latar belakang karyawan tersebut berpendidikan S1 dengan rata-rata lama bekerja dari seluruh karyawan adalah 5 tahun, 10 tahun dan 17 tahun.
PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor mengadakan evaluasi untuk meningkatkan kinerja karyawan, yakni sebulan sekali. Untuk penilaian hasil kinerja dilakukan evaluasi setahun sekali. Khusus untuk bidang marketing rapat evaluasi diadakan setiap hari, yaitu morning meeting dan
evening meeting.
Beberapa pelatihan dan pengembangan yang sudah dilakukan oleh PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor adalah product knowledge, personal power, managerial, training graphonomi yaitu pelatihan untuk cara membaca dan membedakan tandatangan yang asli dengan yang palsu, dan terakhir risk management pelatihan bagi seluruh officer.
F. Process
Proses registrasi untuk pembukaan rekening pada produk Tabungan Muamalat dimulai dengan nasabah mengunjungi
customer service lalu membuka tabungan dengan syarat menunjukkan KTP/SIM bagi WNI, menunjukkan paspor yang masih berlaku bagi WNA, serta membayar setoran pembukaan minimum yang terjangkau sebesar Rp 100.000 (seratus ribu rupiah) dan tanpa dikenakan biaya apapun lagi.
G. Productivity and Quality
Sistem online yang sudah diterapkan menjadi penilaian tersendiri, karena hal tersebut akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas, sehingga produktivitas dan kualitas pun akan lebih baik. Adapun upaya yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas dari segi peningkatan kompetensi, karyawan sebagai aset perusahaan harus dikelola dengan baik. Untuk meningkatkan kinerja, karyawan diberikn
