IV. METODE PENELITIAN
1. Analisis Matriks IFE dan EFE
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE ) merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Sementara Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan ke dalam faktor peluang dan ancaman bagi perusahaan. Adapun tahapan-tahapan dalam penyususnan matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut:
a. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Tahap identifikasi faktor-faktor internal dilakukan dengan cara mendaftarkan semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya, faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif kelemahan. Begitu pula dengan tahap identifikasi faktor eksternal, dimana faktor yang mencakup peluang ditulis sebelum faktor yang mencakup ancaman bagi perusahaan.
b. Pemberian Bobot pada Setiap Faktor
Penentuan bobot pada analisis faktor internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan beberapa pertanyaan pada pihak manajemen
perusahaan yang mengetahui benar kondisi dan permasalahan pada perusahaannya. Penentuan bobot untuk matriks IFE dan EFE dilakukan dengan menggunakan metode
Paired Comparison Scales. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian
pada setiap faktor penentu internal dan eksternal.
Untuk menentukan bobot setiap variable digunakan skala 1,2, dan 3. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah:
1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian dapat dilihat pada table di bawah ini:
Tabel 9. Bentuk Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal dan Eksternal Faktor Penentu A B C D E F G Total Bobot A xi B C D E F G Total
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus:
Dimana,
αi = Bobot variabel ke-i xi = Nilai variabel ke-i n = jumlah data I = 1,2,3, … n
Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (sangat penting) pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberikan bobot tertinggi. Sementara jumlah dari seluruh bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0.
c. Penentuan Rating
Menurut David (2009), pemberian rating pada faktor-faktor internal perusahaan mengikuti skala sebagai berikut: 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Sedangkan untuk lingkungan eksternal diberikan skala sebagai berikut: 4 = respon perusahaan sangat bagus, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, 1 = respon perusahaan di bawah rata-rata. Perlu diperhatikan bahwa pada pemberian rating untuk faktor-faktor internal, kekuatan harus mendapatkan skala 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapat skala 1 atau 2. d. Perkalian Bobot dan Peringkat
Langkah selanjutnya, nilai dari pembobotan dikalikan dengan rating pada setiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
memperoleh total pembobotan. Pada matriks IFE, digunakan skala nilai peringkat untuk kekuatan dan kelemahan dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Matriks Internal Faktor Evaluation
Faktor-faktor Internal Utama Bobot Rating Skor Bobot Kekuatan
Kekuatan 1………….. 2………….. ……… Kelemahan 1………….. 2………….. ……… Total Sumber: David (2009)
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam matriks, total skor pembobotan berkisar antara 1,0 sampai 4,0 dengan rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
Begitu pula halnya pada matriks EFE. Total skor pembobotan berkisar antara 1,0 sampai 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 – 4,0) yang berarti perusahaan merespon kuat peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,0 – 2,99) yang berarti perusahaan merespon sedang peluang dan ancaman yang ada, dan lemah (1,0 – 1,99) yang berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
Tabel 11. Matriks Eksternal Faktor Evaluation
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Rating Skor Bobot
Peluang 1………….. 2………….. ……… Ancaman 1………….. 2………….. ……… Total Sumber: David (2009)
4.5.2. Tahap Pencocokkan (Matching Stage)
Tahap berikutnya dalam analisis ini adalah pemaduan atau pencocokkan dengan memasukkan hasil pembobotan matriks IFE dan EFE ke dalam matriks I-E untuk kemudian memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Setelah menganalisis matriks I-E selanjutnya dilakukan analisis SWOT.
1. Matriks IE (Internal-Eksternal)
Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan Sembilan sel. Matriks IE dikenal juga sebagai matriks portofolio. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi internal
yang lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 dianggap sedang; dan skor dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Gambar 8. Matriks Internal-Eksternal (IE) Sumber: David (2009)
Menurut David (2009), matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi menjaga dan mempertahankan. Penetrasi pasar, dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi dengan penciutan dan divestasi sebagai alternatif strategi yang relevan.
I II III
IV
V VI
VII
VIII IX