ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PENGOLAHAN VINIR SENGON
CV CAHAYA ABADI, KABUPATEN KENDAL
SKRIPSI
AQSA FARAH FAUZIAH H34052951
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2009ii
RINGKASAN
AQSA FARAH FAUZIAH. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pengolahan Vinir Sengon CV Cahaya Abadi, Kabupaten Kendal. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan BAYU KRISNAMURTHI).
Selama ini produk hasil hutan utama yang berupa kayu bulat dan kayu olahan masih sangat bergantung pada hutan alam. Adanya peningkatan usaha pelestarian hutan alam telah menimbulkan terjadi ketidakseimbangan antara permintaan dan pasokan kayu untuk industri pengolahan kayu. Oleh karenanya diperlukan alternatif kayu pengganti untuk bahan baku industri tersebut. Salah satunya adalah kayu sengon.
Kayu sengon adalah kayu yang memiliki karakteristik yang sesuai dengan kebutuhan industri pengolahan kayu. Munculnya kayu sengon sebagai alternatif bahan baku mendukung munculnya indutri pengolahan kayu dengan bahan baku kayu sengon. Salah satu alternatif pengolahan kayu dengan bahan baku kayu sengon sangat prospektif untuk dikembangkan adalah vinir.
CV Cahaya Abadi adalah perusahaan pengolahan vinir dengan bahan baku sengon yang baru berkembang. Usaha ini belum memiliki rencana pengembangan yang jelas dan perusahaan harus dapat bersaing dengan perusahaan vinir kayu yang telah ada. Oleh karena itu, diperlukan adanya strategi pengembangan usaha bagi perusahaan dengan melihat aspek lingkungan internal dan eksternal perusahaan. sehingga perusahaan dapat mengetahui kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang sehingga dapat diperoleh alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh agar perusahaan ini tetap bertahan dan berkembang dalam industri ini. Adapun tujuan penelitian ini adalah (1) Apa saja faktor internal dan eksternal yang dapat menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman CV Cahaya Abadi; (2) Bagaimanakah alternatif strategi pengembangan yang dapat dilakukan perusahaan untuk dapat meningkatkan penjualan CV Cahaya Abadi; (3) Alternatif strategi pengembangan yang paling diprioritaskan untuk dilakukan oleh CV Cahaya Abadi.
Penelitian ini dilaksanakan pada CV Cahaya Abadi yang berlokasi di desa Kertosari Kecamatan Boja, Kabupaten Kendal. Penarikan sampel menggunakan metode purposive sampling dengan responden terdiri dari pihak internal yang meliputi karyawan tetap yakni manajer serta karyawan bagian akunting dan pihak eksternal yakni pegawai Dinas Kehutanan Jawa Tengah. yang digunakan dalam penelitian adalah data kualitatif dan data kuantitatif dan berbentuk data primer dan sekunder. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif, dan analisis lingkungan perusahaan melalui analisis tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah matriks faktor internal (IFE), matriks faktor eksternal (EFE), matriks IE, analisis SWOT, dan matriks QSP (QSPM).
Dari hasil perhitungan matriks IFE dan EFE, diperoleh total bobot skor rata-rata IFE matriks sebesar 2,519 dan EFE matriks sebesar 3,019. Hasil total bobot skor rata-rata tersebut menunjukkan posisi CV Cahaya Abadi pada matriks IE berada pada kuadran II, yakni Grow and Build yang terdiri dari strategi intensif atau strategi integratif. kemudian dari hasil analisis matriks SWOT diperoleh tujuh alternatif strategi yang kemudian hasilnya diolah dengan matriks QSP sehingga urutan prioritas strategi yakni : (1)
iii meningkatkan promosi (STAS = 3,768); (2) Meningkatkan pelayanan kepada konsumen (STAS = 3,723; (3) Mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pemasok sengon (STAS = 3,700); (4) Melakukan efisiensi biaya produksi ( STAS = 3,521); (5) Membangun hubungan kemitraan dengan petani (STAS = 3,329 ); (6) Penggunaan teknologi untuk meningkatkan kualitas produk ( STAS =2,937); (7) Melakukan grading pada produk ( STAS = 2,880).
Tahapan selanjutnya yaitu disusun arsitektur strategik dengan bentangan waktu lima tahun guna mengetahui tindakan selanjutnya dari CV Cahaya Abadi dalam menjalankan strateginya dengan memperhatikan tantangan yang dihadapi perusahaan untuk mencapai sasaran perusahaan dalam lima tahun kedepan (2010-2014) sebagai sasaran yang lebih nyata dari visi dan misi perusahaan. Tahap pelaksanaan strategi dalam arsitektur strategik dibagi ke dalam dua bagian, yakni bagian pertama, strategi yang dilakukan secara terus-menerus yakni dengan program kegiatan sebagai berikut: (1) Peningkatan kontrol kualitas terhadap produk yang dikirimkan ke perusahaan kayu lapis; (2) Melakukan analisa persaingan dan menetapkan harga yang kompetitif; (3) Memberikan bonus harga kepada pemasok yang loyal; (4) Meningkatkan efisiensi biaya produksi melalui penggunaan faktor produksi secara efisien serta perencanaan keuangan setiap bulan; dan (5) Peningkatan skill karyawan. Adapun strategi yang dilaksanakan secara bertahap dalam jangka waktu lima tahun yakni: (1) Menambah tenaga kerja pemasaran dan pembuatan website; (2) Meningkatkan pelayanan kepada konsumen melalui sistem pemesanan yang lebih mudah melalui internet; (3) Membuat kontrak jangka panjang; (4) Pemberian bibit di wilayah Kabupaten Kendal dan Semarang; (4) Pengembangan pemberian bibit di wilayah Kabupaten Batang dan Temanggung; (5) Bekerjasama dengan dinas kehutanan Jawa Tengah dalam menciptakan kawasan hutan eco labelling; (6) Pembelian mesin oven untuk mengeringkan vinir; (7) Melakukan grading pada produk. Hasil dari alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini memiliki hubungan yang saling terkait untuk membantu CV Cahaya Abadi dalam merumuskan strtaegi pengembangan usaha guna mencapai sasarannya yang merupakan turunan dari visi, dan misi CV Cahaya Abadi.
iv
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PENGOLAHAN VINIR SENGON
CV CAHAYA ABADI, KABUPATEN KENDAL
AQSA FARAH FAUZIAH H34052951
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2009v Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pengolahan
Vinir Sengon CV Cahaya Abadi, Kabupaten Kendal
Nama : Aqsa Farah Fauziah
NIM : H34052951
Disetujui, Pembimbing
Dr. Ir. Bayu Krisnamurthi, MS NIP. 19641018 198903 1 001
Diketahui,
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
vi
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Kendal pada tanggal 20 Juni 1987. Penulis adalah anak ke empat dari pasangan suami istri Ashadi dan Chanifah. Dalam jenjang pendidikannya, penulis menyelesaikan pendidikan sekolah dasar di SDN Krajan Kulon 02 Kaliwungu pada tahun 1999 dan sekolah menengah pertama di SMPN 1 Kendal hingga tahun 2002. Kemudian penulis melanjutkan sekolah menengah atas di SMAN 1 Kendal dan lulus pada tahun 2005.
Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada tahun 2005 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Pada tahun 2006 penulis diterima di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai mayor dan Departemen Komunikasi, Fakultas Ekologi Manusia sebagai minor. Pada tahun 2006 penulis mendapat beasiswa Peningkatan Prestasi Akademik (PPA).
Selama masa perkuliahan, penulis aktif di berbagai organisasi internal dan eksternal kampus, diantaranya pengurus Forum Komunikasi Mahasiswa (FOKMA) Bahurekso Kendal pada Divisi Usaha pada tahun 2006-2007, pengurus Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (DPM FEM) pada Divisi Eksternal pada tahun 2006-2007, pengurus Koperasi Mahasiswa IPB pada Divisi Usaha pada tahun 2007-2008, Sekretaris Umum Himpunan Mahasiswa Islam Komisariat Fakultas Ekonomi dan Manajemen tahun 2007-2008, Ketua Bidang Pembinaan Anggota Himpunan Mahasiswa Islam Cabang Bogor tahun 2008 hingga sekarang. Selain aktif dalam organisasi, penulis juga mengikuti kegiatan kepanitiaan yang bersifat sementara. Serta penulis pernah menjadi Asisten mata kuliah Ekonomi Umum periode 2007-2009, surveyor pada beberapa Lembaga Survey, dan Tim pembantu Kantor Perencanaan Pembangunan Kotamadya Jakarta Utara untuk kegiatan Musrenbang 2009.
vii
UCAPAN TERIMA KASIH
Skripsi ini dapat terselesaikan diantaranya karena bantuan dari berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada :
1) Dr. Ir. Bayu Krisnamurthi, MS selaku dosen pembimbin skripsi atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini.
2) Ir. Narni Farmayanti, Msc selaku dosen penguji utama pada ujian sidang yang telah berkenan meluangkan waktunya serta memberikan masukan dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3) Ir Joko Purwono, MS selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan pada ujian sidang yang telah berkenan meluangkan waktunya serta memberikan masukan dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4) Bapak, Ibu serta keluarga tercinta, terutama Ayah, Ibu, Mbak Ida, Mas Nurul, Mas Faruk dan Dek Risa atas dukungan, doa dan cinta kasihnya selama ini. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
5) Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis atas bantuan yang diberikan selama masa perkuliahan.
6) Pihak CV Cahaya Abadi, khususnya Bapak Didik dan Bapak Heri atas waktu, kesabaran, informasi, dan dukungan yang diberikan.
7) Pihak Dinas Kehutanan Jawa Tengah, khususnya Bapak Nurhuda Agus S yang berkenan memberikan informasi dan menjadi responden eksternal dalam penelitian ini.
8) Hary Purnama sebagai teman satu bimbingan sekaligus pembahas seminar, atas kebersamaan, masukan, informasi, saran dan kritik yang diberikan selama penyusunan skripsi ini.
9) Krida Pisca Sumeka atas dukungan, motivasi, dan doa selama penyusunan skripsi ini.
10)Ana dan Ika (Trio Kendal AGB 42), Mbak Utari, Mbak Mega, dan Mbak Lia (Trio Kendal AGB 41), Hepi, Dani, Wening, Wiwi, Dodo, Amel, Cila, Sule,
viii Neina, Zulvan, Yusda, Ratna P, Dian Lestari, Mutiara Dewi, Rina, Shinta, Rhesa, Nawi dan seluruh teman-teman agribisnis 42 atas kebersamaan, masukan, informasi, tukar pikiran, saran dan kritik yang diberikan selama penyusunan skripsi ini.
11)Teman-teman Omda “Fokma Bahurekso Kendal” dan pak Imam sebagai Pembina Omda atas rasa kekeluargaan dalam memberikan motivasi, dukungan, informasi, dan semangat dalam penyusunan skripsi ini.
12)Teman-teman kosan “Pondok Putri 26”, khususnya Upika, Mbak Ria, Teni, Mbak Desi, Fitriyah, Ami, Mbak Dona, Mbak Rini, Ayu, Nia, Gita, Mila, dan Mita atas kebersamaan , dukungan dan motivasi dalam penyusunan skripsi ini.
13)Teman-teman wisma “Evergreen”, khususnya Aji, Rino, Taufik, Rifka, Revan Maulana, atas kebersamaan dan dukungan dalam penyusunan skripsi ini.
14)Teman-teman asrama GSMI, khususnya Mas Haris, Fazmi, Ferdi, Bang Yudi, Aris, Ali, Bang Azwar, Abyadun, Imam, Icha dan Leni atas kebersamaan dan dukungan dalam penyusunan skripsi ini.
15)Teman-temanku di Kendal, khususnya Esti, Rigna, Fitri, Sita, Mas Sandik, Ucik dan Taufiq atas dukungan, motivasi dan bantuannya selama penelittian dan penyusunan skripsi.
ix
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, serta shalawat dan salam kepada junjungan besar Nabi Muhammad SAW, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pengolahan Vinir sengon CV Cahaya Abadi, Kabupaten Kendal”.
Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan formulasi strategi terkait dalam identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi CV Cahaya Abadi, serta perumusan alternatif strategi dan prioritas strategi yang mungkin dilaksanakan oleh CV Cahaya Abadi serta merumuskan rancangan arsitektur strategi CV Cahaya Abadi yang mungkin dapat dilaksanakan CV Cahaya Abadi dalam jangka waktu lima tahun untuk mencapai sasarannya.
Tak ada gading yang tak retak, begitupula dengan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya.
Bogor, Juli 2009
x
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ... x
DAFTAR GAMBAR ... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
I PENDAHULUAN 1 ... 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 5 1.3. Tujuan ... 6 1.4. Manfaat ... 6 1.5. Ruang Lingkup ... 6 II TINJAUAN PUSTAKA ... 7
2.1. Prospek Usaha Sengon ... 7
2.2. Industri Hasil Hutan dan Industri Pengolahan Kayu ... 8
2.3. Vinir Kayu ... 8
2.3. Pengertian Strategi ... 9
2.4. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ... 17
2.5. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 18
2.5.1 Analisis Lingkungan Internal . ... 18
2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 20
2.6. Perumusan Strategi ... 23
2.6.1 Tahap Input . ... 23
2.6.2 Tahap Pencocokan ... 24
2.6.3 Tahap Keputusan ... 26
2.7. Arsitektur Strategik ... 27
2.7. Hasil Penelitian Terdahulu ... 28
2.8. Kerangka Pemikiran ... 30
III METODE PENELITIAN ... 33
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 33
3.2. Metode Penentuan Sampel ... 33
3.3. Data dan Instrumentasi ... 33
3.4. Metode Pengolahan Data ... 34
IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 43
4.1. Sejarah CV Cahaya Abadi ... 43
4.2. Lokasi CV Cahaya Abadi ... 43
4.3. Visi, Misi dan Tujuan ... 44
4.4. Struktur Organisasi CV Cahaya Abadi ... 44
4.5. Produk Vinir ... 45
4.6. Operasional Kegiatan Perusahaan ... 46
4.6.1. Pengadaan Bahan Baku ... 46
xi
4.6.3. Pemanfaatan Limbah ... 49
V ANALISIS LINGKUNGAN USAHA ... 51
5.1. Analisis Lingkungan Internal ... 51
5.1.1 Pemasaran . ... 51
5.1.2 Keuangan/ Akuntansi ... 53
5.1.3 Produksi dan Operasi . ... 55
5.1.4 Sumber Daya Manusia ... 56
5.1.5 Riset dan Pengembangan ... 57
5.2. Analisis Lingkungan Eksternal ... 58
5.2.1 Lingkungan Umum . ... 58
5.2.1.1 Sosioekonomi . ... 58
5.2.1.2 Teknologi ... 60
5.2.1.3 Pemerintah . ... 61
5.2.2 Lingkungan Industri ... 62
5.2.2.1 Persaingan Antar Perusahaan Sejenis . .... 62
5.2.2.2 Masuknya Pesaing Baru ... 62
5.2.2.3 Produk Substitusi ... 65
5.2.2.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ... 66
5.2.2.5 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ... 66
VI FORMULASI STRATEGI ... 67
6.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan 67 6.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan... 69
6.3. Analisis Matriks IFE ... 71
6.4. Analisis Matriks EFE ... 73
6.5. Analisis Matriks IE ... 75
6.6. Analisis Matriks SWOT ... 76
6.7. Analisis Matriks QSP (QSPM) ... 80
6.8. Tahapan Pendekatan Arsitektur Strategik ... 82
6.8.1. Sasaran . ... 83
6.8.2. Tantangan ... 83
6.8.3. Rekomendasi Program Kegiatan ... 84
6.8.4. Rancangan Arsitektur Strategik ... 87
6.9. Keterkaitan Hasil Analisis Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, QSP, dan Arsitektur Strategik ... 93
VII KESIMPULAN DAN SARAN... 97
7.1. Kesimpulan ... 97
7.2. Saran ... 98
DAFTAR PUSTAKA ... 99
xii
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ... 34
2 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ... 35
3 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ... 37
4 Matriks QSP (QSPM) ... 42
5 Harga Bahan Baku Kayu Sengon ... 47
6 Daftar Harga Produk Vinir pada CV Cahaya Abadi ... 52
7 Investasi Awal CV Cahaya Abadi ... 54
8 Data Keuangan CV Cahaya Abadi 2008 ... 55
9 Kontribusi Sektor Industri Barang Kayu dan Hasil Hutan Lainnya Terhadap Produk Domestik Regional Bruto Atas Dasar Harga Berlaku Kabupaten Kendal Tahun 2003 – 2007 (juta Rp) ... 58
10 Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2000-2008 ... 60
11 Hasil Industri Pengolahan Kayu Perum Perhutani I Jawa Tengah ... 65
12 Analisis Matriks IFE CV Cahaya Abadi ... 72
13 Analisis Matriks EFE CV Cahaya Abadi ... 74
14 Prioritas Alternatif Strategi pada CV Cahaya Abadi ... 81
xiii
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1 Grafik Konsumsi Kayu dan Pasokan Kayu ... 1
2 Luas Kawasan Hutan Jawa Tengah Menurut Fungsinya ... 2
3 Histogram Devisa Ekspor Hasil HutanTahun 2002 – 2007.. ... 4
4 Model Strategi Generik menurut Porter (1991) ... 12
5 Model Komprehensif Manajemen Strategis ... 15
6 Matriks Internal Eksternal (IE) ... 24
7 Kerangka Pemikiran Operasional ... 32
8 Struktur Organisasi CV Cahaya Abadi ... 44
9 Analisis Matriks IE CV Cahaya Abadi ... 76
xiv DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1 Jumlah Produksi Pertahun Kayu Bulat Asal Hutan Jawa Tengah
Tahun 2006 ... 103 2 Daftar Perusahaan Berdasarkan Izin Industri Primer Usaha Vinir
3 Pada Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah Tahun 2006 – 2009 104 4 Matriks Banding Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Internal . 105 5 Penentuan Peringkat Faktor Internal Strategis ... 108 7 Hasil Pembobotan Rata-rata Faktor Strategi Internal pada CV
Cahaya Abadi ... 111 8 Hasil Rating Rata-rata Faktor Strategi Internal pada CV Cahaya
Abadi ... 112 9 Matriks Banding Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Eksternal 113 10 Penentuan Peringkat Faktor Eksternal Strategis ... 116 11 Hasil Pembobotan Rata-rata Faktor Strategi Eksternal pada CV
Cahaya Abadi ... 119 12 Hasil Rating Rata-rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Cahaya
Abadi ... 120 13 Matriks SWOT ... 121 14 Analisis Matriks QSP (QSPM) Pada CV Cahaya Abadi ... 122 15 Rekomendasi Program Kegiatan CV Cahaya Abadi Tahun
1
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia memiliki hutan seluas 120,35 juta hektar atau setara dengan luas empat negara Eropa yakni Inggris, Finlandia, Jerman dan Perancis (Badan Planologi Kehutanan 2006). Hutan Indonesia termasuk ke dalam salah satu hutan tropis kelompok besar di dunia. Hutan yang dimiliki Indonesia sangat kaya akan berbagai macam produk yang dihasilkannya baik berupa hasil hutan utama dan hasil hutan ikutan.
Siregar et al (2008) mengemukakan bahwa produk hasil hutan utama yang berupa kayu bulat dan kayu olahan masih sangat bergantung pada hutan alam. Di satu sisi persediaan kayu dari hutan alam setiap tahun semakin berkurang baik dari segi mutu maupun volumenya. Hal ini disebabkan kecepatan pemanenan yang tidak seimbang dengan kecepatan penanaman, sehingga tekanan terhadap hutan alam semakin besar. Selain itu hutan di Indonesia semakin terkikis akibat kerusakan hutan dengan laju 1,8 juta hektar per tahun. Disisi lain kebutuhan kayu untuk bahan baku industri perkayuan semakin meningkat, hal ini berarti pasokan bahan baku pada industri perkayuan semakin sulit, kalau hanya mengandalkan kayu yang berasal dari hutan alam. Kondisi ketidakseimbangan ini dapat dilihat pada Gambar 1.
Keterangan: RWE = round wood equivalent (setara kayu bulat)
Gambar 1. Grafik Konsumsi Kayu dan Pasokan Kayu Indonesia Pada Tahun 1980-2005
2 Kondisi ketidakseimbangan ini perlu ditanggulangi sedini mungkin agar tidak terjadi kesenjangan yang lebih besar antara potensi pasokan kayu hutan dengan besarnya kebutuhan kayu. Oleh karena itu perlu dicari jenis kayu substitusi yang dapat memenuhi persyaratan untuk berbagai keperluan. Salah satu alternatifnya adalah kayu sengon.
Siregar et al (2008) mengemukakan bahwa karakteristik yang dimiliki kayu sengon sangat sesuai dengan kebutuhan industri, meskipun dari kualitas kayu yang dihasilkan masih kalah dengan kayu dari hutan alam. Dibandingkan kayu jenis lainnya sengon memiliki masa tebang yang relatif cepat, dalam waktu 3-5 tahun pohon sengon sudah dapat dipanen, kayunya serba guna, budidaya mudah dan dapat tumbuh di berbagai jenis tanah. Oleh karena itu, tanaman ini mulai ramai dibudidayakan baik dalam skala besar (hutan tanaman industri) maupun dalam skala kecil (hutan rakyat).
Kegiatan budidaya tanaman sengon banyak dilakukan di wilayah Jawa Tengah. Provinsi Jawa Tengah merupakan salah satu provinsi yang memiliki jumlah tanaman kayu sengon terbanyak, yakni lebih dari 10.000.000 pohon sengon (Sensus Pertanian BPS 2003), sehingga jumlah hasil produksi kayu sengonnya tertinggi diantara kayu lainnya yang ditanam di hutan tanaman (Lampiran 1). Hal ini dikarenakan sebagian besar luas hutan di Jawa Tengah adalah hutan produksi (Gambar 2).
Gambar 2. Luas Kawasan Hutan Jawa Tengah Menurut Fungsinya Tahun 2006
3 Kelebihan lain dari sengon adalah tanaman ini merupakan salah satu tanaman yang dapat menjaga kelestarian lingkungan. Dinas Kehutanan Jawa Tengah melaksanakan kegiatan ‘sengonisasi’ dalam bentuk Gerakan Rehabilitasi Hutan dan Lahan (Gerhan) sekaligus sebagai upaya fasilitasi pemberdayaan masyarakat setempat di dalam dan di sekitar kawasan hutan untuk meningkatkan ekonomi rakyat di beberapa Kabupaten seperti Pekalongan, Kendal, Ambarawa, dan Wonosobo (Dinas Kehutanan Jateng 2008).
Munculnya kayu sengon sebagai alternatif bahan baku mendukung munculnya indutri pengolahan kayu dengan bahan baku kayu sengon. Salah satu alternatif pengolahan kayu dengan bahan baku kayu sengon adalah pengolahan vinir. Vinir merupakan lembaran tipis dari kayu yang akan dipergunakan sebagai bahan baku antara untuk industri kayu lapis. Sebagai bahan baku antara dalam pembuatan kayu lapis, vinir memiliki peran penting untuk keberlanjutan perusahaan kayu lapis itu sendiri.
Industri kayu lapis adalah industri yang memberikan devisa ekspor terbesar bagi Indonesia dari sektor pengolahan kayu (Gambar 3). Berdasarkan statistik kehutanan tahun 2007, volume ekspor hasil hutan tahun 2007 untuk komoditi lembaran vinir adalah sebesar 3.134.035 kilogram atau senilai US$ 6.483.007 sedangkan volume impor untuk komoditi lembaran vinir adalah 7.575.538 kilogram atau senilai US$ 7.423.132. Lebih banyaknya volume impor daripada volume ekspor menggambarkan bahwa kebutuhan vinir di dalam negeri masih banyak dipasok dari luar negeri. Sedangkan jika dilihat dari nilainya, nilai vinir yang diekspor untuk setiap satu kilogram lebih tinggi jika dibandingkan dengan nilai vinir yang diimpor. Hal ini dikarenakan vinir kayu yang diekspor adalah vinir dari kayu alam sehingga harganya lebih mahal sedangkan vinir kayu yang diimpor adalah vinir kayu dengan kualitas yang lebih rendah.
Berdasarkan fakta tersebut, berarti pengembangan vinir sengon dapat diarahkan untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri. Selain untuk pengembangan industri dalam negeri, vinir sengon juga dapat diarahkan untuk ekspor. Saat ini perkembangan indutri vinir dengan bahan baku kayu sengon sudah menembus pasar internasional. Pasar dunia menerima produk olahan dari sengon karena
4 ringan dan merupakan hasil budidaya, bukan pengambilan dari hutan alam (Siregar et al. 2008).
Gambar 3. Histogram Devisa Ekspor Hasil Hutan Indonesia Tahun 2002-2007
Sumber: BPS (2008)
Oleh karena itu, saat ini banyak kegiatan pembangunan industri kecil vinir dari bahan baku kayu sengon di Pulau Jawa yang mendekati sumber bahan baku guna pemenuhan kebutuhan industri di luar pulau Jawa. Hal ini merupakan kegiatan out sourcing dari beberapa industri plywood di Pulau Kalimantan. Dari kegiatan out sourcing ini, komponen vinir sengon memberikan kontribusi yang cukup signifikan sebagai bahan pembentuk plywood, dengan kandungan mencapai 70 persen.
Salah satu usaha pengolahan vinir dengan bahan baku sengon yang baru berkembang adalah CV Cahaya Abadi. Perusahaan ini berlokasi di Kecamatan Boja, Kabupaten Kendal, Jawa Tengah. Usaha ini merupakan integrasi ke depan dari usaha yang sudah dijalankan oleh pemiliknya, yakni usaha depo log kayu (pengumpul kayu). Berdasarkan rekapitulasi data jenis produksi dan kapasitas industri hasil hutan kayu tahun 2006, industri vinir di pulau Jawa terpusat di Jawa Timur dan Jawa Tengah. Provinsi Jawa Tengah menghasilkan vinir 28.000 m3 per tahun dan Jawa Timur menghasilkan 75.000 m3 per tahun (Ditjen Bina Produksi Kehutanan, 2006). Dengan demikian, perusahaan harus dapat bersaing dengan perusahaan vinir kayu yang telah ada. Disisi lain, perusahaan ini merupakan usaha
2002 2003 2004 2005 2006 2007 Kayu Gergajian 2000 1800 1600 1400 1200 1300 1000 800 600 400 200 0 Millions Pulp Vinir Papan Partikel Fibreboard Kayu Lapis
5 yang baru dijalankan dan belum memiliki rencana bisnis yang jelas. Hal ini menyebabkan perusahaan akan sangat terpengaruh oleh kondisi lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan adanya strategi pengembangan usaha bagi perusahaan dengan melihat aspek lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang sehingga dapat diperoleh formulasi strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan agar tetap bertahan dan berkembang dalam industri ini.
1.2. Perumusan Masalah
CV Cahaya Abadi merupakan salah satu perusahaan pengolahan kayu dengan bahan baku kayu sengon. Perusahaan ini mengolah kayu sengon menjadi vinir. Alasan perusahaan mengolah produk vinir karena memiliki proses pengolahan yang relatif mudah dan menguntungkan. Perusahaan ini tergolong perusahaan baru dan belum memiliki rencana bisnis yang jelas.
Jumlah produk vinir yang diproduksi oleh perusahaan saat ini masih tergantung pesanan vinir yang masuk ke perusahaan, hal ini menyebabkan penerimaan per bulan dari CV Cahaya Abadi mengalami fluktuasi yang cukup besar (Tabel 9). Hal tersebut menunjukkan bahwa kondisi perusahaan belum stabil. Di tengah dinamisme perekonomian ini maka perusahaan dituntut untuk mampu bertahan dan mengembangkan diri agar dapat bersaing dalam industri.
Adapun langkah yang harus ditempuh perusahaan yakni dengan mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal. Dari hal tersebut perusahaan akan mengetahui kekuatan, kelemahan, ancaman, dan peluang yang dimiliki oleh perusahaan dan perusahaan mampu menyusun suatu formulasi strategi yang terbaik bagi perusahaan dengan memaksimumkan kekuatan yang ada dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman yang mungkin terjadi.
Berdasarkan penjelasan diatas, maka pertanyaan penelitian dirumuskan sebagai berikut:
Apa sajakah faktor internal dan eksternal yang dapat menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi CV Cahaya Abadi?
Bagaimanakah alternatif strategi dan prioritas strategi yang dapat dilakukan oleh CV Cahaya Abadi?
6 1.3. Tujuan
Berdasarkan permasalahan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: Menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang dapat menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi CV Cahaya Abadi.
Merumuskan alternatif strategi dan prioritas strategi yang dapat dilakukan oleh CV Cahaya Abadi.
1.4. Manfaat
Adapun manfaat dari penulisan skripsi ini adalah:
Bagi perusahaan, sebagai salah satu bahan rekomendasi strategi pengembangan perusahaan dalam mengembangkan produknya.
Bagi perguruan tinggi sebagai salah satu rujukan dalam rangka menambah khazanah ilmu pengetahuan.
Bagi mahasiswa, dalam rangka menambah pengalaman praktis dalam dunia agribisnis sekaligus meningkatkan pengetahuan dan wawasan yang dimiliki. 1.5. Ruang Lingkup
Penelitian ini hanya mencakup pengkajian formulasi strategi pengembangan usaha bagi CV Cahaya Abadi yang berdasarkan analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dimiliki oleh perusahaan, sedangkan implikasi strategi diserahkan sepenuhnya kepada pengambil keputusan pada usaha CV Cahaya Abadi.
7
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Prospek Usaha Sengon
Budidaya kayu sengon sebelumnya tidak begitu diminati oleh masyarakat. Tanaman sengon merupakan tanaman biasa yang tumbuh secara bebas di kebun-kebun rakyat yang penanamannya belum menerapkan kaidah budidaya tanaman. Kayu tersebut sebagian besar digunakan untuk membuat gubug (rumah) dan untuk kayu bakar. Namun, pada tahun 1990-an diperkenalkan teknik pengolahan kayu sengon menjadi bahan bangunan yang berkualitas tinggi. Jika sebelumnya masyarakat cenderung memilih tanaman yang berkayu keras sebagai tanaman andalan mereka, namun saat ini penanaman jenis kayu sengon memberikan harapan keuntungan yang lebih menggiurkan. Hal ni dikarenakan sengon memiliki nilai ekonomis yang tinggi dan masa panen yang relatif singkat jika dibandingkan dengan jenis kayu keras (Siregar et al 2008).
Siregar et al (2008) juga mengemukakan bagian terpenting yang mempunyai nilai ekonomi pada tanaman sengon adalah kayunya. Pohonnya dapat mencapai tinggi sekitar 30–45 meter dengan diameter batang sekitar 70-80 cm dengan berat jenis kayu rata-rata 0,33 dan termasuk kelas awet IV-V. Penggunaan kayu sengon yang sebelumnya digunakan untuk kayu bakar, saat ini menjadi bahan baku yang berkualitas untuk berbagai usaha pengolahan kayu seperti tiang bangunan rumah, papan peti kemas, peti kas, perabotan rumah tangga, pagar, tangkai dan kotak korek api, pulp, kertas, particle board dan lain-lainnya.
Keunggulan dari kayu sengon tersebut memicu bisnis industri kayu yang menggunakan bahan baku sengon yang pada akhirnya semakin banyak petani yang menanam sengon. Selain itu, pasar dunia juga menerima hasil olahan kayu dari kayu sengon karena ringan dan merupakan hasil budidaya, bukan pengambilan dari hutan alam. Melalui mekanisme REDD (Reducing Emissions from Deforestation and Degradation) yang prospektif di masa yang akan datang, pengelolaan hutan sengon yang lestari serta pengolahan produknya yang efisien bukan tidak mungkin untuk mendapatkan insentif pendanaan yang cukup besar dari sumber-sumber internasional. Saat ini perkembangan industri dengan bahan baku kayu sengon sudah menembus pasar internasional (Siregar et al. 2008).
8 2.2 Indusri Hasil Hutan dan Industri Pengolahan Kayu
Industri hasil hutan merupakan salah satu usaha untuk meningkatkan nilai hasil hutan, yaitu dengan cara mengolah kayu bulat menjadi barang setenggah jadi atau barang jadi sehingga dapat meningkatkan nilai dari produk tersebut. Industri hasil hutan dibagi menjadi dua golongan pokok, yaitu industri hasil hutan kayu dan hasil hutan non kayu (Departemen Kehutanan 2002). Menurut jenis dan bentuk akhir, indusri hasil hutan kayu dapat dibedakan menjadi dua golongan yaitu industri kayu primer dan industri kayu sekunder. Industri kayu primer adalah industi yang mengolah kayu mentah menjadi barang setengah jadi yang meliputi kayu gergajian, kayu lapis, papan partikel, pulp dan kertas. Sedangkan industri kayu sekunder merupakan industri kayu yang mengolah lebih lanjut hasil industri kayu primer.
Industri pengolahan kayu merupakan salah satu bentuk usaha yang bergerak dalam bidang pengolahan hasil hutan. Perdagangan produk industri ini diorientasikan untuk keperluan ekspor. Industri pengolahan kayu mulai berkembang sejak tahun 1986 saat pemerintah menetapkan kebijakan larangan ekspor kayu bulat dan hanya mengijinkan ekspor kayu gergaji maupun olahan lainnya seperti furniture, laminating board, wood panel, dan sebagainya. Kebijakan ini tidak dmaksudkan untuk memberikan nilai tambah yang lebih tinggi. Nilai tambah tersebut diantaranya untuk memacu peningkatan ekspor dari pengolahan kayu industri hilir yang juga berarti peningkatan devisa, mengoptimalkan pemanfaatan potensi hutan tanpa mengganggu kelestariannya serta penyerapan tenaga kerja yang lebih besar.
2.3 Vinir Kayu
Menurut Siregar et al. (2008), vinir atau vinir adalah lembaran kayu tipis yang menjadi bahan dasar pembuatan kayu lapis (Plywood). Bakar, diacu dalam Rahmah (2000) menyatakan bahwa vinir adalah lembaran tipis kayu yang diperoleh dari pemotongan secara kupas atau sayat ataupun gergaji yang mempunyai ketebatalan tertentu dan seragam. Arah serat kayu dan jenis permukaan vinir yang diperlukan oleh konsumen mempengaruhi metode penyayatan kayu menjadi vinir. Baldwin (1996) mengemukakan bahwa pengolahan kayu menjadi vinir adalah salah satu cara pemanfaatan kayu yang
9 lebih efisien, hal ini karena dengan pengolahan kayu menjadi vinir akan menghasilkan limbah yang jauh lebih sedikit.
Menurut Bakar, diacu dalam Rahmah (2000), terdapat empat indikator yang dapat dipakai sebagai penentu kualitas vinir, yaitu:
1) Kedalaman retak, semakin dalam retak vinir, semakin rendah kualitas vinir tersebut meskipun dalam batas-batas tertentu retak juga memperkuat ikatan retak antar vinir.
2) Kehalusan permukaan, semakin kasar permukaan vinir, semakin rendah kualitasnya. Pada kayu lapis, kekasaran permukaan vinir selain mempengaruhi penampilan juga mempengaruhi jumlah penambahan perekat.
3) Keseragaman tebal, semakin tidak sergam ketebalannya, semakin rendah kualitas vinir tersebut.
4) Kelengkungan vinir, walaupun kelengkungan vinir tidak berkaitan langsung dengan kualitas tetapi dimasukkan dalam indikator kualitas karena vinir yang lengkung penanganannya akan lebih sukar.
2.3. Pengertian Strategi
Menurut Hubeib dan Najib (2008), strategi adalah cara penyusunan tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
Tjiptono (1997) menyatakan bahwa strategi dapat dilihat dari dua perspektif. Perspektif pertama, strategi adalah apa yang ingin dilakukan (intends to do), program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Hal ini bermakna bahwa manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi.
10 Perspektif kedua, strategi merupakan apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does), artinya pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pandangan ini umumnya diterapkan pada manajer yang bersifat reaktif, yakin hanya menghadapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala dibutuhkan. Purwanto (2006) juga mengemukakan bahwa strategi menjadi suatu kerangka yang fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya yang vital, sementara pada saat yang bersamaan ia akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang selalu berubah.
Yoshida (2006) mengemukakan bahwa strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggul;an organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa mendatang oleh organisasi yang bersangkutan. Selain itu, Hax dan Majluf, diacu dalam Yoshida (2006) menyatakan bahwa strategi yang komprehensif memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 1.) Strategi bersifat koheren, menyatu dan menunjukkan pola keputusan
organisasi yang integratif.
2.) Strategi menentukan dan menyatakan secara tersurat arah organisasi terutama dalam hal tujuan jangka panjang, program-program kegiatan yang akan dilakukan, dan prioritas alokasi sumberdaya.
3.) Strategi digunakan untuk memilih bisnis apa yang akan dimasuki oleh organisasi saat ini atau yang akan ditekuni oleh organisasi tersebut di masa yang akan datang.
4.) Strategi merupakan usaha organisasi untuk mencapai keunggulan jangka panjang secara terus-menerus dalam setiap bisnis yang dimasukinya dan dari ancaman yang berasal dari lingkungan bisnis yang dihadapinya.
5.) Strategi menentukan kontribusi natural ekonomis dan non ekonomis bagi para stakeholders yang bersangkutan.
2.3.1. Klasifikasi Strategi
Berdasarkan teori manajemen strategi maka strategi perusahaan dapat diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic
11 strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Menurut Porter (1991), terdapat tiga strategi generik, yaitu:
1) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership)
Strategi bersaing biaya rendah ditujukan untuk mencapai sasaran pasar di keseluruhan industri. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marginal dan minimisasi biaya dalam bidang–bidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan, dan lain-lain. Dengan memiliki posisi biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin. 2) Strategi diferensiasi (differentiation)
Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu.
3) Strategi fokus (focus)
Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik. Strategi fokus dibagi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus diferensiasi. Strategi fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen
12 sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.
Gambar 4. Model Strategi Generik Menurut Porter (1991)
Sumber : Porter (1991)
Menurut David (2006), strategi generik dibagi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi devensif. 1) Strategi integrasi vertikal
Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Strategi integrasi ke depan (forward integration)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer.
b) Strategi integrasi ke belakang (backward integration) KEUNGGULAN STRATEGIS
Posisi Biaya Rendah
Kekhasan yang Dirasakan TINGKAT Hanya Seg m en Seluru h Kepemimpinan Biaya Menyeluruh Fokus Diferensiasi Diferensiasi (Differentiatio Fokus Biaya
13 Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Strategi integrasi horisontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan
2) Strategi intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Strategi penetrasi pasar (market penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b) Strategi pengembangan pasar (market development)
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.
c) Strategi pengembangan produk (product development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
3) Strategi diversifikasi
Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu: a) Strategi konsentrik
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.
b) Strategi horizontal
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk tau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini
14 adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
c) Strategi konglomerat
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi.
a) Strategi retrenchment
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi.
b) Strategi divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagaian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
c) Strategi likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.
2.3.2. Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Untuk melihat lebih jelas model manajemen strtagis David dapat dilihat pada Gambar 5.
15
Dari Gambar 5 menggambarkan proses manajemen strategis yang terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi strategi
Hal-hal yang termasuk dalam formulasi strategi antara lain mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi serta memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2) Implementasi strategi
Strategi yang telah diformulasikan akan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki nilai apapun. Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Aktivitas implementasi strategi
Melakukan Audit Internal
Gambar 5. Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber: David (2006) Membuat Pernyataa n Visi dan Misi Melakukan Audit Eksternal Menetapk an Tujuan Jangka Panjang Merumus kan, Mengeval uasi, dan Memilih Strategi Implemen tasi Strategi Isu-Isu Manajem en Implement asi Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengemban gan, Sistem Informasi Manajemen Mengukur dan Mengeval uasi Kinerja Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi
16 mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi. Semua divisi dan departemen harus dapat memberikan jawaban atas pertanyaan seperti ”apa yang harus kita lakukan untuk mengimplementasikan bagian kita dalam strategi perusahaan?”
3) Evaluasi strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.
2.3.3. Strategi Pengembangan Usaha
Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya. Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumber daya perusahaan. Sebagaimana kita ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Menurut Nurdjannah (2006), strategi yang berhasil pada umumnya dengan mengkombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu:
1) Sasaran sederhana jangka panjang
Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak, strategi tidak akan dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan. Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi pada tanggung jawab terhadap pemegang saham, para pegawai dan konsumen.
2) Melalui analisis lingkungan persaingan
Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumber daya manusia perusahaan.
17 Kesadaran akan kondisi sumber daya dan kemampuan perusahaan, termasuk reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk, kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan mengendalikan mutu produk.
4) Penerapan yang efektif
Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memerlukan pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai dan mobilisasi sumber daya sebagai pelengkap strategi.
2.4. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Purwanto (2007) mengemukakan bahwa visi perusahaan adalah citra nilai dan kepercayaan ideal. Dengan kata lain, visi merupakan wawasan luas ke masa depan dan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya.
Sedangkan misi adalah dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan masyarakat dari suatu usaha, misi merupakan hal-hal yang melegitimasi keberadaan badan usaha. Baik visi maupun misi mempengaruhi tujuan badan usaha karena hal-hal terebut merupakan karakteristik khas perusahaan. Sebaliknya, misi dipengaruhi oleh beberapa unsur, seperti lingkungan perusahaan, kekuatan, dan kelemahan perusahaan, perkembangan perusahaan serta nilai-nilai manajemen jika dirinci lebih detail, maka misi memberikan makna (1) mengejawantahkan alasan dan keberadaan perusahaan; (2) tidak selalu mencerminkan suatu kinerja; (3) tanpa dimensi waktu atau tolok ukur tertentu; (4) mengejawantahkan kegiatan usaha yang sedang dilakukan dan yang akan diupayakan, baik menyangkut poduk, konsumen, maupun pasar sasaran.
Yoshida (2006) mengemukakan bahwa visi merupakan rumusan tentang cita-cita yang ingin dicapai oleh organisasi yang bersangkutan. Pandangan yang
18 lain menyatakan visi sebagai arah yang ingin dituju sedangkan misi sebagai cara-cara yang ditempuh untuk mencapai visi.
