2.2.4. Manajemen Strategi
2.2.4.7 Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah proses dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan disini mencakup semua faktor baik yang berada di dalam maupun di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang hendak dicapai.
Secara garis besar analisis lingkungan mencakup analisis mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal akan mencakup lingkungan umum dan lingkungan industri, sedangkan analisis internal akan mencakup analisis mengenai aktivitas perusahaan atau bisa juga analisis mengenai sumber daya, kapabilitas serta kompetensi inti yang dimiliki. Hasil dari analisis lingkungan ini setidaknya akan memberikan gambaran tentang keadaan perusahaan yang biasanya disederhanakan dengan metode SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) yang dimilikinya. Analisis eksternal akan memberikan gambaran tentang peluang dan ancaman (OT) sedangkan analisis lingkungan internal akan memberikan tentang keunggulan dan kelemahan (SW) dari perusahaan.
a. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Wahyudi (1996) Lingkungan eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya (uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut
Analisis lingkungan eksternal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang ada dilingkungan eksternal perusahaan. Peluang merupakan tren positif yang berada dilingkungan eksternal perusahaan dan apabila peluang tersebut dieksploitasi oleh perusahaan maka peluang usaha tersebut berpotensi untuk menghasilkan laba bagi perusahaan secara berkelanjutan. Sedangkan ancaman adalah berbagai tren negatif yang terdapat dilingkungan eksternal perusahaan dan apabila ancaman tersebut tidak diantisipasi dengan baik maka ancaman tersebut akan berpotensi menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Sedangkan Barney dan Hesterly (2008) mendefinisikan ancaman sebagai individu, kelompok ataupun organisasi diluar suatu perusahaan yang berupaya untuk mengurangi kinerja yang suda dicapai oleh perusahaan. Perusahaan harus melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan dengan tujuan memperoleh potensi keuntungan dari peluang usaha dan meminimalkan terjadinya risiko kerugian yang ditimbulkan oleh ancaman. Menurut Porter (1991) Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap
operasional perusahaan. Aspek lingkungan industri lebih mengarah pada aspek persaingan yang ada disekitar perusahaan. Hal tersebut mengakibatkan faktor- faktor yang mempengaruhi persaingan, seperti:
2) Kemungkinan masuknya pesaing baru
Ancaman masuknya pesaing baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada serta reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Sumber utama rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan pemerintah.
3) Potensi pengembangan Produk Substitusi
Produk substitusi atau produk produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga baku yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Produk pengganti yang harus mendapatkan perhatian adalah produk yang memiliki kecenderungan harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri selain itu produk yang dihasilkan oleh industri yang memiliki laba tinggi
4) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli atau pelanggan juga bisa menekan harga, menuntut kualitas produk atau pelayanan yang lebih tinggi. Kelompok pembeli dikataka kuat apabila:
a. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar yang relatif besar.
b. Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi. c. Produk industri yang dibeli merupakan komponen penting dari produk
pembeli.
d. Pembeli menerima laba yang rendah.
f. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli. 5) Kekuatan Tawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawarnya terhadap perusahaan dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan kuat apanbila:
a. Kelompok pemasok didominasi sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual produk. b. Produk pemasok bersifat unik atau setidak-tidaknya terdiferensiasi. c. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri. d. Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke
industri pembelinya.
e. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. 6) Persaingan di antara Perusahaan Sejenis
Persaing di antara anggota industri terjadi ketika mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, pengenalan produk, perang iklan, dan kualitas pelayanan. Persaingan yang tajam biasanya bersumber pada :
a. Jumlah perusahaan yang bersaing dalam industri banyak dan seimbang. b. Pertumbuhan industrinya lambat
c. Produk atau jasa yang ditawarkan kurang lebih sama d. Biaya tetap yang tinggi sehingga harus menurunkan harga
e. Penambahan kapasitas perusahaan yang dilakukan dalam jumlah besar f. Hambatan keluar tinggi
g. Masing-masing perusahaan memiliki pemikiran, latar belakang, dan strategi yang beragam.
