MODUL 5 PUSAT LABA
I. KERJAKAN 6 SOAL TEORI BERIKUT INI:
1. Dalam sistem pengendalian manajemen terdapat 2 jenis pengendalian, yaitu: pengendalian tugas dan pengendalian manajemen. Jelaskan perbedaan kedua jenis pengendalian tersebut.
2. Jelaskanlah jenis-jenis diversifikasi di tingkat korporasi.Berikan contohnya!
3. Jelaskanlah dua jenis pendekatan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan menurut Michael Porter.
Jelaskanlah 4 jenis sistem pengendalian formal yang dapat mempengaruhi efektivitas sistem pengendalian manajemen.
4. Jelaskanlah 2 alternatif hubungan antara controller korporat dengan kontroller unit bisnis. 5. Jelaskanlah jenis-jenis pusat pertanggungjawaban berikut ini beserta contoh:
a. Pusat pendapatan b. Pusat beban kebijakan c. Pusat beban teknik
II. KERJAKAN SOAL KASUS 3-4 DARI BAB 3 BUKU SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN, ANTHONT & GOVINDARAJAN.
PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Sri Rahayu, SE, M.Ak. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 12
Bab 5 Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerjanya diukur dari selisih antara pendapatan dan biaya (laba). Dalam pusat laba fungsi produksi dan pemasaran dilakukan dalam satu pusat pertanggungjawaban dan kegiatan ini disebut juga divisionalisasi. Organisasi membentuk pusat laba ditujukan untuk mendelegasikan wewenang yang lebih besar pada manajer operasional. Dalam pendelegasian tersebut terdapat dua kondisi yang harus diperhatikan yaitu:
1. Setiap manajer harus dapat memperoleh informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan.
Keunggulan pembentukan pusat Laba: 1. Kualitas keputusan lebih baik
2. Keputusan dapat dilakukan lebih cepat
3. Pimpinan puncak terbebas dari keputusan rutin
4. Manajer operasional memperoleh kebebasan dalam berinisiatif dan berimaginasi 5. Sarana pelatihan manajer
6. Tujuan laba menjadi focus utama
7. Pimpinan puncak dapat memperoleh informasi dari setiap pusat laba mengenai kemampuan memperoleh laba
8. Meningkatkan persainan antar pusat laba Kelemahan pembentukan Pusat laba:
1. Pimpinan puncak kemungkinan akan kehilangan kendali
2. Kualitas keputusan akan berkurang, apabila pimpinan puncak lebih baik 3. Terjadi ketidak harmonisan antar pusat laba
4. Kerjasama antar fungsi berkurang 5. Terjadi peningkatan biaya
6. Kompetensi manajer umumtidak berkembang 7. Menekankan laba jangka pendek
8. Belum ada system yang meyakinkan bahwa pembentukan pusat laba akan meningkatkan laba organisasi secara keseluruhan.
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba Kendala pembentukan pusat laba
1. Kendala dalam pendelegasian wewenang
Pendelegasian wewenang harus dilakukan dengan pertimbangan sinergi, apabila terlalu besar maka akan kehilangan sinergi. Sehingga pembentukan pusat laba masih mempertahankan kegiatan yang dilakukan secara terpusat.
2. Kendala dari unit bisnis yang lain
Karena adanya kegiatan antar unit bisnis yang saling berkaitan, maka campur tanga dari pusat masih diperlukan untuk menentukan:keputusan produk apa yang dibuat dan dijual setiap unit bisnis, keputusan pemasaran (kemana dan bagaimana penjualan produk setiap unit bisnis), dan keputusan sumber ( darimana sumberdaya yang diperlukan akan diperoleh)
3. Kendala dari manajemen Puncak
a. Keputusan yang berasal dari pertimbangan strategik b. Keputusan dari kesuaian yang diperlukan
c. Keputusan yang berasal dari economic of centralization
Umumnya beberapa organisasi, menyerahkan keputusan tersebut terutama yang berbentuk Keuangan pada pusat.
