bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya.
2.7 Arsitektur Strategik
Menurut Yoshida (2006), arsitektur strategik adalah suatu gambar yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya ke dalam kanvas rencana organisasi untuk meraih visi dan misinya sebagai bentuk blue print strategy dalam waktu yang telah ditentukan. Arsitektur strategik merupakan pendekatan yang lebih fleksibel dalam melakuakan perencanaan strategik sekaligus sebagai solusi untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang amat cepat. Arsitektur strategik disusun dengan memperhatikan beberapa unsur seperti: visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, mengetahui dan memahami tantangan organisasi, dan sasaran yang ingin dicapai. Hingga pada akhirnya, unsur-unsur tersebut dapat dipadukan untuk mendapatkan sebuah peta umum strategik yang akan diimplementasikan untuk jangka waktu yang telah dirumuskan.
1) Tantangan organisasi (Strategic Challenge)
Menurut Hamel (1995) diacu dalam Yoshida (2006), tantangan organisasi adalah sarana atau tata cata operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara bertahap. Strategic challenge menurut Yoshida (2006), merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasikan titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek maupun menengah.
2) Sasaran
Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggembarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang sehingga dapat dikatakan bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi yang menjadi pernyataan awal akan dibawa kemana perusahaan kelak.
28 2.8 Hasil Penelitian Terdahulu
Pramono (2006) melakukan penelitian mengenai analisis strategi pengembangan perusahaan pada hak pengusahaan hutan industri (HPHTI) dengan studi kasus di PT Inhutani II Unit usaha kalimantan Selatan, Sub Unit Hutan Tanaman Industri Semaras. Metode analisis yang digunakan adalah IFE, EFE, IE dan SWOT. Selain itu juga digunakan metode untuk mengukur tingkat kesehatan perusahaan, yakni ROE, ROI, rasio kas, rasio lancar, CP (Collections period), PP (Perputaran Persediaan), TATO (Total Asset Turn Over) ,dan TMS (Total Modal Sendiri) terhadap TA (Total Asset).
Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa perusahaan berada pada sel V pada matriks IE. Pada posisi ini perusahaan bersifat konsentrasi pada integrasi horisontal atau stabilitasi. Sedangkan hasil yang diperoleh dari diagram SWOT diketahui bahwa kelemahan yang dimiliki Sub Unit Hutan Tanaman Industri Semaras lebih besar dari kekuatan dan peluang yang dimiliki lebih besar dari ancaman yang dihadapi. Sehingga berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa Sub Unit Hutan Tanaman Industri Semaras perlu menggunakan prioritas alternatif strategi WO (weaknesses-Opportunities) yaitu melakukan perbaikan dalam upaya pemenuhan permintaan pasar baik dari segi kualitas maupun dari segi kuantitas dan melakukan perbaikan sistem pemanenan untuk meningkatkan mutu produk yang dihasilkan. Hasil perhitungan terhadap tingkat kesehatan perusahaan berdasar aspek keuangan diperoleh hasil yaitu : nilai ROE sebesar 2.44 %, nilai ROI sebesar 34.47 %, nilai rasio kas sebesar 0.192 %, nilai rasio lancar sebesar 200.65%, nilai CP sebesar 3.43 hari, nilai PP sebesar 35.12 hari, nilai TATO sebesar 36%, dan nilai TMS terhadap TA sebesar 98%, sehingga total skor pembobotan berdasar aspek keuangan sebesar 42.5 atau 60.7 % dari total skor maksimum yang dipersyaratkan.
Mulianti (2008) melakukan penelitian mengenai efisiensi penggunaan faktor-faktor produksi kayu olahan sengon di CV Cahaya Mandiri, Kecamatan Sukorejo, Kebupaten Kendal. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model fungsi linear berganda dan model fungsi Cobb Douglass, dan dari kedua model tersebut selanjutnya dipilih satu model terbaik berdasarkan asumsi OLS (Ordinary Least square) dan pengujian statistik. Hasil penelitian
29 menunjukkan bahwa model terbaik untuk menduga fungsi produksi kedua produk adalah model Cobb Douglass dilihat dari nilai koefisien determinasi (R2) dan MSE nya. Faktor produksi yang berpengaruh secara signifikan adalah tenaga kerja, listrik, dan bahan baku sengon. Kondisi optimal dari produk solid laminating dapat tercapai apabila penggunaan kayu sengon dikurangi 55,84 m3, tenaga kerja ditambah menjadi 3475,62 HK, dan listrik perlu dikurangi menjadi 146.734,5 kwh. Sedangkan untuk produk finger joint stick laminating, penggunaan kayu sengon, tenaga kerja, dan listrik perlu ditingkatkan berturut-turut tingkat optimalnya sebesar 77,85 m3, 2431,8 HK, dan 85,546,71 kwh.
Habib (2008) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha minuman instan jahe merah CV Hanabio, Bogor. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah IFE, EFE, SWOT, dan matriks QSP. Pada analisis intrernal perusahaan, pendekatan yang dilakukan perusahaan secara umum adalah pendekatan fungsional yang meliputi fungsi manajemen, pemasaran, keuangan, kegiatan produksi dan operasi, serta sumberdaya manusia. Analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri.
Hasil matriks EFE menunjukkan peluang utama perusahaan adalah wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner) dengan skor total 0,353. Ancaman utama perusahaan adalah adanya produk substitusi atau pengganti dengan skor total 0,318. Skor total rata-rata matriks EFE sebesar 2,550 yang menunjukkan bahwa respon yang diberikan perusahaan dalam mendapatkan peluang yang ada dan untuk mengatasi ancaman mendekati baik. Kekuatan utama yang dimiliki perusahaan adalah keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola perusahaan dengan skor total dengan nilai skor 0,240. Skor total matriks IFE adalah 3,037 yang menunjukkan bahwa perusahaan adalah mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahannya dengan baik.
Setelah dipadukan dalam matriks IE, maka posisi perusahaan tersebut berada pada sel IV. Posisi ini menggambarkan bahwa perusahaan berada pada kondisi internal yang kuat dan eksternal atau rata-rata, strategi yang lazim
30 digunakan dalam posisi ini adalah strategi tumbuh dan bina (growth and build), yaitu terdiri dari strategi intensif atau strategi integratif. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, maka prioritas strategi dan alternatif strategi yang dapat diperingkatkan sebagai berikut : mempertahankan jaringan yang sudah ada dan memanfaatkan dukungan pemerintah Kota Bogor dalam mengembangkan industri-industri skala rumah tangga dan pengajuan modal kerja untuk pembiayaan operasional, melakukan perbaikan sistem manajemen perusahaan, melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya, melakukan bentuk penetrasi pasar yang lebih luas, dan memasarkan diversifikasi produk lain. Implementasi dari keenam prioritas dan alternatif strategi adalah melaksanakan program tindakan yang didukung oleh manajemen dan sumberdaya internal dan eksternal perusahaan.