Kelima kekuatan dalam lingkungan industri tersebut di atas tercantum dalam gambar 2.3 berikut ini :
Gambar 2.3 . Model Lima Kekuatan Persaingan dari Porter (1991)
b. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah kekuatan-kekuatan yang berada didalam perusahaan dan masih dapat dikontrol oleh perusahaan. Lingkungan internal berpengaruh dalam kompetensi atau kinerja sebuah perusahaan
Analisis lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses bisnis-internal yang dimiliki oleh perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis internal tersebut mamiliki kemampuan yang akan menciptakan distinctive competience sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Sedangkan bila sumber daya dan proses bisnis internal perusahaan internal tidak mampu menciptakan distinctive competience sehingga perusahaan kalah bersaing dibandingkan perusahaan pesaing, maka sumber daya dan proses bisnis internal perusahaan dikatakan memiliki berbagai kelemahan.
Perusahaan melakukan anlisis kekuatan dan kelemahan sumber daya dan proses bisnis internal dengan membandingkan sumber daya yang dimiliki
perusahaan dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan pesaing, baik yang menghasilkan produk sejenis maupun perusahaan yang menghasilan produk substitusi.
2.2.4.8 Implementasi Strategi
Setelah sebuah strategi diformulasikan, strategi tersebut harus dikembangkan secara logis dalam bentuk tindakan. Tahap inilah yang disebut dengan implementasi strategi. Masalah implementasi ini cukup rumit, oleh karena itu agar penerapan strategi organisasi dapat berhasil dengan baik, manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang isu-isu yang berbeda dan bagaimana cara mengatasinya. Dalam tahap ini masalah struktur organisasi, budaya perusahaan dan pola kepemimpinan akan dibahas secara lebih mendalam.
Implementasi strategi merupakan suatu proses yang dinamis,berurutan, fan kompleks yang terdiri dari serangkaian tindakan dan aktivitas yang dilakukan oleh manajer dan para karyawan, yang dipengaruhi oleh sejumlah factor internal dan eksternal yang saling berhubungan dengan tujuan mengubah berbagai rencana strategis menjadi suatu kenyataan untuk mencapai tujuan perusahaan (Ismail, 2012)
Menurut Wheelen dan Hunger (2004) dalam melaksanakan implementasi strategi terdapat berbagai masalah yang umumnya dihadapi oleh perusahaan sebagai berikut:
a. Implementasi strategi sering kali memerlukan waktu yang lebih lama dibandingkan dengan waktu yang dibutuhkan untuk membuat perencanaan. b. Masalah-masalah besar yang sebelumnya tidak diantisipasi, muncul pada
tahap implementasi strategi.
d. Berbagai kegiatan yang bersaing serta krisis yang terjadi, menyita perhatian manajer dan mengakibatkan fokus perhatian mereka tidak tertuju pada persoalan implementasi strategi.
e. Sumber daya manusia yang terlibat tidak memmiliki kemampuan yang memadai untuk melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepada mereka. f. Karyawan pada level organisasi yang rendah tidak dilatih dengan memadai. g. Berbagai faktor lingkungan eksternal yang tidak bisa dikendalikan,
mengakibatkan munculnya berbagai masalah.
h. Manajer yang mengepalai departemen tidak memberikan kepemimpinan dan pengarahan yang memadai kepada para bawahannya.
i. Berbagai tugas dan kegoatan yang merupakan kunci bagi implementasi strategi tidak dirumuskan dengan baik.
j. Sistem informasi perusahaan tidak bisa memantau berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan secara memadai.
2.2.4.9 Evaluasi dan Pengendalian Strategi
Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melalui aktifitas-aktifitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan. Para manajer di semua level menggunakan informasi hasil kinerja untuk melakukan tindakan perbaikan dan memecahkan masalah. Walaupun evaluasi dan pengendalian merupakan elemen akhir yang utama dari manajemen strategis, elemen itu juga dapat menunjukkan secara tepat kelemahan-kelemahan dalam implementasi strategi sebelumnya dan mendorong proses keseluruhan untuk dimulai kembali.