PUSAT LABA SELAIN UNIT BISNIS
Pembentukan Pusat laba dalam dilakukan pada fungsi Organisasi seperti Fungsi Pemasaran dan Fungsi Produksi.
Fungsi Pemasaran :
Fungsi Pemasaran dapat dibentuk sebagai pusat laba dengan membebankan Harga pokok Penjualan. Harga tersebut akan memberikan informasi yang relevan mengenai trade optimum biaya dan pendapatan yang dilakukan oleh manajer pemasaran. Harga yang dibebankan pada manajer pemasaran harus ditetapkan berdasarkan biaya standar, bukan dari biaya sesungguhnya dari produk yang terjual, sehingga efiensi dapat diukur.
Fungsi Produksi;
Fungsi produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya, dimana kinerja manajernya diukur dari efisiensinya yaitu melakukan kegiatan dengan menggunakan biaya sesuai atau dibawah dari standar biaya yang ditetapkan. Hal ini menyebabkan:
* Manajer akan menolak untuk megubah pola kegiatan produksinya dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang sedang meningkat
* Manajer akan menolak meningkatkan kulitas produk yang dirasa sulit, karena akan menyebabkan peningkatan biaya.
Untuk mengatasi permasalahn tersebut, maka fungsi produksi dapat diperlakukan sebagai pusat laba dengan cara membebankan produk yang dijual dikurangi biaya pemasaran.
Unit Jasa dan pendukung:
Unit pemeliharaan, Tehnologi Informasi, transportasi, tehnik, jasa konsultansi, pelayanan konsumen dan kegiatan pendukung lainnya dapat diperlakukan sebagai pusat laba. Yaitu dengan membebani biaya pada pemakai jasa yang diberikan sehingga unit jasa dapat diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dan biaya yang terjadi dalam unitnya.
PENGUKURAN KINERJA
Terdapat dua dasar opengukuran kinerja yang dilakukan dalam pusat Laba, yaitu ;
1. Kinerja Manajemen (Management Performance) , yaitu untuk menilai kemampuan manajer dalam memperoleh laba,hasil pengukurannya dapat digunakan sebagai dasar untuk memberikan kompensasi pada manajer tersebut, maka penilaian kinerja ini dapat disebut juga sebagai motivational performance (penilaian kinerja untuk melakukan motivasi pada manajer).
2. Kinerja ekonomik ( economic performance), yaitu menilai kemampuan unit bisnis sebagai satuan ekonomi dalam menghasilkan laba. Laba yang dihasilakan oleh setiap pusat laba merupakan kontribusi masing-masing pusat laba pada laba organisasi secara keseluruhan.
Berbagai jenis laba yang digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja: 1. Laba Kontribusi, yaitu selisih antara pendapatan dengan biaya variable
2. Laba Divisi, yaitu selisih pendapatan dan biaya yang terjadi langsung pada divisi 3. Laba terkendali, yaitu laba yang terjadi pada divisi dikurangi biaya terkendali dari pusat
4. Laba operasional (sebelum pajak), yaitu laba divisi dikurangi seluruh biaya yang berasal dari pusat 5. Laba Bersih, yaitu laba operasional dikurangi biaya pajak
4
PUSAT LABA
Disebut sebagai pusat laba jika ketika kinerja finasial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (selisih antara pendapatan dan beban). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa diantaranya menunjuk kearah yang berbeda). Unit bisnis berbeda dengan pusat laba.
Pertimbangan Umum
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan divisionalisasi.
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan. Contohnya adalah biaya iklan. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan tersebut dengan aman ke tingkat manajemen yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi, yaitu:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relavan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa
2. Harus memiliki cara untuk mengukur efektivitasnya keputusan tersebut Gambar Pusat Laba
Pusat laba memiliki beberapa manfaat, yaitu:
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan isisiatifnya karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat.
5. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen.
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
8. Karena keluaran/output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Kesulitan dari pusat laba adalah sebagai berikut:
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksan manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argument-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba.
6. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7. Akan terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Hal ini disebabkan karena ingin mendapatkan laba yang tinggi, maka para manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan, maupun perawatan.
8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.
Manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden pada suatu perusahaan yang independen. Hal ini dikarenakan agar dapat memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba. Meskipun demilkian, dalam praktek sehari-hari otonomi semacam ini tidak ada. Jika perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.
Ada dua batasan, yaitu: 1. Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian terdiri atas tiga jenis keputusan, yaitu:
a. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual)
b. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual) c. Keputusan perolehan (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa tersebut) Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan muncul kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan maka akan semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada, yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi, perolehan dan pemasaran untuk produk lini tunggal dipecah kedalam dua unit bisnis atau lebih sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini poduk secara keseluruhan.
2. Batasan dari manajemen korporat
Batasan-batasan yang dikarenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian, yaitu:
a. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis b. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan c. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi
Hamper semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan finansial, pada tingkat korporat setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestik. Akibatnya salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit-unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen, tetapi subunit yang ada didalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional.
Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit bisnis adalah sebagai berikut: 1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal dan praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi trade off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar dan bukan biaya akrual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, dimana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada diluar kendali manajer pemasaran.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Contohnya adalah sebagai berikut:
a. Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar.
b. Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.
c. Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi untuk memproduksi produk-produk yang sulit dibuat atau untuk meningkatkan standar itu sendiri.
Oleh karena itu dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, keputusan buat atau beli.
Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
3. Unit pendukung dan pelayanan
Pusat laba dalam hal ini adalah unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen dan aktivitas pendukung sejenisnya.
Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya seringkali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Selain itu pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna.
Mengukur Profitabilitas
Ada du ajenis pengukuran profitabilitas yang digunakan untuk mengevaluasi suatu pusat laba, yaitu: 1. Pengukuran kinerja manajemen yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, pengendalian kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer.
2. Ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Jenis-Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih, yaitu pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya (termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu:
1. Margin kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel. Digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba karena beban tetap berada diluar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari pernyataan diatas tidak tepat, karena pada kenyataannya hamper seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.
2. Laba langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi dikantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
3. Laba yang dapat dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yaitu seperti tersebut dibawah ini:
a. Pengeluaran yang dapat dikendalikan b. Pengeluaran yang tidak dapat dikendalikan
Kekurangan utama dari ukuran ini adalah ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusatyang tidak dapat dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di industry yang sama.
4. Laba sebelum pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Terdapat dua pendapat yang menentang alokasi ini, yaitu:
a. Karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf didepartemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut.
b. Sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
a. Unit jasa korporat memiliki kecendrungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan.
b. Kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama.
c. Ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba, maka mereka akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal., penetapan harga, bauran produk, dan lain-lain yang akan memberikan manfaat bagi perusahaan secara keseluruhan.
5. Laba bersih
Laba bersih adalah jumlah laba bersih setelah pajak. Terdapat dua argument yang menentang penggunaan metode ini, yaitu:
a. Laba setelah pajak seringkali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus dimana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan.
b. Banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat, maka tidaklah tepat jika manajer pusat laba harus menanggung konsekwensi dari keputusan-keputusan tersebut.
Pendapatan
Dalam memilih metode pengakuan pendapatan haruslah diperhatikan dengan baik, karena pengakuan pendapatan sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat:
a. Ketika pesanan dibuat b. Ketika pesanan dikirim c. Ketika uang kas diterima
Yang harus dilakukan oleh suatu perusahaan adalah menggunakan metode yang konsisten untuk setiap periodenya.
Pertimbangan manajemen
Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat manajer tersebut kendalikan, bahkan jika manajer tersebut tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, contohnya adalah seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.
Analisi varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem analisis varians yang paling baikpun masih tetap membutuhkan unsur penilaian, dan salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos dimana manajer tidak memiliki pengaruh.
PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Yanuar Rahman Hakim SE.,MM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 8
BAB VI