DAFTAR LAMPIRAN
IV. METODE PENELITIAN
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
4.4.3 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis lingkungan dilakukan pada bidang-bidang yang meliputi sistem manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, serta penelitian dan pengembangan. Alat bantu untuk melakukan analisis lingkungan internal disajikan pada Tabel 6.
Tabel 6 Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Internal Kekuatan Kelemahan
Manajemen Pemasaran Keuangan/akuntansi
Produksi/operasi Penelitian dan Pengembangan
4.4.4 Matriks EFE dan IFE
Setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka hasilnya dimasukkan ke dalam matriks EFE (External Factor Evaluation) untuk faktor lingkungan eksternal dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) untuk faktor lingkungan internal. Matriks EFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi peluang dan ancaman dari informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kekuatan industri. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung kepada perusahaan. Sedangkan matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David, 2006).
Terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam mengembangkan matriks EFE dan IFE, yaitu sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi dan mendaftarkan faktor eksternal utama (peluang dan ancaman) serta faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi perusahaan.
2. Penentuan bobot setiap variabel.
Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan atau pakar dengan menggunakan Paired Comparison (Kinnear, 1996). Metode ini digunakan untuk memberi bobot pada setiap faktor penentu eksternal dan internal.
Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala:
1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal, 2= jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal, 3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
∑
==
n iXi
Xi
ai
1 Keterangan:Xi = nilai variabel ke-i
ΣXi = total nilai variabel i = A, B, C,….. Z Sumber: Kinnear (1996)
Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 7 dan Tabel 8. Tabel 7 untuk penilaian bobot faktor strategis eksternal.
Tabel 7 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor penentu A B C D … Total
A Xi B C D … Total
∑
= n i Xi 1 Sumber: David (2006)Sedangkan Tabel 8 untuk penilaian bobot faktor strategis internal.
Tabel 8 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor penentu A B C D … Total
A Xi B C D … Total
∑
= n i Xi 1 Sumber: David (2006)3. Penentuan Rating (Peringkat)
Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan menggunakan skala 1, 2, 3,
dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Pemberian peringkat peluang dan ancaman pada matriks EFE menggunakan skala:
1= rendah (respon di bawah rata-rata), 2= sedang (respon rata-rata),
3= tinggi (respon di atas rata-rata), dan 4= sangat tinggi (respon superior).
Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala:
1= sangat lemah (kelemahan utama), 2= tidak begitu lemah (kelemahan kecil), 3= cukup kuat (kekuatan kecil), dan 4= sangat kuat (kekuatan utama).
Rating diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot didasarkan pada keadaan industri di mana perusahaan berada (David dalam Umar, 2005).
4. Mengalikan setiap bobot dengan rating pada setiap faktor untuk mendapatkan weighted score (skor pembobotan).
Hasil langkah 4 ini berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,00 (outstanding) sampai dengan 1,00 (poor). Weighted score tersebut kemudian dijumlahkan secara vertikal untuk
mendapatkan total weighted score. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan internalnya. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai dengan 4 dengan rata-rata 2,5.
Nilai 1 pada matriks EFE menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang untuk menghindari ancaman-ancaman. Nilai 4 mengidentifikasikan bahwa perusahaan saat ini telah sangat baik memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman. Nilai 2,5 menggambarkan bahwa perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Tabel 9 memperlihatkan matriks EFE.
Tabel 9 Matriks EFE (External Factor Evaluation)
No Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Skor Bobot (Bobot x Rating) 1. 2. … Peluang ... ... ... ... ... ... ... ... 1. 2. … Ancaman ... ... ... ... ... ... ... ... Total 1,000 Sumber: David, 2006
Nilai 1 pada matriks IFE menunjukkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik. Nilai 2,5 untuk matriks IFE menunjukkan situasi internal perusahaan berada pada tingkat rata-rata. Matriks IFE diperlihatkan pada Tabel 10.