Pengendalian strategik merupakan pengendalian yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya, dan melakukan penyesuaian yang
diperlukan. Tahap pengendalian strategi ini merupakan suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang berfokus pada pemantauan dan pengevaluasian proses manajemen strategi, dengan maksud untuk memperbaiki dan memastikan bahwa sistem tersebu berfungsi sebagaimana mestinya. Dalam tahap ini akan di evaluasi apakah implementasi strategi benar-benar sesuai dengan formulasi strategi atau tidak dan asumsi-asumsi yang dipergunakan dalam analisis lingkungan masih valid atau sebaliknya. Hasil dari tahap pengendalian strategi ini akan sangat bermanfaat dan akan menjadi input untuk proses manajemen strategi perusahaan selanjutnya, dengan demikian perusahaan diharapkan akan tetap memiliki daya saing yang berkelanjutan dalam persaingan. Strategi diimplementasikan dalam suatu lingkungan yang terus berubah, implementasi yang sukses menuntut pengendalian dan evaluasi pelaksanaan sehingga jika diperlukan dapat dilakukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat
2.2.4.10 Analisis Matriks IFAS dan EFAS
Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor -faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor- faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
Matriks EFE dan IFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks ini beserta pernyataan misi yang jelas menyediakan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi bersaing secara sukses dengan syarat alat ini harus disertai dengan penilaian intuitif yang baik (David, 1998).
2.2.2.11 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2006), analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang berfungsi untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman suatu perusahaan. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasibisnis dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung atau sebaliknya dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Para analisis SWOT memberikan informasi untuk membantu dalam hal mencocokan perusahaan sumber daya dan kemampuan untuk menganalisa kompetitif lingkungan dimana bidang perusahaan tersebut bergerak. Informasi tersebut dibuat berdasarkan perumusan strategi dan seleksi.
a. Kekuatan / Strength
Sebuah kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan competitive advantage. Contoh kekuatan tersebut meliputi:
a) Hak paten
b) Nama merk yang kuat
c) Reputasi yang baik dimata para pelanggan d) Keuntungan biaya operasional
f) Akses menguntungkan di jaringan distribusi
b. Kelemahan / Weakness
Kelemahan adalah sesuatu yang menyebabkan satu perusahaan kalah bersaing dengan perusahaan lai. Dalam beberapa kasus, kelemahan bagi satu perusahaan mungkin merupakan suatu kekuatan bagi perusahaan lainnya. Sebagai contoh kelemahan yang terdapat pada suatu perusahaan, meliputi:
a) Kurangnya perlindungan hak paten b) Nama merk yang lemah
c) Reputasi buruk dimata para pelanggan d) Struktur biaya tinggi
e) Kurangnya akses sumber daya alam yang baik f) Kurangnya akses untuk saluran distribusi utama
c. Peluang / Opportunities
Analisis lingkungan eksternal dapat membuahkan peluang baru bagi sebuah perusahaan untuk meraih keuntungan dan pertumbuhan. Berikut adalah contoh dari peluang:
a) Kebutuhan pelanggan yang tidak terpenuhi dipasar b) Kedatangan teknologi baru
c) Pelonggaran terhadap suatu peraturan
d) Penghapusan hambatan terhadap perdagangan internasional
d. Ancaman / Threat
Perubahan dalam lingkungan eksternal juga dapat menghadirkan ancaman bagi perusahaan. Beberapa ancaman tersebut adalah:
b) Munculnya produk-produk pengganti c) Peraturan baru
d) Peningkatan hambatan perdagangan
Proyek-proyek organisasi harus dilaksanakan setelah ditentukan tujuan dan sasaran-sasaran strategis. Suatu strategi adalah suatu rencana yang direkayasa untuk menyelesaikan suatu misi. Misi itu harus direncakan dalam parameter- parameter strength (S, kekuatan) dan weakness (W, kelemahan) dari organisasi, opportunities (O, kesempatan) dan threats (T, ancaman) dalam lingkungan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (stengths), dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). SWOT/TOWS matriks merupakan machine tool yang membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, matriks ini dinilai mampu menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh organisasi harus disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategik, seperti pada diagram sebagai berikut:
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi tersebut memiliki peluang dan kekuatan, sehingga perusahaan dapat menerpakan strategi yang mendukung kebijakan yang agresif.
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dan digunakan dengan melakukan diversifikasi produk atau pasar.
Kuadran 3 : Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, akan tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Apabila perusahaan dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal dan fokus, maka kendala-kendala internal perusahaan dapat diminimalkan.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan.