1. DAMPAK INTERNET TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN
1.2 BATASAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pengendalian manajemen (management control) ialah pengendalian terhadap aktivitas manajemen yang terdiri dari kegiatan perencanaan, pengkoordinasian, pengarahan, pengendalian, pengevaluasian, dan pengukuran kerja. Pengendalian manajemen terletak di antara dua sistem pengendalian yang lain yaitu strategi formulasi (formulation strategy) dan pengendalian tugas (task control). Proses yang terjadi pada tahap formulasi strategi dan semua output yang dihasilkan akan dijadikan dasar bertindak bagi manajer lapis kedua (management control) dan memastikan semua yang diputuskan dalam tahap formulasi strategi telah dilaksanakan dengan baik. Sedangkan lapis di bawah pengendalian manajemen adalah pengendalian tugas ialah lapis manajer yang harus dikendalikan oleh manajer di tingkat pengendalian manajemen. Hubungan antara strategi formulasi, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas – merupakan manajer mengendalikan manajer di bawahnya, dan membentuk suatu hubungan umum antara fungsi perencanaan dan pengendalian dan bersifat integral. Hubungan itu dapat disajikan dalam Gambar 1.2.
Gambar 1.2. Hubungan antara strategi formulasi, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas
Aktivitas Sifat dari Produk akhir Tujuan, strategi dan kebijakan
Implementasi strategi Kinerja tugas individual
yang efektif dan efisien 1.2.1 Pengendalian Manajemen (Management Control)
Dalam proses formulasi strategi, manajemen senior (CEO dan lapisan top manajemen lainnya) merumuskan atau merubah visi, misi, kebijakan, tujuan, , sasaran dan strategi perusahaan. Manajer menengah (manajer unit bisnis) adalah yang memastikan visi, misi, kebijakan, tujuan, sasaran dan strategi tersebut terlaksana dengan baik.
Pengendalian manajemen adalah proses memengaruhi orang lain agar mau diarahkan mencapai tujuan perusahaan dengan strategi tertentu secara efektif dan efisien. Paling tidak terdapat lima aspek dalam konsep pengendalian manajemen.
gen
1.2.1.1. Aspek pengendalian manajemen sebagai bentuk kegiatan pengendalian manajemen meliputi :
1. Planning adalah perencanaan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan.
2. Coordinating adalah melakukan koordinasi terhadap berbagai aktivitas yang ada di dalam organisasi
3. Communicating adalah mengkomunikasikan berbagai informasi kepada pihak-pihak yang terkait di dalam organisasi.
4. Evaluating adalah evaluasi informasi yang ada.
5. Deciding adalah menetapkan aksi yang harus dilakukan terhadap informasi yang telah dievaluasi. 6. Influencing People mempengaruhi orang-orang agar merubah perilakunya agar selaras dengan keinginan perusahaan.
pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan semuanya berjalan sesuai rencana, namun, yang paling strategis itu benar-benar telah dilaksanakan. Sebab perencanaan (misalnya dalam bentuk anggaran), dibuat sebelum saat formulasi rencana tersebut, jadi ada unsur estimasi di dalamnya. Namun, dalam implementasinya, jika seorang manajer menemukan pendekatan yang lebih baik – yang lebih memungkinkan dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan organisasi – sistem pengendalian manajemen seharusnya tidak merintangi penerapannya. Jadi ada fleksibilitas. Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari anggaran tidaklah selalu buruk3
1.2.1.2. Aspek pengendalian Manajemen untuk mencapai Keselarasan Tujuan (Goal congruence)
Organisasi merupakan kumpulan orang yang bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Organisasi dilukiskan sebagai sistem terbuka-yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung satu sama lain dan menghasilkan suatu kesatuan yang menyeluruh yang berinteraksi dengan lingkungannya. Perusahaan mempunyai tujuan dan karyawan juga mempunyai tujuan. Oleh sebab itu, agar perusahaan dapat berjalan dengan baik dan dapat bertahan dalam jangka panjang, maka tujuan karyawan dan tujuan perusahaan harus menyatu (larut).
