III. KERANGKA PEMIKIRAN
6. Implementasi Penilaian Kinerja
5.8. Analisis Hubungan Motivasi Kerja dengan Kepuasan Kerja Karyawan
Uji korelasi Rank Spearman juga digunakan untuk mengetahui hubungan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. Dengan bantuan program software SPSS versi 15.00 for windows dihasilkan nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari nilai alpha (α) yang digunakan yaitu 0,01 sehingga keputusan Ho ditolak artinya terdapat hubungan nyata antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti motivasi kerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT ITP, Tbk, khususnya Divisi HR&GA, begitu juga sebaliknya. Karyawan akan merasa
termotivasi untuk bekerja jika kepuasan kerja mereka terpenuhi. Dengan nilai P-value yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah sebesar 100 persen. Menurut skala
Champion nilai korelasi sebesar 0,842 berada pada kategori high association
yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, sistem penilaian kinerja memiliki hubungan yang positif dan nyata dengan motivasi dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi Human Resources & General Affairs (HR&GA) PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk sehingga diperoleh beberapa informasi bagi pihak Divisi HR&GA PT ITP, Tbk dalam rangka membentuk sistem penilaian kinerja yang lebih efektif dan efisien sehingga dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Informasi ini diperoleh dari hasil uji persepsi dengan rataan skor dan uji korelasi Rank Spearman. Hasil rekapitulasi dari keseluruhan penelitian dapat dilihat pada Tabel 21.
Tabel 21. Rekapitulasi hasil penelitian
Variabel Penelitian Rataan Skor Intepretasi Penilaian Hubungan dengan Motivasi Kerja Hubungan dengan Kepuasan Kerja Sistem Penilaian Kinerja Tujuan Penilaian Kinerja 3,68 Baik Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Waktu Penilaian Kinerja 3,68 Baik Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Prosedur Penilaian Kinerja
3,40 Kurang Baik Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Metode Penilaian Kinerja 3,63 Baik Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Efektivitas Penilaian Kinerja 3,37
Kurang Baik Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Implementasi Penilaian Kinerja 3,49 Baik Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Kesimpulan 3,53 Baik
Motivasi Kerja 3,68 Baik
Implikasi manajerial yang dapat diberikan untuk penerapan sistem penilaian kinerja yang dapat memotivasi dan memberikan kepuasan kerja bagi karyawan PT ITP, Tbk khususnya Divisi HR&GA adalah :
1. Tujuan Penilaian Kinerja
Pada Tabel 21 terlihat bahwa pelaksanaan sistem penilaian kinerja pada PT ITP, Tbk telah dilaksanakan dengan baik, sehingga hasil penilaian kinerja tersebut sudah dapat dimanfaatkan. Namun perusahaan perlu untuk lebih tepat dalam menyadarkan karyawannya akan tujuan dari penilaian kinerja yang dilaksanakan. Hal ini dapat dilakukan dengan menjelaskan tujuan penilaian kinerja kepada karyawan setiap kali akan melaksanakan penilaian kinerja sehingga tujuan penilaian kinerja untuk meningkatkan prestasi karyawan dapat tercapai.
Perusahaan hendaknya mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai perusahaan dan sesuai harapan karyawan secara spesifik sehingga karyawan akan mengetahui apa yang akan menjadi tujuan dari penilaian kinerja. Proses evaluasi dari tujuan penilaian kinerja dapat dilakukan melalui ide dan saran yang disampaikan karyawan dalam rapat internal bagian masing-masing, catatan track record yang lengkap untuk dievaluasi, atau dapat dilakukan dengan menganalisis persepsi seluruh karyawan terhadap tujuan penilaian kinerja yang ada melalui penyebaran kuesioner kepada seluruh karyawan berkaitan dengan pencapain tujuan penilaian kinerja yang dirasakan karyawan dan mengenai dampak dari penilaian kinerja yang diberikan perusahaan.
2. Waktu Penilaian Kinerja
Perusahaan dapat juga menilai setiap tiga bulan, pada saat menjelang promosi, tiga bulan setelah promosi, atau saat ada permintaan khusus, seperti gaji karyawan di bawah pembayaran rata-rata. Atasan selaku penilai hendaknya memantau kinerja karyawannya setiap waktu, bukan hanya pada saat penilaian kinerja dilaksanakan.
3. Prosedur Penilaian Kinerja
Prosedur penilaian kinerja adalah cara yang digunakan perusahaan dalam melaksanakan penilaian kinerja karyawan. Perusahaan hendaknya melakukan analisis jabatan dengan lebih baik yang mendalam sehingga penilaian kinerja
dapat disesuaikan dengan jabatan-jabatan yang ada dan pada akhirnya dapat menilai seluruh jabatan dengan baik. Analisis dapat dilakukan secara menyeluruh dengan mempertimbangkan uraian dan spesifikasi pekerjaan yang sedang digunakan. Atasan selaku penilai hendaknya membuat catatan yang saksama mengenai kinerja karyawannya setiap hari, sehingga pada saat pelaksanaan penilaian kinerja, catatan tersebut dapat dijadikan landasan dalam menilai kinerja karyawan.
Perusahaan hendaknya membuat pedoman pembuatan buku catatan penilaian yang lengkap sehingga dapat memberikan gambaran kinerja karyawan yang sebenarnya. Formulir penilaian kinerja hendaknya tidak diisi secara terburu-buru, tetapi berdasarkan wawancara yang mendalam dengan karyawan yang dinilai. Perusahaan hendaknya mengadakan pelatihan bagi penilai dan yang dinilai sehingga masing-masing dapat melaksanakan prosedur penilaian yang efektif dan efisien sesuai dengan tujuan perusahaan dan harapan karyawan. 4. Metode Penilaian Kinerja
Penilaian suatu kinerja terhadap para karyawan mempunyai kriteria tertentu yang dijadikan suatu patokan dalam proses penilaiannya. Metode penilaian kinerja yang digunakan perusahaan hendaknya mempertimbangkan maksud dari penilaian kinerja dan tujuan perusahaan. Hal tersebut dapat dilakukan salah satunya dengan kriteria penilaian yang mewakili setiap kemampuan yang dimiliki oleh masing-masing karyawan. Untuk menjaga akuntabilitas karyawan, harus ada perturan-peraturan tertulis dan diberitahukan kepada karyawan sebelum dilakukan evaluasi.
Penilaian kinerja setiap karyawan harus didasarkan pada kinerja nyata dari unsur yang kritis yang diidentifikasi melalui analisis pekerjaan. Sebaiknya penilaian kinerja yang digunakan perusahaan harus mampu menilai sejumlah perilaku spesifik, jadi sebaiknya tidak bersifat umum, sehingga hasilnya dapat dijadikan landasan dalam merevisi faktor-faktor yang terdapat dalam formulir penilaian kinerja.
5. Efektivitas penilaian kinerja
Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik maka atasan selaku penilai harus lebih memperhatikan hasil
kinerja yang sebenarnya dari karyawan sehingga karyawan yang produktif dan rajin dapat dibedakan dengan yang tidak. Perusahaan sebaiknya membuat formulir pencapaian kinerja bagi setiap karyawan sehingga reward yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan hasil kinerjanya.
Atasan hendaknya menghindari sikap emosional berupa rasa suka atau tidak suka terhadap karyawan di dalam menilai bawahannya sehingga penilaian lebih didasarkan pada prestasi kerja karyawannya dan menghindari bias penilaian. Atasan yang menilai hendaknya mempertimbangkan berbagai informasi yang diperoleh dari berbagai pihak seperti rekan sekerjanya sehingga hal tersebut dapat bermanfaat untuk memperoleh penilaian yang obyektif. Selain itu, hasil akhir penilaian kinerja harus transparan diberikan kepada karyawan. Apabila terjadi perubahan nilai setelah diskusi dengan Departemen Head, karyawan perlu mengetahui alasan terjadi perubahan nilai dan input apa saja yang dapat diberikan kepada karyawan.
Hasil penilaian kinerja yang sudah disetujui oleh kedua pihak yaitu bawahan dan atasan hendaknya ditanda tangani dengan pulpen sehingga hasilnya tidak dapat lagi diganggu gugat. Perusahaan dapat menerapkan penilaian kinerja 360 derajat untuk menilai kompetensi karyawan, sehingga penilaian dapat lebih obyektif dan karyawan yang produktif dan rajin dapat dibedakan dengan yang tidak.
