Oleh Corry Alvernia
DAFTAR LAMPIRAN
2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia
2.2.5 Asas-asas kompensas
Hasibuan (2005) mengatakan bahwa program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapatkan perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan.
a. Asas Adil
Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi.
b. Asas Layak dan Wajar
Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif , penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku.
2.2.6 Sistem Kompensasi
Menurut Mangkuprawira (2004), sistem penghargaan finansial (upah pembayaran) dirancang agar mampu menarik perhatian, mempertahankan dan mendorong karyawan, agar bekerja dengan produktif, oleh karena itu kompensasi harus dikelola seoptimal mungkin.
Prinsip dalam manajemen kompensasi menurut Mangkuprawira (2004) antara lain:
a. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.
b. Setiap pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan kinerja.
c. Mempertimbangkan keuangan perusahaan.
d. Nilai rupiah dalam sistem penggajian mampu bersaing dengan harga pasar tenaga kerja yang sejenis.
e. Sistem penggajian yang baru dapat membedakan orang yang berprestasi baik dan yang tidak dalam golongan yang sama.
f. Sistem penggajian yang harus dikaitkan dengan penilaian kinerja karyawan.
Hasibuan (2005) menyatakan bahwa sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah:
a. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya sistem kompensasi (gaji,upah) ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, waktu atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah serta dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian. b. Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi upah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.
21
c. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.
2.2.7 Proses Penetapan Kompensasi
Hariandja (2002) menyatakan bahwa salah satu aspek penting dalam penentuang upah/gaji adalah jumlah gaji yang diterima pegawai harus memiliki internal equity dan external equity. Internal equity
adalah jumlah yang diperoleh dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan.
External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar organisasi. Oleh karena itu, untuk mengusahakan adanya equity, organisasi dalam penentuannya dapat melakukan dengan langkah-langkah berikut:
1. Menganalisa Jabatan / Tugas
Analisis jabatan merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang tugas-tugas yang dilakukan , dan persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut supaya berhasil untuk mengembangkan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar untuk kerja.
2. Evaluasi Jabatan / Tugas
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain. Proses ini adalah untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan sebagaimana unsur yang sangat penting dalam penentuang tingkat gaji.
3. Survei Gaji dan Upah
Survei gaji merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat gaji yang berlaku secara umum dalam perusahaan-perusahaan yang
mempunyai jabatan yang sejenis. Ini dilakukan untuk mengusahakan keadilan eksternal sebagai salah satu faktor penting dalam perencanaan dan penentuan gaji.
4. Penentuan Tingkat Gaji
Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk menciptakan keadilan internal yang menghasilkan rangking jabatan, dan melakukan survei tentang gaji yang berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya adalah penentuan gaji. Misalnya, untuk penggunaan metode poin, faktor-faktor pekerjaan telah ditentukan poinnya, dan jabatan- jabatan kunci telah diketahui harga pasarnya berdasarkan survei yang telah dilakukan.
2.3. Kinerja
2.3.1 Definisi Kinerja
Menurut Rivai (2004) kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan (Simamora, 2004). Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O) (Robbins dalam Rivai (2004)).
Menurut Prawirosentono yang dikutip oleh Nawawi (2006) kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi/perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
23
2.3.2 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja karyawan. Kegiatan penilaian kinerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka (Handoko, 2000).
Tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi yang akurat dan sahih tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Kendatipun semua organisasi sama-sama memiliki tujuan utama tersebut untuk sistem penilaian kinerja mereka, terdapat variasi yang sangat besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian mereka. Tujuan khusus itu digolongkan kedalam dua bagian besar:
1. Evaluasi (evaluation)
Hasil penilaian kinerja sering berfungsi sebagai basis evaluasi reguler terhadap kinerja organisasi. Dalam pendekatan evaluasi seorang manajer kinerja masa lalu seorang karyawan. Evaluator menggunakan ratings deskriptif untuk menilai kinerja dan kemudian memakai data-data tersebut dalam keputusan promosi,demosi, terminasi, dan kompensasi. Metode penilaian kinerja evaluating sering seragam, cepat dan mudah dilaksanakan. Teknik evaluatif membandingkan semua karyawan satu dengan yang lain atau terhadap beberapa standar sehingga keputusan dapat diambil menurut catatan kinerja mereka.