Proses pengendalian manajemen adalah sebuah proses sosial, maka ia tidak dapat diotomatisasikan ! Interaksi antara anggota organisasi menjadi mutlak terjadi. Manajemen senior bersama para manajer lainnya adalah orang yang bertanggungjawab untuk merealisasikan tujuan perusahaan. Ia akan berupaya memengaruhi perilaku anggota organisasi agar mau diajak bersama-sama untuk mencapai tujuan perusahan. Oleh karena itu, situasi Idealnya adalah ketika manajer dan karyawan lainnya telah bekerja jungkir balik dalam mewujudkan tujuan perusahaan, pada saat yang sama, diharapkan sekaligus juga mewujudkan tujuan pribadinya. Namun, yang sering terjadi adalah kesenjangan antara kepentingan karyawan perusahaan dengan kepentingan pemilik perusahaan. Pimpinan yang baik ialah yang dapat menjembatani kesenjangan kepentingan tersebut dalam rangka menjaga kestabilan perusahaan dalam jangka panjang.
1.2.1.3. Aspek pengendalian manajemen sebagai salah satu perangkat penerapan strategi
Pengendalian manajemen merupakan salah satu unsur atau perangkat penting dalam melaksanakan strategi. Pengendalian manajemen yang lemah maka kinerja perusahaan tidak maksimal. Maka pengendalian manajemen harus baik (kuat, tegas) agar kinerja (pelipatgandaan kekayaan) perusahaan terjadi. Maka dalam kotak dalam Gambar 3.1 terlihat peran dari pengendalian manajemen dalam eksekusi strategi dalam rangka mencapai tujuan. Telah disampaikan sebelumnya bahwa sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan strategi. Pelaksanaan strategi adalah poin penting dalam kehidupan organisasi. Sukses atau gagal perusahaan bergantung pada pilihan strategi dan lebih-lebih pelaksanaannya. Faktor-faktor keberhasilan dalam pelaksanaan strategi perlu dicermati. Kerangka kerja pelaksanaan strategi disajikan dalam Gambar 1.3.
Gambar 1.3.
Pelaksanaan memerlukan kemauan untuk bekerja keras, semangat untuk pantang menyerah. Dalam realitas kehidupan sering kita melihat strategi hanya bagus di atas kertas tapi lemah dan gagal dalam pelaksanaan. Banyak hal yang harus dipertimbangkan dalam mengeksekusi strategi sehingga menghasilkan kinerja. Di dalam perusahaan setidak-tidaknya intereaksi empat hal pokok perlu mendapatkan perhatian seksama.
Pertama, desain struktur organisasi. Pertanyaannya adalah apakah desain struktur organisasi telah menunjang terlaksananya strategi perusahaan dan mengapa struktur organisasi menjadi penting? Untuk menjawab pertanyaan ini, mari kita bayangkan jika perusahaan tidak memiliki struktur organisasi. Akan muncul ketidakjelasan garis tanggungjawab dan wewenang. Struktur organisasi akan memperjelas urain tugas, wewenang dan tanggungjawab dari setiap bagian yang ada dalam organisasi. Melalui struktur organisasi yang baik dapat dilakukan pengendalian secara efektif atas pelaksanaan strategi. Proses pengendalian manajemen memastikan bahwa strategi telah dilaksanakan di masing-masing bagian sesuai garis wewenang dan tanggungjawab. Struktur organisasi adalah wadah untuk mengeksekusi strategi.
Fokus pengendalian tersebut terjadi di setiap pusat pertanggungjawaban (bagian atau unit kerja). Pengendalian tersebut mengukur sampai sejauh mana pusat pertanggungjawaban telah mencapai hasil sesuai dengan kewenangan yang diberikan padanya. Dengan adanya kejelasan wewenang dan tanggungjawab di setiap bagian atau unit kerja seorang manajer tidak dapat diminta pertanggungjawaban atas sesuatu yang bukan menjadi kewenangannya.
Kedua, budaya organisasi . Budaya organisasi adalah persepsi umum yang diyakini oleh para anggota organisasi. Budaya sebagai suatu sistem mengenai pengertian yang diterima secara umum. Meskipun individu-individu dalam organisasi bisa berbeda tingkatan kerja dan latar belakang yang berbeda dalam organisasi cenderung untuk menjelaskan budaya organisasi dalam pengertian yang sama. Pengakuan bahwa budaya organisasi mempunyai sifat yang sama bukanlah berarti bahwa tidak akan dapat sub budaya di dalam budaya tertentu. Kebanyakan organisasi besar mempunyai satu budaya yang dominan dan sekumpulan sub budaya.
Pertanyaannya adalah apa hubungan antara budaya organisasi dengan implementasi strategi. Budaya adalah kesepakatan orang banyak tentang apa yang dianggap baik dan buruk, nilai-nilai baik dan buruk yang disepakati bersama. Perubahan strategi peusahaan bisa jadi bertentangan dengan kebiasaan-kebiasaan yang dianggap baik selama ini ada pada perusahaan. Hal ini akan berdampak pada saat starategi tersebut dilaksakan. Menggerakkan anggota organisasi yang terpaku pada kebiasaan lama, akan mengalami kesulitan kalau dilakukan secara frontal dan mendadak. Oleh karena itu jika ada perubahan strategi yang berdampak pada kebiasaan-kebiasaan yang ada maka perubahan itu sebaiknya tidak dilakukan secara mendadak karena pada akhirnya nanti akan menjadi kontra produktif atas pelaksanaan strategi tersebut.
Ketiga, Manajemen sumber daya manusia (MSDM). Hubungan antara MSDM dengan pelaksanaan strategi adalah yang melaksanakan strategi tersebut pada akhirnya adalah seluruh anggota organisasi. The right man in the right place sangat menentukan karena eksekusi strategi tergantung kompetensi dari orang yang melaksanakan. Yang mewujudkan tujuan atau kinerja adalah orang-orang yang ada di perusahaan. Perekrutan tenaga kerja, penegakan aturan main yang jelas dan tegas serta reward dan punishment sangat menentukan kinerja karyawan dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja perusahaan.
Keempat, pengendalian manajemen. Proses terlaksananya srategi menjadi sebuah hasil memerlukan pengendalian. Pengendalian manajemen adalah proses memengaruhi orang lain untuk mau diajak bersama-sama melakukan apa yang diinginkan perusahaan. Pengendalian yang lemah akan memberi peluang tidak maksimalnya pelaksanaan strategi perusahaan.
Keempat unsur tersebut akan saling berinteraksi dalam proses melaksanakan strategi perusahaan
1.2.1.4 Aspek Pengendalian manajemen mencari titik keseimbanagan Tujuan keuangan dan non keuangan
Pengendalian manajemen fokus pada keseimbangan pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Dimensi keuangan berfokus pada ukuran keuangan seperti: net income, return on investment dan lain sebagainya. Dimensi non financial menyangkut hal-hal; kualitas produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, deliveri tepat waktu, moral tenaga kerja.
1.2.1.5 Aspek pengendalian manajemen sebagai alat bantu dalam mengembangkan strategi baru melalui pengendalian interaktif
Dalam industri dimana lingkungan yang cepat berubah maka strategi harus menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungan. Desain sistem pengendalian manajemen dapat digunakan untuk mengembangkan strategi baru. Lingkungan bisnis sangat dinamis, harus diiringi dengan pengendalian yang interaktif. Reaksi atas hasil pengendalian akan melahirkan strategi baru, inilah yang disebut dengan pengendalian interaktif (interactive control). Jika terdapat ancaman dari pihak luar organisasi maka manajer memutuskan strategi baru. Output pengendalian interaktif adalah melahirkan stategi baru untuk menghadapi lingkungan bisnis yang cepat berubah. Pengendalian interaktif dapat disajikan dalam Gambar 1.4.
Gambar 1.4. Proses Pengendalian Interaktif
1.2.2 Formulasi Stategi (Strategy Formulation)
Batas pengendalian manajemen, yang merupakan payung bagi pengendalian manajemen, yaitu kegiatan formulasi strategi. Formulasi strategi adalah proses penseleksian strategi melalui pemilihan dari alternatif-alternatif strategi yang ada, yang mengacu pada visi, misi, pengidentifikasian kesempatan, ancaman, kekuatan dan kelemahan, serta tujuan jangka panjang perusahaan.
Keluaran kegiatan formulasi strategi adalah tujuan (goal) dan strategi (strategy) untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan tidak memiliki jangka waktu, tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut diubah. Sedangkan sasaran (objective) adalah tujuan yang dibatasi waktu, sesuatu yang akan dicapai untuk jangka pendek (satu semester atau satu tahun ke depan). Tujuan menggambarkan tujuan keseluruhan dari perusahaan dan sasaran menggambarkan langkah-langkah khusus guna mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan.
1.2.2.1 Perbedaan Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen
Formulasi strategi adalah proses memutuskan tujuan, strategi dan kebijakan umum organisasi sedangkan pengendalian manajemen memastikan pengimplementasiannya. Dari sudut pandang desain sistem, perbedaan formulasi strategi dan pengendalian manajemen adalah bahwa formulasi strategi pada dasarnya tidaklah sistematis.
Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap, dengan demikian keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapan pun. Analisis atas usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut. Analisis strategi melibatkan penilaian dan angka yang digunakan dalam proses yang biasanya merupakan estimasi kasar. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan serangkaian langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksi sesuai dengan jadwal tetap dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.
1.2.3 Pengendalian Tugas (Task Control)
Batas pengendalian manajemen yang kedua yang berada di bawahnya adalah pengendalian tugas. Pengendalian tugas adalah proses mamastikan setiap tugas spesifik dalam organisasi telah dilaksanakan secara efektif dan efisien. Fokus pengendalian tugas adalah pada masing-masing anggota organisasi. Pengendalian manajemen fokus pada aktivitas para manajer?
Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi, berkaitan dengan tugas atau pekerjaan setiap orang. Pengendalian tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti, yang dalam beberapa kasus tertentu di perusahaan tanpa memerlukan kehadiran manusia. Perangkat mesin yang dikendalikan secara numerik, komputer yang berfungsi dalam pengendalian proses, dan penggunaan robot. Fungsi itu hanya akan melibatkan manusia hanya jika hal itu akan terbukti lebih murah atau lebih dapat diandalkan. Banyak pengendalian tugas bersifat ilmiah yaitu keputusan optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali, kembali ke kondisi yang diinginkan dapat diprediksikan dalam batas yang dapat diterima. Pengendalian tugas adalah fokus dari banyak ilmu manajmen dan riset operasi.
Sesungguhnya sebagian besar dari informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian tugas, contoh: jumlah pesanan oleh pelanggan, berat bahan baku, jumlah unit , komponen yang digunakan dalam menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan, standar biaya.
Banyak kegiatan sentra operasi merupakan pengendalian tugas, misalnya: pengadaan barang, penjadwalan produksi, masukan pesanan, logistik, pengendalian mutu, dan manajemen kas. Beberapa di antaranya, meskipun bersifat mekanis namun rumit juga. Contoh aktivitas hirarki proses pengendalian manajemen disajikan dalam Gambar 1.5
CONTOH 1 CONTOH 2 CONTOH 3 Memasuki Bidang Merubah Rasio Memutuskan Ling- Bisnis Baru Hutang/Modal kup dan arah riset
Memperluas Menerbitkan Mengendalikan Pabrik Hutang baru Organisasi Riset
Menjadwal Mengatur Aliran Menjalankan Produksi Kas Proyek riset
1 Steohen P. Robbins, Teori Organisasi Struktur, Desain dan Aplikas (alih bahasa Jusuf Udaya) Prentice Hall 1990, hal 11
2 Robert N Anthony, Viajay Govindarajan, Management Control System, McGrawHill, 2004, hal 4 3 Ibid, hal. 5
---
--- ---
---
PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Hanif Ismail SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMEN 18
MODUL : 2
MATA KULIAH : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DOSEN : MAYA SAFIRA DEWI, SE.Ak.M.Si
P K K
UNIVERSITAS MERCU BUANA FAKULTAS EKONOMI
JAKARTA 2010 BAB II
MEMAHAMI STRATEGI
Sistem Pengendalian Manajemen merupakan alat untuk mencapai strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda dan pengendalian harus disesuaikan Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai strategi. Dalam membuat strategi ada empat hal yang harus dilaksanakan :
I. Tujuan atau Goals 1. Profitabilitas a. Return On Investment b. Profit untuk jangka panjang
2. Maksimalisasi Nilai Pemegang Saham
a. Tersirat ada cara untuk mencapai laba maksimal
b. Manajer harus etis dan memiliki kewajiban kepada stakeholder yang lain 3. Risiko
a. Dalam mencapai laba manajer harus mempertimbangkan risiko yang ada 4. Pendekatan Multiple Stakeholder
a. Pasar Modal b. Pasar Product c. Pasar Faktor Produksi
d. Perusahaan bertanggungjawab terhadap multiple stakehoder. Idealnya SPM harus mengidentifikasi tujuan setiap stakeholder dan mengembangkan scorecard untuk melacak kinerja