Tabel 10 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
No Faktor Kunci Internal Bobot Rating Skor Bobot
(Bobot x Rating) 1. 2. … Kekuatan ... ... ... ... ... ... ... ... 1. 2. … Kelemahan ... ... ... ... ... ... ... ... Total 1,000 Sumber: David, 2006 4.4.5 CPM
Competitive Profile Matrix (CPM) atau matriks profil persaingan mengidentifikasi pesaing utama Godongijo serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan faktor strategis sebuah perusahaan tanaman hias. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama.
Penentuan faktor strategis dilakukan oleh responden yang benar-benar mengerti tentang industri tanaman hias. Responden yang menentukan faktor strategis perusahaan tanaman hias pada penelitian ini adalah pakar tanaman hias Indonesia. Sedangkan pemberian nilai rating untuk perusahaan yang dianalisis tergantung pada kondisi relatif perusahaan pesaing dan dilakukan oleh responden yang mengerti kondisi Godongijo dan pesaing-pesaingnya. Responden ini terdiri dari 3 orang yaitu pakar tanaman hias Indonesia, praktisi (pemilik perusahaan) tanaman hias, dan hobiis yang juga manajer sebuah perusahaan swasta.
Nilai rating dimulai dari 1, jika perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai 2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi lebih kuat dibandingkan dengan
pesaing. Nilai tertinggi adalah 4, diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi paling kuat dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Selanjutnya untuk masing-masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan nilai bobot dari variabel yang digunakan.
Faktor-faktor dalam CPM termasuk isu eksternal dan internal yang penilaiannya mengacu pada kekuatan dan kelemahan. Faktor sukses kritis dalam CPM lebih luas dibandingkan matriks EFE dan tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. Matriks profil persaingan disajikan pada Tabel 11.
Tabel 11 Competitive Profile Matrix (CPM)
Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2
Faktor Strategis Bobot
Rating Bobot skor Rating Bobot skor Rating Bobot skor A B C Total 1,000
Sumber: David dalam Umar (2005)
4.4.6 Matriks IE
Matriks IE (Internal-External) merupakan pemetaan skor matriks EFE dan IFE yang telah dihasilkan pada tahap input. Konsep matriks IE dapat dilihat pada Gambar 5. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total skor bobot IFE pada sumbu horizontal dan total skor bobot EFE pada sumbu vertikal.
Pada sumbu horizontal skor antara 1 sampai dengan 1,99 menunjukkan posisi internal lemah. Skor 2,00 sampai 2,99 menunjukkan rata-rata, sedangkan pada 3,00 sampai dengan 4,00 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Pada sumbu vertikal skor 1,00 sampai dengan 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang lemah. Skor 2,00 sampai dengan 2,99 menunjukkan pengaruh
sedang, sedangkan skor 3,00 sampai dengan 4,00 menunjukkan pengaruh eksternal yang tinggi.
Sel-sel pada matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi strategi yang berbeda-beda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, dan IV disebut tumbuh dan bina (grow and build). Strategi yang cocok bagi divisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal). Daerah kedua terdiri dari sel III, V, dan VII digambarkan sebagai hold and maintain. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang tepat untuk digunakan dalam divisi ini. Daerah ketiga terdiri dari sel IV, VII, dan IX yang disebut panen atau divestasi (harvest or divestiture).
TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR INTERNAL
TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL Gambar 5 Matriks IE Sumber: David, 2006 4,0 Kuat 3,0-4,0 3,0 Rata-rata 2,0-2,99 2,0 Lemah 1,00- 1,99 1,0 Tinggi 3,0-4,0 I II III 3,0 Sedang 2,0-2,99 IV V VI 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0 VII VIII IX
4.4.7 Matriks SWOT
Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO (kekuatan-peluang; strenght-opportunities), WO (kelemahan- peluang; weakness-opportunities), ST (kekuatan-ancaman; strenght-threats), WT (kelemahan-ancaman; weakness-threats). Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik (David, 2006). Tabel 12 adalah Matriks SWOT dan alternatif strategi yang dirumuskan dengan mencocokan faktor eksternal dan internal melalui Matriks SWOT.
Tabel 12 Matriks SWOT
Faktor Internal Faktor Eksternal
Kekuatan (S): Daftar kekuatan internal
Kelemahan (W): Daftar kelemahan internal
Peluang (O): Daftar peluang eksternal
Strategi S-O: Strategi dengan menggunakan kekuatan
untuk mengambil keuntungan dan peluang
Strategi W-O: Strategi untuk mengambil
keuntungan dari peluang dengan mengatasi kelemahan
Ancaman (T): Daftar ancaman eksternal
Strategi S-T: Strategi dengan menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi W-T: Strategi dengan meminimumkan kelemahan
dan menghindari ancaman Sumber: David, 2006
Pertama, strategi S-O atau strategi kekuatan-peluang yaitu menggunakan kekuatan internal dan perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Kedua, strategi W-O atau strategi kelemahan-peluang, yaitu bertujuan untuk memperbaiki kelamahn dengan memanfaatkan peluang eksternal. Ketiga, strategi S-T atau strategi kekuatan-ancaman, yaitu menggunakan kekuatan perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Keempat, strategi W-T atau strategi kelemahan-ancaman, merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.
Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT, yaitu: 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan,
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan, 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan, 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan,
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan,
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan,
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan,
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
4.4.8 QSPM
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) atau matriks perencanaan strategi alternatif adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006).
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. QSPM diilustrasikan dalam Tabel 13.
Tabel 13 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Faktor Kunci Bobot
AS TAS AS TAS AS TAS
1 …….
2 …….
Total
Sumber: David, 2006
Langkah-langkah yang harus diikuti untuk membuat QSPM adalah:
1. Membuat daftar peluang dan ancaman kunci eksternal dan kekuatan serta kelemahan kunci internal perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE.
3. Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
4. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores- AS), yang didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1-4, dimana 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.
5. Hitung total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores- TAS) yaitu dengan mengalikan bobot dengan Nilai Daya Tarik dalam masing-masing baris. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik maka semakin menarik alternatif strategi tersebut.
6. Hitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengindikasikan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif.
4.4.9 Arsitektur Strategik
Arsitektur strategik adalah suatu gambar rancangan arsitektur strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya ke dalam kanvas rencana perusahaan untuk meraih visi dan misinya. Dengan arsitektur strategik, pilihan strategi yang akan diimplementasikan dapat dipetakan sehingga memudahkan pelaksana dalam membaca, memahami, melakukan, dan mengevaluasinya. Melalui pemetaan ini pula dapat disusun alternatif strategi apabila strategi utama ternyata kurang cocok dengan perkembangan dan perubahan zaman.
Tabel 14 Komponen Inti dan Pendamping Penyusun Arsitektur Strategik
Komponen Inti Komponen Pendamping
- Visi dan misi organisasi - Sasaran atau tujuan organisasi
- Tantangan yang dihadapi organisasi akibat perubahan lingkungan organisasi atau tuntutan perubahan peran organisasi akibat perubahan lingkungan tersebut
- Komponen inti organisasi yang digali dari visi dan misi serta sasaran atau tujuan organisasi
Untuk menyusun sebuah arsitektur strategik yang lengkap perlu memperhatikan komponen inti dan komponen pendamping. Secara ringkas penjelasan komponen inti dan komponen pendukung dapat dilihat pada Tabel 14. Komponen inti adalah komponen penting yang menjadi syarat cukup untuk menyusun arsitektur strategik. Maksudnya, tanpa komponen strategik inti, perusahaan akan sulit untuk merumuskan serta mengimplementasikan arsitektur strategik tersebut. Sedangkan komponen pendamping merupakan turunan lanjutan dari komponen inti.
Bentuk arsitektur strategik dipilih dengan alasan bentuk ini lebih mudah untuk dipahami karena strategi yang akan dijalankan dijabarkan dalam bentuk gambar. Kelebihan lain yang dimiliki oleh arsitektur strategik ini adalah organisasi akan lebih mudah dalam memahami perubahan dan konsekuensi yang harus dilakukan sehubungan dengan strategi yang dipilih. Teknik penggambaran suatu arsitektur strategi tidak memiliki ada aturan baku yang menggambarkan susunan strategi. Gambar arsitektur strategik yang dibuat merupakan suatu proses berpikir kreatif yang menggabungkan seni dengan hasil strategi yang diperoleh dari tahapan pengambilan keputusan.