SELAMA 5 TH LOYALITAS LEBIH
9. BERBAGAI KEMUNGKINAN MODEL DALAM PERILAKU ORGANISASI
Model model dalam perilaku organisasi memiliki berbagai kemungkinan, tergantung pada variabel-variabel bebas yang diidentifikasi, variabel-variabel perantara yang diisolasikan atau dikontrol, yang semuanya bisa mempengaruhi variabel-variabel tergantung produktivitas, absen kerja, pindah kerja dan kepuasan kerja. Penting pula untuk menerangkan mengapa situasi A dapat menyebabkan B, tetapi pada saat lain dapat menyebabkan C. ini berarti bahwa para manajer juga harus mengerti atau mempelajari konsep perubahan dan pengembangan dalam organisasi, yang menunjukkan adanya dinamika perilaku. Oleh karena itu, perlu dipelajari juga teknik-teknik untuk mengubah sikap karyawan, memperbaiki proses komunikasi, dan memodifikasi struktur organisasi.
Akhirnya, penting juga untuk dimengerti hubungan-hubungan antara tiga tingkat analisis, yaitu tingkat individual, tingkat kelompok, dan tingkat organisasi. Misalnya, struktur organisasi dihubungkan dengan kepemimpinan yang mempunyai pengertian bahwa kewewenangan dan kepemimpinan itu berkolerasi, yaitu manajemen berusaha mempengaruhi perilaku kelompok melalui kepemimpinan. Demikian juga, komunikasi ialah cara dimana orang-orang meneruskan atau menyampaikan informasi, jadi ada hubungan antara perilaku individual dengan perilaku kelompok.
Ringkasan
Para manajer perlu mengembangkan keterampilan antar pribadi atau penanganan-orang mereka agar mereka efektif dalam pekerjaan mereka. Perilaku keorganisasian (OB) merupakan sutu bidang studi yang menyelidiki dampak individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku didalam orgnisasi, kemudian menerapkan pengetahuan tersebut agar organisasi tersebut bekerja dengan lebih efektif. Khususnya, OB memfokuskan pada bagaimana memperbaiki produktivitas, mengurangi kemengkiran dan tingkat keluarnya karyawan, dan meningkatkan kepuasan kerja.
Kita semua meyakini sejumlah generalisasi mengenai perilaku orang. Sementara beberapa generalisasi ini memberikan wawasan yang sahih [valid] ke dalam perilaku manusia, banyak generalisasi lain sering keliru. OB menggunakan studi sistematis untuk memperbaiki ramalan perilaku yang akan dirumuskan berdasarkan instuisi semata. Tetapi karna orang-orang itu berbeda-beda, kita perlu memandang OB dalam suatu kerangka kontingensi, dengan menggukanvariabel-variabel situasionaluntuk melunakkan hubungan sebab-akibat.
Perilaku keorganisasian memberikan sejumlah tantangan dan peluang bagi para manajer. Itu dapat membantu memperbaiki kulitas dan produktivitas karyawan dengan menunjukkan kepada para manajer bagaimana memberi tanggung jawab orang-orangnya maupun merancang dan melaksanakan program perubahan. OB menawarkan wawasan-wawasan spesifik untuk memperbaiki keterampilan seorang manajer dalam menangani orang. OB mengenali perbedaan-perbedaan dan membantu para manajer melihat nilai keanekaragaman dan praktik angkatan kerja yang mungkn perlu dibuat ketika mengelola di negara yang berbeda. Dalam masa-masa perubahan yang cepat dan berkelanjutan, Ob dapat membantu para manajer untuk belajar mengatasi dunia “kesementaraan” dan mengelola angkatan kerja yang mengalami trauma karna penciutan organisasi. Akhirnya, OB memberikan panduan untuk menciptakan suatu iklim kerja yang secara etis sehat kepada para manajer.