Contoh : ACER Tujuan Lain
(survei Posner & Schmidt 1984) a. Evektivitas organisasi b. Produktivitas yang tinggi
c. Kepemimpinan organisasi yang baik d. Moral tinggi
e. Reputasi organisasi yang tinggi f. Efisiensi organisasi yang tinggi g. Maksimalisasi laba
h. Pertumbuhan organisasi i. Stabilitas organisasi j. Nilai bagi msyarakat lokal
k. Pelayanan kepada masyarakat II. Konsep Strategi
a. Strategi mendeskripsikan arah umu yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. b. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Perusahaan mengembangan strateginya dengan mencocokan kompetensi intinya dengan peluang industry.
Gambar Konsep startegi : Tingkatan strategi Isu strategi Kunci
Opsi Strategi Generik
Tingkatan Organisasi Primer yg terlihat
Corporate Level (tingkat korporat / organisasi keluruhan) Apakah kita ada dalam bauran industri yg tepat ?
Apa industri atau sub industri yg kita masuki ? • Industri tunggal
• Diversifikasi yg berhubungan • Diversikan yg tidak berhubungan Kantor Korporat
Business Unit Level
(tingkat Unit Bisnis)
Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut.
Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujubkan misinya ? Membangun Mempertahankan Memacu Menjual Biaya rendah Diferensiasi
Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis Manajer umum unit bisnis
Gambar : dua tingkatan strategi
Strategi dapat dikelompokkan menjadi :
a. Strategi untuk organisasi keseluruhan (strategi korporat) b. Strategi unit bisnis
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tenah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu , strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang merupakan strategi bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :
(1) definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Analisa strategi tingkat korporasi manghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang didivestasi (dijual).
Berakaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari 3 kategori :
(1) Perusahaan dengan indutri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.
(2) Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi sumber daya yang umum . Perusahaan-perusahaan disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan dengan konglomerasi. Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi.
(3) Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan. Kelompok yang terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis : (1) Kemampuan untuk membagi sumberdaya umum
(2) Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum
Karakteristic kunci lainnya dari perusahaan dengan diversivikasi yang berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan.
Gambar : Strategi tingkat korporat : penyajian grafis dan strategi korporat yang generik Tingkat diversivikasi
Strategi Unit Bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversivikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih.
Strategi unit bisnis tergantung pada : (1) Misi (Tujuan Keseluruhan) Misi Unit Bisnis
- Hold - Build - Harvest - Divestasi
(2) Keunggulan Bersaing (bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misinya) Keunggulan Bersaing terdiri dari :
- Analisis Industri (lima kekuatan) - Keunggulan Bersaing Generik ? Low Cost
? Differentiation Build (Tumbuh)
? Tingkatkan pangsa pasar, kalau perlu dengan mengorbankan arus kas laba jangka pendek ? Pangsa Pasar Rendah dan Tingkat Pertumbuhan pasar Tinggi
Hold (Tahan)
? Mempertahankan pangsa pasar dan posisi bersaing ? Pangsa pasar besar dan tingkat pertumbuhan industri tinggi Contoh: IBM untuk mainframe computer
Harvest (panen)
• Maksimalisasi laba jangka pendek dan arus kas, biarpun dengan mengorbankan pangsa pasar • Pangsa pasar besar, tingkat pertumbuhan industri rendah
• Contoh: – Gudang Garam – General Electric Divestasi (keluar)
• Proses untuk menarik diri dari industri melalui proses likuidasi perlahan atau menjual kepemikan saham
• Pangsa Pasar kecil dan tingkat pertumbuhan industri rendah Keterbatasan Kurva Pengalaman
• Untuk produk yang bersaing berdasarkan harga • Perbaikan proses produksi dapat menurunkan harga
• Pengurangan biaya melalui skala produksi dapat mengurangi fleksibilitas pasar • Mengandalkan kurva pengalaman dapat merugikan, bila ada tehnologi baru
• Pengalaman bukan satu-satunya cost driver, cost dirver yang lain adalah: skala, lingkup, tehnologi, dan kompleksitas
Keunggulan Bersaing Unit Bisnis (a) Analisis industri:
? Intensitas persaingan industri ? Posisi bersaing pelanggan ? Posisi bersaing pemasok
? Ancaman barang substitusi ? Ancaman pesaing baru
(b) Semakin kuat kelima unsur semakin kecil keuntungan industri
(c) Tergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan, issue strategi kunci yang dihadapi unit bisnis akan berbeda antara industri yang satu dengan yang lain
(d) Pemahaman terhadap setiap kekuatan akan membantu perusahaan di dalam merumuskan strategi yang efektif.
Keunggulan Bersaing Generik (Low cost) (a) Skala produksi yang ekonomis (b) Efek kurva pengalaman (c) Pengetatan pengendalian biaya
(d) Minimalisasi biaya riset dan pengembangan dll Contoh:
- Wall Mart (retail), Dell (computer), BIC (ballpoint) - Hyundai (mobil), Motor (China)
Keunggulan Bersain Generik : Value Chain analysis ? Keunggulan Bersaing berasal dari:
? Nilai yang lebih baik kepada pelanggan pada cost yang setara ? Nilai pelanggan setara pada cos yang lebih rendah
? Analisis Rantai Nilai menentukan tempat kegiatan perusahaan mulai dari rancangan sampai ke distribusi – di mana customer value dapat ditambahkan atau cost dapat diturunkan
Dasar Keunggulan Bersaing :
Superior
Cost-cum Differrentiati-on Advantage Differentiati-on Advantage
Posisi Relatif Diferensiasi
Inferior
Low Cost Advantage Stuck- in the-Middle
Inferior Superior
Untuk setiap nilai tambah aktivitas, dapat diajukan pertanyaan kunci :
1. Dapatkah kita mengurangi biaya untuk aktivitas ini, dg nilai (pendapatan) konstan? 2. Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) dg biaya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi asset yg dipakai dg nilai dan biaya konstan? 4. Dapatkah kita melakukan ketiga hal tersebut secara bersamaan? Rantai nilai dari suatu bisnis :
Pengembangan Produk Produksi
Pemasaran dan Penjualan Pelayanan dan Logistik ? Aktivitas Pendukung:
? Keuangan, Sumber Daya Manusia dan Tehnologi Informasi Referensi:
PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Maya Safira Dewi, SE., Ak.M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 11
SISTEM PENGENDALIAN MENAJEMEN
MATERI KULIAH MEMAHAMI STRATEGI
Penyusun Oleh: AFLY YESSIE, SE, Msi
PROGRAM S1 JURUSAN AKUNTANSI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA
Ta. 2008/2009
MEMAHAMI STRATEGI 1. Tujuan
2. Konsep strategi
3. Strategi Tingkat Korporat 4. Strategi Unit Bisnis Tujuan :
1. Profitabilitas Persamaan :
1. ROI = Pendapatan – Beban X Pendapatan Pendapatan Investasi 2. Profit Margin Persentage = Pendapatan – Beban
Pendapatan
3. Investasi Turnover (ITO) = Pendapatan
Investasi
Investasi mengacu pada investasi para pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber utama
pendanaan: utang dan ekuitas. Investasi pemegang saham (yaitu, ekuitas) merupakan jumlah pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang, yaitu dengan cara meminjam.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode benjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat minamun meningkatkan laba jangka panjang.
Fokus dari persamaan profitabilitas adalah :
a. Pendapatan; menekankan ada korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan pengembalian atas investasi.
b. Pendapatan dengan alasan yang berbeda: ukuran perusahaan merupakan tujuan utama. Jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka margin laba tidak akan mampu memberikan imbal hasil tinggi bagi