Purwanto (2006) menyatakan bahwa tujuan perusahaan merupakan pernyataan tentang keinginan yang akan dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang dilakukan dengan dimensi waktu tertentu. Dengan demikian tujuan memiliki karakteristik yang berbeda dengan visi maupun misi diantaranya (1) sesuai, tujuan selaras dengan visi dan misi; (2) berdimensi waktu, tujuan harus konkrit dan bisa diantisipasi kapan terjadinya; (3) layak, tujuan hendaknya merupakan suatu tekad yang bisa diwujuudkan; (4) fleksibel, tujuan senantiasa bisa disesuaikan atau peka terhadap perubahan situasi dan kondisi; (5) mudah dipahami.
2.5. Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkuangn perusahan terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal.
2.5.1. Analisis Lingkungan Internal
Menurut David (2006) Identifikasi lingkungan internal memerlukan adanya asimilasi, pengumpulan, dan evaluasi mengenai operasi perusahaan. Beberapa analisis lingkungan internal perusahaan menurut Purwanto (2006) adalah :
1) Pemasaran
Menurut Asosiasi Pemasaran Amerika diacu dalam Kotler dan Keller (2007), pemasaran adalah satu fungsi orgasnisasi dan seperangkat proses untuk menciptakan, mengomunikasikan, dan menyerahkan nilai kepada pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan organissai dan para pemiliknya.
2) Pengembangan Sumber Daya Manusia
Strategi pengembangan sumber daya manusia merupakan komponen yang sangat penting bagi kemajuan perusahaan. Perencanaan sumberdaya manusia adalah bahwa proses dimana para menajer menjamin bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang yang pas, yang pada saat yang tepat mampu menyelesaikan tugas-tugas yang akan menolong organisasi tersebut mencapai
19 sasaran-sasaran secara keseluruhannya secara efektif dan efisien. Secara sederhana, proses ini dapat disingkat menjadi tiga langkah, yakni sebagai berikut :
a) Menilai sumberdaya manusia yang akan datang
b) Menilai kebutuhan-kebutuhan sumberdaya manusia masa depan
c) Mengembangkan suatu program untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan sumberdaya manusia masa depan. 3) Manajemen Produksi / Operasional
Manajemen Produksi atau Operasional merupakan kegiatan yang mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya (manusia, alat, dan sumber lainnya) secara efektif dan efisien sehingga menciptakan dan menambah kegunaan suatu barang dan jasa yang ditujukan untuk memeperoleh keuntungan perusahaan. Strategi dalam manajemen Produksi atau Operasional antara lain dapat berupa:
a) Computer intregrated manufacturing, yakni pabrikasi yang terintegrasi dengan komputer yang ditujukan untuk memadukan rencana usaha strategi perusahaan dan rencana pabrikasi dengan aplikasi-aplikasi computer yang mutakhir.
b) Total quality manajement, yakni untuk mencapai standar mutu yang dapat diterima oleh masyarakat
c) Sistem persediaan just in time, yaitu suatu sistem yang mengatur agar barang-barang produksi masuk dalam persediaan pada saat dibutuhkan ketimbang menyimpan sebagai cadangan (stok).
d) Membentuk persekutuan dengan pemasok, persekutuan ini hanya menjadikan pabrikan sebagai kooordinator pekerjaan para pemasok karena banyak tugas yang dahulu dilakukan oleh pabrikan sekarang dibagikan kepada pemasok-pemasok kunci.
e) Sistem pabrikasi fleksibel. Karakteristik dari sistem ini adalah dengan memadukan desain yang dibantu komputer, rekayasa, dan pabrikasi, mereka dapat membuat yang mungkin diperoleh melalui produksi massal. f) Kecepatan dalam produksi. Kecepatan adalah simbol dari perusahaan yang
20 distribusi produk dan jasa secara cepat, perusahaan-perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif yang dahsyat.
4) Riset dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan merupakan usaha inovasi, yaitu penerapan secara efektif konsep-konsep maupun hasil pemikiran baru (invention)`saja. 5) Keuangan
Manajemen keuangan adalah aktivitas yang terkait dengan perencanaan dan pengendalian perolehan serta pendistribusian asset-aset keuangan perusahaan. Aktivitas yang dilakukan pada umumnya berhubungan dengan penentuan keputusan investasi jangka panjang, perolehan dana untuk investasi tersebut, serta pelaksanaan kegiatan operasional. Kunci dari manajemen keuangan yang efektif adalah pembuatan rencana keuangan. Untuk membangun rencana keuangan perlu dicermati hal-hal berikut : (1) Berapa jumlah yang harus dimiliki perusahaan agar dapat menutupi kebutuhan perusahaan dalam jangka pendek. (2) Kapan dana itu dibutuhkan? (3) Darimana dana diperoleh untuk memnuhi kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang?
2.5.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut David (2006) Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Ini ditujukan untuk menganalisis variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons terhadap faktor-faktor eksternal tersebut dengan memformulasikan strategi yang dapat mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Menurut Purwanto (2006), Analisis lingkungan perusahaan terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan industri.
1) Lingkungan Umum
Kategori yang digunakan dalam lingkungan umum adalah sosioekonomi, teknologi, dan pemerintah.
a) Sektor sosioekonomi
Bagain ini akan membahas faktor ekonomi, iklim, dan sosial yang akan membantu atau menghambat perusahaan untuk mencapai tujuannya.
21 i) Ekonomi
Keadaan perekonomian di masa sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi perusahaan. ii) Iklim
Perencana strategi yang efektif harus mempunyai wawasan mengenai iklim dan ekologis. Dengan demikian, ancaman dari perubahan cuaca yang tak terlihat seharusnya dapat diramalkan atau diantisipasi oleh perusahaan, terutama perusahaan yang memproduksi barang bersifat musiman.
iii) Demografi
Komposisi penduduk sekarang dan di masa yang akan datang akan mempengaruhi keberuntungan dan strategi perusahaan.
iv) Sosial
Rangkaian terakhir dari faktor sosial ekonomi terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawan.
b) Sektor Teknologi
Selain sosioekonomi, perencana strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk mencari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, serta produk atau jasa perusahaan. Hal ini karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan.
c) Sektor Pemerintah
Falsafah pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah-ubah sewaktu-waktu. Ini merupakan aspek penting yang harus ditelaah karena tindakan pemerintah dapat memperbesar peluang atau hambatan perusahaan.
2) Lingkungan Industri
Menurut Porter (1991), hakikat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi dari lima kekuatan:
22 a) Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan diantara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan perusahaan dapat berhasil jika mampu memberikan keunggulan kompetitif yang lebih besar jika dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.
b) Kemungkinan masuknya pesaing baru
Jika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam lingkungan industri, maka intensitas persaingan akan meningkat. Hambatan masuk ke dalam suatu industri meliputi : kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap barang mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar. Disamping adanya berbagai perusahaan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumberdaya pemasaran yang besar.
c) Potensi pengembangan produk substitusi
Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh perusahaan tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
d) Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaiangan, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit
23 barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal.
e) Kekuatan tawar menawar pembeli/ konsumen.
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumkah besar, kekuatan tawar menawar pembeli menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen lebih tinggi ketika barang yang dibeli adalah produk standar atau yang tidak terdiferensiasi.
2.6. Perumusan Strategi
Aplikasi untuk merumuskan strategi utama berdasarkan konsep David (2006) dilakukan melalui tiga tahap:
2.6.1. Tahap Input
Alat input membuat penyusun strategi untuk menguantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal yang memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif. Tahap input memberikan informasi dasar untuk matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan. Tahap input ini dapat diperoleh dari matriks EFE dan matriks EFE.
1) Matriks EFE (External Factor Evaluation)
David (2006) mengemukakan bahwa dengan matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi lingkungan eksternal, seperti ekonomi, sosial, iklim, demografi, pemerintah, teknologi, dan persaingan.
2) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
David (2006) menyatakan bahwa matriks IFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kelemahan dan kekuatan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevalusi hubungan antara variabel-variabel tersebut.
24 2.6.2. Tahap Pencocokan
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumberdaya dan ketrampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Salah satu alat dalam tahap pencocokan ini adalah matriks IE dan matriks SWOT
1) Matriks IE (Internal Eksternal)
Matris IE bertujuan untuk memposisikan strategic Business Units (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiriatas 9 sel seperti pada Gambar 6.
Gambar 6. Matriks IE
Sumber : Umar (2008)
Sel-sel dalam matriks IE memiliki tiga implikasi yang berbeda, yaitu : a) SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai
Grow atau Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif, seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau strategi terintegrasi, seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.
b) SBU yang berada pada sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-stategi Hold and Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development. c) SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan
strategi Harvest dan Divestiture.
Kuat Rata-Rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi 3,0-4,0 3,0 Sedang 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX
25 2) Matriks SWOT (Strengths Weaknesses Threats Opportunities)
Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yakni :
a) Strategi SO (Strengths –Opportunities)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya paerusahaan-perusahaan melaksanakan strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan SO. Oleh karena itu, jika perusahan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan itu harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahan harus berusaha menghindarinya dan berkonsentrasi pada perusahaan-perusahaan yang ada.
b) Strategi WO ( Weaknesses – Opportunities)
Stretegi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan mengalami kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.
c) Strategi ST (Strengths – Threats)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
d) Strategi WT (Strengths – Weaknesses)
Strategi ini merupakan teknik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada pada posisi yang berbahaya. Ia harus tetap berjuang untuk tetap bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench atau liquidation.
Tujuan dari matriks SWOT adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik, sehingga tidak semua strategi yang terdapat dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi.
26 2.6.3 Tahap Keputusan
Pada tahap pencocokan, terdapat banyak alternaif strategi yang layak untuk dijalankan. Menurut David (2006), terdapat satu teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari strategi yang layak. Teknik ini adalah matriks QSP (Quantitative Strategic Planning). Teknik ini secara objektif mengindikasikan strategi mana yang terbaik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Jumlah set yang alternatif yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama dapat dievaluasi satu sama lain.
Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi pada satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya yaitu bahwa alat ini membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM menarik hubungan yang penting yang mempengaruhi keputusan strategi. Walaupu mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan kecil di sepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba ataupun nirlaba, dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. Alat ini juga telah berhasil digunakan oleh sejumlah bisnis kecil.
Keterbatasan QSPM yakni ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan lain dari QSPM adalah bahwa alat ini hanya dapat
27 bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya.
2.7 Arsitektur Strategik
Menurut Yoshida (2006), arsitektur strategik adalah suatu gambar yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya ke dalam kanvas rencana organisasi untuk meraih visi dan misinya sebagai bentuk blue print strategy dalam waktu yang telah ditentukan. Arsitektur strategik merupakan pendekatan yang lebih fleksibel dalam melakuakan perencanaan strategik sekaligus sebagai solusi untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang amat cepat. Arsitektur strategik disusun dengan memperhatikan beberapa unsur seperti: visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, mengetahui dan memahami tantangan organisasi, dan sasaran yang ingin dicapai. Hingga pada akhirnya, unsur-unsur tersebut dapat dipadukan untuk mendapatkan sebuah peta umum strategik yang akan diimplementasikan untuk jangka waktu yang telah dirumuskan.
1) Tantangan organisasi (Strategic Challenge)
Menurut Hamel (1995) diacu dalam Yoshida (2006), tantangan organisasi adalah sarana atau tata cata operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara bertahap. Strategic challenge menurut Yoshida (2006), merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasikan titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek maupun menengah.
2) Sasaran
Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggembarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang sehingga dapat dikatakan bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi yang menjadi pernyataan awal akan dibawa kemana perusahaan kelak.
28 2.8 Hasil Penelitian Terdahulu
Pramono (2006) melakukan penelitian mengenai analisis strategi pengembangan perusahaan pada hak pengusahaan hutan industri (HPHTI) dengan studi kasus di PT Inhutani II Unit usaha kalimantan Selatan, Sub Unit Hutan Tanaman Industri Semaras. Metode analisis yang digunakan adalah IFE, EFE, IE dan SWOT. Selain itu juga digunakan metode untuk mengukur tingkat kesehatan perusahaan, yakni ROE, ROI, rasio kas, rasio lancar, CP (Collections period), PP (Perputaran Persediaan), TATO (Total Asset Turn Over) ,dan TMS (Total Modal Sendiri) terhadap TA (Total Asset).
Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa perusahaan berada pada sel V pada matriks IE. Pada posisi ini perusahaan bersifat konsentrasi pada integrasi horisontal atau stabilitasi. Sedangkan hasil yang diperoleh dari diagram SWOT diketahui bahwa kelemahan yang dimiliki Sub Unit Hutan Tanaman Industri Semaras lebih besar dari kekuatan dan peluang yang dimiliki lebih besar dari ancaman yang dihadapi. Sehingga berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa Sub Unit Hutan Tanaman Industri Semaras perlu menggunakan prioritas alternatif strategi WO (weaknesses-Opportunities) yaitu melakukan perbaikan dalam upaya pemenuhan permintaan pasar baik dari segi kualitas maupun dari segi kuantitas dan melakukan perbaikan sistem pemanenan untuk meningkatkan mutu produk yang dihasilkan. Hasil perhitungan terhadap tingkat kesehatan perusahaan berdasar aspek keuangan diperoleh hasil yaitu : nilai ROE sebesar 2.44 %, nilai ROI sebesar 34.47 %, nilai rasio kas sebesar 0.192 %, nilai rasio lancar sebesar 200.65%, nilai CP sebesar 3.43 hari, nilai PP sebesar 35.12 hari, nilai TATO sebesar 36%, dan nilai TMS terhadap TA sebesar 98%, sehingga total skor pembobotan berdasar aspek keuangan sebesar 42.5 atau 60.7 % dari total skor maksimum yang dipersyaratkan.
Mulianti (2008) melakukan penelitian mengenai efisiensi penggunaan faktor-faktor produksi kayu olahan sengon di CV Cahaya Mandiri, Kecamatan Sukorejo, Kebupaten Kendal. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model fungsi linear berganda dan model fungsi Cobb Douglass, dan dari kedua model tersebut selanjutnya dipilih satu model terbaik berdasarkan asumsi OLS (Ordinary Least square) dan pengujian statistik. Hasil penelitian