Studi Kasus
Mengembangkan Organisasi Yang Efektif Melalui Pendekatan Model Dalam Perilaku Organisasi Seorang dokter ditunjuk bekerja di Puskesmas Mertoyudon II menggantikan pimpinan sebelumnya. Sehari setelah serah terima jabatan, dia mengadakan orientasi kesetiap unit. Terlihat tidak ada koordinasi antar unit. Arsip-arsipnya tidak teratur sehingga sangat sulit mendapatkan informasi mengenai Puskesmas tersebut. Cakupan programnya rendah dan terlihat tidak pernah dievaluasi. Suasana kerja tidak nyaman, semangat kerja tidak ada sehingga pekerjaan yang seharusnya dapat diselesaikan hari itu pasti tertunda.
Banyak karyawan yang tugas luar ternyata hanya menjadikan tugas itu sebagai alasan untuk membolos. Disiplin kerja menurun, apel pagi maupun apel siang tidak dilaksanakan, dan tidak ada kerja sama antar seksi sehingga terlihat motivasi rendah dan pelaksanaan program asal jalan. Dokter gigi dan dokter umum (PTT) sering absen.
Pertanyaan :
Apa usul (kelompok) yang dapat diajukan untuk membantu dokter puskesmas yang baru dalam mengembangkan organisasi (puskesmas) yang efektif melalui pendekatan model dalam perilaku organisasi?
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dra. Popon Herawati,MS.i
MODUL : 4
MATA KULIAH : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DOSEN : MAYA SAFIRA DEWI, SE.Ak.M.Si
P K K
UNIVERSITAS MERCU BUANA FAKULTAS EKONOMI
JAKARTA 2010
BAB IV
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN
Pokok Bahasan:
1. Pusat Pertanggung Jawaban 2. Pusat Biaya dan Pusat Pendapatan
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat Pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap semua aktivitas yang ada di unitnya.
* Pengendalian manajemen fokus pada perilaku para manajer dalam pusat-pusat pertanggungjawaban.
* Keberadaan pusat pertanggungjawaban untuk mencapai satu atau lebih tujuan atau sasaran. * Sasaran pusat-pusat pertanggungjawaban adalah untuk membantu mengimplementasikan strategi
Sifat Pusat Pertanggungjawaban
Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat tanggungjawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.
Gambar 1. Cara kerja setiap pusat tanggungjawab
Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti , persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggungjawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi out put. Baik yang berwujud atau tidak berwujud.
B. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab
a) Pusat Biaya (expenses Center)
* Konsep pusat biaya dalam SPM # konsep pusat biaya dalam akuntansi biaya.
* Dalam akuntansi biaya, pusat biaya adalah sebuah pusat yg terdiri dari kegiatan sejenis – yang belum tentu identik dengan komponen sebuah struktur organisasi – yg diadakan dengan tujuan agar biaya produksi sebuah barang dapat ditentukan dengan teliti.
* Pusat Biaya adalah sebuah pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab dimana input atau beban dapat diukur dalam satuan moneter, tetapi output tidak dapat diukur dalam satuan moneter.
* Expense centers dapat dibagi 2:
1. Engineered expense centers (Pusat Beban Tekhnik) 2. Discretionary expense centers (Pusat Beban Kebijakan) * Pusat Beban Tekhnik
Dengan demikian, Pusat beban tekhnik mengacu pada pusat tanggungjawab dimana biaya-biaya tekhnik paling banyak ditemukan, walaupun hal ini tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.
* Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung, seperti akuntansi, hubungan, industrial, hubungan masyarakat dan lain-lain.
Characteristic :
* Output tidak bisa diukur secara moneter
* Selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran ”efisien”. Anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.
Dalam SPM akan dihubungkan dengan pusat beban kebijakan secara umum dan pertimbangan-pertimbangan yang dimasukkan dalam merancang sistem untuk tiga jenis pusat beban kebijakan yang paling umum : pusat administratif dan pendukung pusat litbang dan pusat pemasaran.
Pengendalian Pusat Biaya (expense centre control)
Secara umum, pengendalian pusat biaya dilakukan melalui ANGGARAN dan PELAPORAN.
* Untuk Engineered Expense Centers, penggunaan anggaran tidak ada masalah karena ada hubungan yg erat antara inputs dan physical output-nya.
* Untuk Discretionary Expense Centers disamping menggunakan ANGGARAN memerlukan langkah-langkah tambahan:
* Mengikuti perencanaan
* Mengolongkan kegiatan menjadi rutin dan non rutin Penyusunan anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa menceriminkan biaya perunit dari pelaksanaan tugas secara efisien.
Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya, karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggungjawab lainnya, misalnya : kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi kedalam dua kategori umum : berkesinambungan dan bersifat khusus.
a. Pekerjaan berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.
b. Pekerjaan khusus adalah proyek ”satu langkah” contoh : pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective) yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu pengaggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental.
Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebiiakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.
Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan :
1. tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.
2. para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan demikian cendrung meminta tambahan sumberdaya .
TinjauanBerdasarkanNol(Zero-BaseReview)
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan altematif adalah membuat analisa menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali dalam lima tahun.
Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan dari nol, surnber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiapa ktivitas dalam setiap pusat beban.
b) Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output yaitu pendapatan diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input ( yaitu beban atau biaya) dengan output.
Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
c) Pusat Administratif dan Pendukung
Referensi:
Anthony, Robert N., (2009), Management Control System, Boston: Irwin/McGraw-Hill, Chap 4
PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Maya Safira Dewi, SE., Ak.M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 9
Pusat pendapatan dan Biaya
Pusat Pertanggung jawaban merupakan struktur pengendalian manajemen, dan menunjukkan pendelegasian tanggung jawab pada unit organisasi sesuai dengan strateginya. Pada bab ini akan dibahas mengenai arti pusat pertanggungjawaban secara umum kemudian akan dibicarakan mengenai pengukuran kinerja manajer dengan menggunakan criteria efisiensi dan efektifitas. Dan berikutnya akan dibicarakan dua jenis pusat pertanggung jawaban, yaitu pusat pendapatan dan pusat biaya. Pusat biaya dikelompokkan menjadi pusat biaya tehnik dan pusat biaya kebijakan.
Pusat Pertanggungjawaban:
Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan mengolah input menjadi output yang diprtanggung jawabkan oleh seorang pimpinan. Dalam hal ini organisasi merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak pada struktur organisasi.
Karakteristik Pusat pertanngungjawaban:
Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai.
Pada gambar berikut ini menunjukkan kegiatan pada pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada unit staff, seperti Sumber daya manusia, Trasportasi, Tehnisi, akuntansi dan administrasi, outputnya adalah jasa.
Hubungan antara input dan output:
Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan output. Sebagai contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan.
Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa factor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit
lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.
Pengukuran input dan output:
Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara phisik, jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter. Sebagai catatan, input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban, Jadi pasien rumah sakit dan murid dari sekolah bukan merupakan input. Yang merupakan input adalah sumberdaya yang digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input, sebagai contoh penjualan yang dicapai suatu periode adalh output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun ini.
Efisiensi dan efektifitas:
Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas. Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat pertanggungjawaban A lebih efisien dibandingkan dengan pesaingnya atau disbanding periode sebelumnya. Efisien adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit input yang digunakan. Pusat pertanggung jawaban A dikatakan lebih efisien disbanding Pusat Pertanggungjawaban B apabila:
1. Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban B untuk menghasilkan output yang sama
2. Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat pertanggung jawaban B untuk menghasilkan output yang lebih banyak
Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efosiensi diukur dengan membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi untuk menghasikan output yang ditetapkan.
Efektifitas ditentukan dari hubungan antara hasil yang dicapai pusat pertanggungjawaban dengan tujuan nya. Semakin besar kontribusi hasil terhadap tujuan yang ditetapkan, berarti semakin efektif.
Peran laba:
Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. Sehingga laba merupakan pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah selisih antara penjualan (pengukur output) dan biaya (pengukur input), jadi laba juga merupakan pengukur efisiensi. Sehingga laba merupakan pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila kedua pengukur input dan output dapat dilakukan, maka efisiensi dan efektifitas dapat ditentukan. Akan tetapi apila yang dapat diukur hanya salah satunya ( input atau output saja) maka pengukur kinerjanya dihubungkan dengan efisiensinya atau efektifitasnya saja.
Bentuk Pusat Pertanggungjawaban :
Utuk tujuan pengendalian terdapat 4 pusat pertanggungjawaban, yang diklasifikasikan sesuai dengan pengukuran input dan outputnya yaitu: Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat Laba dan Pusat Investasi yang karakteristiknya dapat dilihat dari gambar berikut ini yang menunjukkan hbungan antara input dan output pada setiap pusat pertanggungjawaban berikut ini:
Pusat Biaya Tehnik Pusat Biaya Kebijakan Pusat Pendapatan
Pusat laba Pusat Investasi
Pada Pusat pendapatan, output diukur dalam satuan moneter, pada pusat biaya input yang diukur dalam satuan moneter, pada pusat laba input dan outputnya diukur dalam satuan moneter dan pada pusat investasi, pengukuran dilakukan pada hubungan ntara laba daan investasi yang digunakan.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan system perencanaan dan pengendalian yang berbeda. Berikut ini akan dibahas secara singkat perencanaan dan pengendalian Pusat Pendapatan kemudian Pusat Biaya.
Pusat Pendapatan:
Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan) diukur dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). Contoh dari pusat pendapatan adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual. Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau target penjualan yang harus dicapai, manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan untuk penjualan.
Pusat Biaya:
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan dengan kebijakan manajemen.
Pusat Biaya Tehnik:
Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:
1. Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter 2. Outputnya diukur dalam satuan phisik
3. Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan secara optimum.
Pusat biaya tehnik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Penyimpanan, distribusi, transportasi. Jenis kegiatan ini merupakan kegiatan rutin yang berulang dan biaya standarnya dapat ditetapkan.
Pada pusat biaya tehnik, pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan hasil perkalian antara output yang dihasilkan dengan biaya standar perunit. Selisih antara Biaya standar dengan biaya sesungguhnya menunjukkan tingkat efisiensi pusat biaya tehnik.
Meskipun demikian, pusat biaya tehnik pengukuran kinerjanya tidak hanya dilihat dari biaya nya saja tetapi juga bertanggung jawab terhadap kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga biaya produksi tidak ditujukan untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas.
Pusat Biaya Kebijakan:
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan moneter. Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah; bagian administrasi dan pendukung, misalnya; bagian akuntansi, Sumber daya Manusia, Penelitian dan pengembangan dll. Biaya kebijakan ditetapkan sesuai dengan kebijakan manajemen dalam menjalankan kegiatan yang harus dijalankan.
Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih ditekankan pada kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Yaitu kemampuan melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran.
Karakteristik Pengendalian Biaya Kebijakan 1. Pembuatan anggaran:
Dalam pembuatan anggara, ada dua factor yang perlu diperhatikan, yaitu: kegiatan yang berkelanjutan dan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan kegiatan spesifik adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek tertentu, misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah Management By Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya tujuan dari tugas tertentu yang digunakan sebagai pengukur kinerja.
Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan Incremantal Budgeting atau Zero Base review.
2. Incremental Budgeting:
Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan tingkat inflasi, antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan apabila diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang biayanya dapat diperbandingan.
Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu; 1). Biaya kebijakan pada saat ini diterima begitu saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2). Pada umumnya manajer pada pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya, sehingga meminta tambahan sumberdaya. Yang mengakibatkan anggaran biaya kebijakan selalu meningkat.
3. Zero base Review:
Pendekatan alternative lain yang dilakukan adalah dengan melakukan review anggaran biaya kebijakan minimal lima tahun sekali. Analisa ini disebut Zero Base review.
Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya. Pada analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada biaya yang layak sampai pada review berikutnya.
Berikut ini adalah pertanyaan dasar yang dilakukan pada analisa zero base:
1. Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah memberi tambahan manfaat bagi pelanggan?
2. Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak berlebihan? 3. Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai?
4. Berapa biaya yang seharusnya?
Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi dapat digunakan sebagai bahan perbandingan.
Zero base review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer yang kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam memenuhi anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang menyenangkan karena adanya Zero base review.
4. Variabilitas biaya:
Tidak seperti pada biaya tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui perubahan biaya untuk mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat.
5. Bentuk Pengendalian financial:
Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai tugas yang harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas. Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan sebelum biaya benar-benar terjadi.
6. Pengukuran kinerja:
Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya dilakukan, apabila lebih besar