Penilaian kinerja karyawan PT ITP, Tbk yang dinilai berdasarkan kesepakatan tiga orang penilai, penilai pertama adalah atasan langsung (team leader/foreman) karyawan, penilai kedua (section head) merupakan atasan dari penilai pertama, dan penilai ketiga (departemen head) adalah atasan dari penilai kedua harus saling bersesuaian. Penilaian kinerja akan berarti bila dua atau lebih jumlah penilai setuju atas kinerja seorang karyawan. Meskipun dari segi kepraktisan sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan PT ITP, Tbk sudah baik, dalam arti mudah untuk dilakukan dan tidak membutuhkan biaya serta waktu yang banyak, namun tetap perlu melakukan sosialisasi terus menerus sehingga sistem penilaian kinerja dan instrumennya mudah digunakan dan dipahami oleh karyawan PT ITP, Tbk.
6. Implementasi penilaian kinerja
Pada Tabel 21 terlihat bahwa implikasi penilaian kinerja pada PT ITP, Tbk telah dilaksanakan dengan baik. Namun agar nilai yang lebih baik dari proses penilaian kinerja dapat dijadikan umpan balik mengenai kinerja bagi karyawan, dapat dilakukan wawancara penilaian sehingga dapat menyentuh hal-hal pokok yang dapat memuaskan bagi yang dinilai. Wawancara penilaian kinerja adalah periode peninjauan kembali kinerja yang akan memberikan kepada karyawan umpan balik tentang kinerja di masa lalu dan potensi mereka. Penilai bisa memberikan beberapa pendekatan :
a) Tell-and Self Approach, mereview kinerja karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling baik digunakan untuk karyawan baru.
b) Tell-and Listen Approach, memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan konseling tentang bagaimana cara berprestasi lebih baik.
c) Problem Solving Approach, mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu kinerja karyawan. Solusinya melalui latihan, coaching atau
conselling, serta upaya-upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan-penyimpangan (sering diikuti dengan penetapan sasaran-sasaran kinerja diwaktu yang akan datang).
Dari ketiga pendekatan yang dijabarkan diatas, perusahaan khususnya dapat menerapkan pendekatan yang kedua yaitu Tell- and Listen Approach. Hal ini dapat dilakukan karena wawancara yang mendalam dapat membantu karyawan mengungkapkan berbagai perasaan yang dialami dalam mencapai prestasi kerja yang lebih baik. Hasilnya karyawan mengetahui bagaimana ia telah melaksanakan pekerjaannya dan bagaimana keadaannya untuk berprestasi dalam bekerja.
Berdasarkan uji persepsi dengan rataan skor diperoleh hasil bahwa sebagian besar karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk telah termotivasi dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Namun perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan kesesuaian jatah gaji yang harus diperoleh oleh seorang karyawan. Selain itu, gaji
harus sesuai dengan kinerja yang telah diperlihatkan karyawan sehingga karyawan dapat lebih termotivasi dalam bekerja. Perusahaan hendaknya memberikan informasi mengenai pembagian persentase laba perusahaan yang dialokasikan untuk gaji karyawan, sehingga masing-masing karyawan memahami kesesuaian gaji yang harus diterima. Sedangkan untuk kepuasan kerja, perusahaan sebaiknya memperhatikan tunjangan yang diberikan kepada karyawannya, terlebih lagi bagi karyawan teladan atau berprestasi. Tunjangan yang diberikan hendaknya disesuaikan dengan kondisi karyawan dan anggaran tenaga kerja yang sebenarnya. Hal ini dapat dilakukan dengan cara melakukan pendataan terhadap kebutuhan karyawan setiap tahunnya, sehingga karyawan merasa lebih puas lagi dalam bekerja.
Berdasarkan hasil uji korelasi Rank Sperman dapat ditarik kesimpulan bahwa sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT ITP, Tbk merupakan salah satu faktor yang membuat karyawan termotivasi dan puas di dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Hubungan agak lemah yang terjadi hendaknya menjadi input bagi perusahaan untuk lebih memperhatikan indikator sistem penilaian kinerja yang dijabarkan dalam penelitian ini sehingga pengaruhnya terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan menjadi kuat. Setiap indikator sistem penilaian kinerja yang dijabarkan dalam penelitian ini hendaknya dievaluasi setiap tahun oleh tim khusus yang dibentuk oleh perusahaan untuk menangani sistem penilaian kinerja yang diberlakukan.