2. Pengembangan (development)
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat pula dimanfaatkan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota organisasi. Sistem penilaian yang sehat dapat menghasilkan informasi yang sahih berkenaan dengan kekuatan dan kelemahan individu karyawan.
Dengan menggabungkan aspek evaluasi maupun pengembangan, penilaian kinerja haruslah:
1. Menyediakan basis bagi keputusan sumberdaya manusia termasuk promosi, transfer, demosi atau pemberhentian.
2. Meningkatkan pendayagunaan sumberdaya manusia melalui penempatan pekerjaan yang lebih baik dan spesifikasi kebutuhan pelatihan (Simamora, 2004).
Menurut Milkovich dan Boundreu dalam Soetjipto dan Ardiyanti (2006) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai dan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan, sedangkan menurut Panggabean (2002) penilaian kinerja dilakukan untuk memperoleh informasi yang beguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatan manajer sumberdaya manusia (SDM) yang lain, seperti perencanaan, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, pengembangan karier, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan.
2.3.3Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Mangkuprawira dan Hubeis (2007) mengungkapkan bahwa banyak faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja. Faktor-faktor tersebut terdiri atas faktor intrinsik(personal/individu) karyawan dan ekstrinsik (kepemimpinan, sistem, tim dan situasional), uraian rinci faktor tersebut adalah:
a. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki tiap individu karyawan.
b. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada karyawan.
25
c. Faktor tim, meliputi kualias dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim. Kepercayaan terhadap sesame anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim.
d. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi.
e. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.
Sedangkan menurut Simamora dalam Mangkunegara (2005), kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:
a. Faktor individual yang terdiri dari: 1) Kemampuan dan keahlian 2) Latar belakang
3) Demografi
b. Faktor psikologis yang terdiri dari: 1) Persepsi
2) Attitude
3) Personality
4) Pembelajaran 5) Motivasi
c. Faktor Organisasi yang terdiri dari: 1) Sumber daya
2) Kepemimpinan 3) Penghargaan 4) Struktur 5) Job Design
2.3.4 Metode Penilaian Kinerja
Menurut Hariandja (2002) keseluruhan metode penilaian kinerja secara garis besar dikelompokkan dalam dua kategori:
a. Penilaian yang berorientasi pada masa lalu
Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu diartikan sebagai penilaian perilaku kerja yang dilakukan pada masa lalu sebelum penilaian dilakukan. Melalui hasil penilaian tersebut dapat dilakukan usaha untuk mengubah perilaku kerja atau pengembangan pegawai. Beberapa metode penilaian ini terdiri dari:
1. Rating scale
2. Checklist
3. Critical incident technique
4. Skala penilaian berjangkarkan perilaku 5. Observasi dan tes untuk kerja dan 6. Metode perbandingan kelompok
b. Penilaian yang berorientasi pada masa depan
Metode penilaian masa akan datang diartikan dengan penilaian akan potensi seorang pegawai untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang. Metode penilaian ini terdiri dari:
1. Penilaian diri sendiri
2. Manajemen by objective 3. Penilaian secara psikologis
4. Assessment centre (teknik pusat penilaian) 2.3.5 Aspek-aspek standar pekerjaan dan kinerja
Nawawi (2006) menguraikan beberapa indikator kinerja dalam melaksanakan pekerjaan di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan mencangkup lima unsur sebagai berikut:
a. Kuantitas hasil kerja yang dicapai
Aspek kuantitatif dijabarkan oleh Umar dalam Mangkunegara (2005) meliputi:
1. Proses kerja dan kondisi pekerjaan
27
3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan 4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja b. Kualitas hasil kerja yang dicapai
Aspek kualitatif juga dijabarkan yang meliputi: 1. Ketepatan kerja dan kualitas kerja
2. Tingkat kemampuan dalam bekerja
3. Kemampuan menganalisis data/informasi, kemampuan/kegagalan menggunakan mesin/peralatan, dan
4. Kemampuan mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen) c. Jangka waktu mencapai hasil kerja tersebut
d. Kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja e. Kemampuan bekerjasama
Berdasarkan uraian diatas berarti kinerja seseorang di lingkungan suatu organisasi/perusahaan dapat dilihat dari dua orientasasi:
a. Orientasi proses yang menyangkut efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan dari sudut metode/ cara kerja yakni yang mudah/tidak sulit, sedikit menggunakan tenaga dan pikiran (ringan), hemat dan/atau tepat waktu atau cepat, hemat bahan dan rendah pembiayaan.
b. Orientasi hasil dalam arti dengan proses, seperti tersebut diatas dicapai hasil dengan kriteria produktivitas tinggi, baik dari segi kuantitas maupun kualitas yang sesuai dengan keinginan konsumen.
Studi Lazer dan Wikstrom dalam Rivai dan Sagala (2009) terhadap formulir penilain kinerja 125 perusahaan yang ada di USA mengenai aspek yang dinilai dalam kinerja menyimpulkan faktor sering muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaan, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerjasama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap,
usaha, motivasi dan organisasi. Aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi :
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.
2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak daru unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi, serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerjasama dengan oranglain, memotivasi karyawan dan saling memperbaiki antar karyawan.
Selain indikator kinerja yang diutarakan oleh Rivai dan Sagala (2009), Hasibuan dalam Mangkunegera (2005) juga mengemukakan aspek-aspek yang dinilai dari kinerja yang didalamnya terdapat aspek kinerja menurut Nawawi (2006). Aspek kinerja menurut Hasibuan
dalam Mangkunegera (2005), yaitu: kesetiaan, hasil kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan dan tanggung jawab, sedangkan Umar dalam
Mangkunegera (2005) membagi aspek-aspek kinerja yang dilihat dari mutu pekerjaan, kejujuran karyawan, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab dan pemanfaatan waktu kerja.
2.3.6 Hubungan Kompensasi Dengan Kinerja
Tujuan dari setiap perusahaan apa pun dan dimana pun adalah untuk mendapatkan hasil , yaitu peningkatan pangsa pasar atau hasil penjualan hingga peningkatan kualitas atau keuntungan bagi kelangsungan hidup perusahaan. Tanggung jawab untuk memperoleh
29
hasil yang diinginkan terletak pada anggota tim manajemen yang
mempunyai tantangan tunggal, yaitu “mendapatkan hasil melalui orang
lain”, dengan demikian, sangat masuk akal apabila memberikan penghargaan pada orang karena pertumbuhan, perkembangan dan komitmennya. Falsafah yang sederhana ini sangat berperan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan mencapai hasil yang diharapkan perusahaan, dimana penghargaan yang dimaksud adalah pemberian kompensasi (Rivai, 2004).
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukan dan kontribusi jasa mereka pada perusahaan (Davis dan Werther dalam Mangkuprawira, 2004). Jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran bisa jadi akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan- keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, sepertinya meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan yang pada gilirannya akan meningkatkan kesehatan jiwa karyawan yang parah. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menyebabkan kegelisahan, perasaan bersalah dan suasana tidak nyaman di kalangan karyawan (Mangkuprawira, 2004).
Hubungan kompensasi dan kinerja juga didukung dengan pernyataan Nawawi (2006) yang menyatakan bahwa kompensasi atau sistem upah sangat besar pengaruhnya pada kinerja karyawan/pekerja, karena upah yang baik akan menimbulkan kepuasan kerja yang secara
langsung berpengaruh pada peningkatan dan pemaksimalan kinerja pekerja/karyawan dalam upaya mewujudkan tujuan perusahaan.
Menurut Simamora dalam Nurtjahjani (Jurnal administrasi dan bisnis 2008) bahwa hubungan penilaian kinerja dengan kompensasi adalah kenaikan gaji seseorang akan bergantung pada penilaian kinerja , yang ini akan menghindari terjadinya konflik dengan karyawan- karyawannya.
2.3.7 Penelitian Terdahulu
Sophiadewi (2006) melakukan penelitian dengan judul Analisis Hubungan Sistem Kompensasi Dengan Motivasi dan Kinerja Karyawan Departemen Produksi PT. Coats Rejo Indonesia”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem kompensasi yang diterapkan PT CRI cukup sesuai dengan harapan karyawan tetap dan kontrak. Terdapat hubungan yang positif antara sistem kompensasi dengan motivasi kerja karyawan tetap dan kontrak. Artinya sistem kompensasi yang sesuai dengan harapan karyawan akan menimbulkan kecendrungan meningkatnya motivasi kerja karyawan tetap dan kontrak. Jika dihubungkan dengan kinerja , terdapat hubungan yang positif antara sistem kompensasi dengan kinerja karyawan tetap serta terdapat juga hubungan antara sistem kompensasi dengan kinerja karyawan kontrak, dimana variabel kompensasi yang berhubungan adalah bonus akan prestasi kerja, jaminan akan kesehatan dan keselamatan kerja serta fasilitas.
Slamiesa (2008) melakukan penelitian dengan judul ”Analisis Korelasi Sistem Kompensasi Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (studi kasus area pelayanan medik RS PMI Bogor)”. Hasil penelitian ini menunjukkan sistem kompensasi yang diterapkan di RS.PMI cukup sesuai dengan harapan karyawam. Sistem kompensasi yang dimaksud meliputi metode penetapan kompensasi dan kompensasi finansial maupun non finansial. Sedangkan tingkat kinerja karyawan secara keseluruhan berada dalam kondisi setuju atau baik.
31
Adinata (2011) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pendapatan Daerah Kota Bogor”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Dinas Pendapatan Daerah Kota Bogor memberikan kompensasi finansial seperti gaji, insentif, tunjangan, asuransi kesehatan, serta fasilitas ruang kantor, tempat parkir dan tempat ibadah , sedangkan kompensasi non finansial yang diberikan yaitu seperti tugas, pekerjaan, penghargaan, hasil kerja, kebijakan- kebijakan, rekan kerja serta lingkungan kerja. Sebagian besar pegawai telah merasa puas dengan kompensasi yang diberikan. Penilaian kinerja yang dilakukan berdasarkan DP3 , yang terdiri dari kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kerjasama, prakarsa, dan kepemimpinan, dan secara umum kinerja pegawai Dinas Pendapatann sudha baik. Kompensasi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai Dinas Pendapatan, sehingga dapat disimpulkan bahwa dengan peningkatan kompensasi akan meningkatkan kinerja pegawai Dinas Pendapatan Kota Bogor.
Maulani (2009) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh Kompensasi Dengan Konsep 3P (pay for position, pay for performance, pay for competence) Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (studi kasus hotel pariwisata selabintana, sukabumi). Hasil penelitiannya adalah bahwa pengaruh kompensasi dengan konsep 3P terhadap kepuasan kerja karyawan berdasarkan hasil yang diperoleh, faktor pay performance merupakan faktor yang paling mempengaruhi kepuasan kerja dibanding faktor lainnya. Pada faktor pay performance rotasi karyawan merupakan atribut paling mempengaruhi diantara atribut lainnya. Pada faktor pay for competence pengalaman merupakan faktor yang paling mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Tingkat kepuasan kerja karyawan hotel pariwisata selabintana secara umum berada pada kategori puas, kemudian terdapat 4 atribut karakteristik responden yang mempunyai hubungan dengan tingkat kepuasan kerja karyawan, yaitu
usia, tingkat pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga. Karakteristik responden berdasarkan usia merupakan karakteristik yang memiliki hubungan paling tinggi.
Suargana (2010) melakukan penelitian dengan judul “Analisis
Sistem Kompensasi Finansial Dan Hubungannya Dengan Kinerja Karyawan Tetap Dan Kontrak PT. Mitra Bisnis Keluarga Cabang
Bogor”. Hasil penelitiannya adalah kompensasi finansial yang diterapkan PT. MBK yang meliputi tingkat penggajian, keadilan pasar eksternal, keadilan dalam perusahaan, dan perlakuan individu perusahaan kepada karyawan kontrak dirasakan cukup puas, sedangkan karyawan tetap hanya merasa puas. Terdapat hubungan yang positif antara kompensasi finansial dengan kinerja karyawan kontrak, artinya jika ingin meningkatkan kinerja karyawan kontrak, maka PT MBK Cabang Bogor harus meningkatkan kompensasi yang diberikan, sedangkan untuk karyawan tetap tidak ada hubungan antara kompensasi yang diberikan perusahaan dengan kinerja karyawan, untuk karyawan tetap peningkatan kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan karena karyawan sudah merasa aman bekerja sebagai karyawan tetap.
III.
METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
PT. Sinar Sosro memiliki visi untuk menjadi perusahaan minuman kelas dunia yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen, kapan saja, dimana saja, serta memberikan nilai tambah untuk semua pihak terkait. Dalam melaksanakan visinya, PT. Sinar Sosro memiliki beberapa misi, salah satunya adalah memimpin jaringan distribusi nasional dan membangun jaringan distribusi internasional. Berdasarkan misi inilah PT. Sinar Sosro berupaya untuk mendirikan kantor penjualan yang tersebar diseluruh Indonesia dan salah satunya adalah Kantor Penjualan Bogor. PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor merupakan jalur distibusi produk Sosro diseluruh wilayah Kota Bogor. Tugas sehari-sehari dari Kantor Penjualan Bogor yaitu melakukan pendistribusian produk dalam rangka meningkatkan penjualan sehingga dapat mencapai target penjualan pada setiap bulannya.
Visi dan misi perusahaan merupakan suatu arahan untuk mencapai sebuah tujuan. Tujuan perusahaan yaitu untuk mendapatkan keuntungan dengan cara meningkatkan penjualan. Peningkatan penjualan dilakukan dengan pendistribusian produk secara maksimal yang sangat membutuhkan peran penting dari sumberdaya manusia atau karyawan, sehingga perusahaan harus mengerti dan memperhatikan kebutuhan mereka. Hal ini menjadi tugas bagi perusahaan yang dikelola oleh Manajemen Sumberdaya Manusia dalam memberikan kompensasi dengan prinsip adil dan wajar yang akan sangat mempengaruhi kinerja seseorang. Selanjutnya akan dilihat pengaruh kompensasi finansial, baik finansial langsung maupun finansial tidak langsung terhadap kinerja karyawan tetap Divisi Penjualan PT. Sinar Sosro KP Bogor. Setelah diketahui seberapa besar pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan dan jenis kompensasi yang paling mempengaruhi kinerja karyawan, maka dapat diberikan impilikasi manajerial dalam
meningkatkan kinerja karyawan Divisi Penjualan PT. Sinar Sosro KP.Bogor. Kerangka pemikiran konseptual dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual PT.Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor
Manajemen Sumber Daya Manusia
Kompensasi Finansial Langsung dan Tidak Langsung
Kinerja Karyawan
Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Kinerja Memimpin jaringan distribusi nasional
a. Gaji b. Bonus c. Insentif
d. Tunjangan Hari Raya e. Asuransi
f. Fasilitas Kantor
a. Kuantitas Hasil Kerja b. Kualitas Hasil Kerja c. Jangka Waktu
Mencapai Hasil Kerja d. Kehadiran e. Kemampuan Kerjasama Implikasi Manajerial Pengadaan Tenaga Kerja
Pengembangan Kompensasi Pemeliharaan Pengintegrasian Pemutusan Hubungan
Kerja Target Penjualan
35
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Penelitian dengan judul “Pengaruh Sistem Kompensasi Finansial Terhadap Kinerja Karyawan Tetap Divisi Penjualan (Studi Kasus PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor)” dapat dilihat melalui analisis deskriptif. Kompensasi yang terdapat pada PT. Sinar Sosro KP Bogor terdiri dari kompensasi finansial dan non finansial.
Untuk dapat mengetahui pelaksanaan sistem kompensasi finansial yang diberikan oleh PT. Sinar Sosro KP Bogor menurut persepsi karyawan tetap divisi penjualan, maka dilakukan analisis deskriptif. Pelaksanaan sistem kompensasi finansial sebelumnya dilihat terlebih dahulu dari beberapa prinsip sistem kompensasi yang disesuaikan dengan keadaan perusahaan, yaitu tingkat penggajian, keadilan dalam perusahaan, perlakuan perusahaan kepada karyawan, dan diukur dengan penilaian kinerja. Kompensasi finansial yang disediakan oleh PT. Sinar Sosro KP Bogor terdiri dari kompensasi finansial langsung dan tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, bonus, insentif dan kompensasi finansial tidak langsung terdiri dari tunjangan hari raya (THR), asuransi dan fasilitas kantor.
Kondisi kinerja karyawan menurut persepsi karyawan tetap divisi penjualan dapat dilihat melalui analisis deskriptif. Indikator kinerja karyawan meliputi kuantitas hasil kerja, kualitas kerja, jangka waktu mencapai hasil kerja, kehadiran dan kemampuan kerjasama. Setelah melakukan analisis deskriptif atas pelaksanakaan sistem kompensasi finansial dan kondisi kinerja