BAB IV: HASIL PENELITIAN
F. Analisa Hasil Penelitian
3. Departemen Anggaran
Struktur Organisasi Kantor Pusat perusahaan telah memiliki bagian atau bidang yang khusus untuk menangani pengadministrasian anggaran, yaitu bidang Administrasi Perencanaan dan Pengendalian Anggaran. Bidang ini mempunyai mempunyai tugas dan fungsi sebagai :
a. Penyiapan pembinaan, penyusunan program kerja dan Rencana Kerja dan
Angaran Perusahan (RKAP) serta penyelenggaraan pengelolan data dan administrasi perencanaan dan pengendalian anggaran pendapatan, biaya serta investasi.
b. Penyiapan pembinaan, penyusunan program kerja dan pelaporan, analisis
anggaran dan penyelenggaran Sistem Informasi Manajemen Keuangan. Pembentukan bidang Administrasi Perencanaan dan pengendalian anggaran ini pada dasarnya sudah tepat, hanya saja kehadirannya kurang didukung oleh bidang/pusat-pusat pertanggungjawaban yang lain karena dianggap sebagai penghambat atau gajalan bagi upaya-upaya mereka untuk meloloskan kepentingan pribadi atau kepentingan bidang masing-masing. Akibatmya bidang ini sering sekali mengalami kesulitan dalam melakukan koordinasi kerja lintas fungsi.
4. Pola Negoisasi
Proses penyusunan anggaran dilakukan secara berjenjang, sehingga proses negoisasi dalam penyusunan anggaran berlangsung berjenjang pula sesuai dengan tahapan proses penyusunan anggaran itu sendiri. Secara garis besar, bagan arus proses penyusunan anggaran serta pola negoisasi yang berlangsung adalah sebagai berikut :
Gambar 1
Bagan Arus Proses Penyusunan Anggaran Perusahaan PT (Persero) Pelabuhan Indonesia I
Cabang Pelabuhan /Unit usaha Komisi Anggaran Direksi Dewan
Komisaris Pra RUPS RUPS
A B C D E F G F1 H I J
Penjelasan :
A : Usulan RKAP cabang pelabuhan dan unit usaha.
B : Usulan RKAP cabang pelabuhan dan unit usaha diterima dan
direview oleh Komisi Anggaran di Kantor Pusat.
Pola negoisasi pada tahap ini bersifat teknis dan terinci
menyangkut besaran alokasi sumber daya pada masing-masing unit kerja cabang pelabuhan dan unit usaha yang bersangkutan.
C : Konsep usulan RKAP yang disusun berdasarkan penggabungan
usulan cabang pelabuhan, unit usaha dan Kantor Pusat, setelah dilakukan pembahasan di tingkat Komisi Anggaran.
D : Konsep usulan RKAP direview oleh Direksi
Pola negoisasi pada tahap ini bersifat stratejik, menyangkut besaran-besaran target kinerja yang ingin dicapai, yang diselaraskan dengan tujuan perusahaan.
E : Konsep usulan RKAP yang telah disempurnakan sesuai hasil pembahasan dengan Direksi , yang kemudian usulan anggaran ini disampaikan kepada Dewan Komisaris untuk mendapat arahan lebih lanjut.
F : Usulan RKAP dievaluasi dan dibahas bersama dengan Dewan
Komisaris.
Pola negoisasi pada tahap ini bersifat stratejik, menyeluruh dan detail, berkaitan dengan peningkatan target-target kinerja
perusahaan dan konsistensi penyajian RKAP dengan pencapaian target kinerja tahun berjalan.
G : Usulan RKAP yang telah disempurnakan sesuai hasil
pembahasan bersama Dewan Komisaris, selanjutnya disampaikan kepada pemegang saham untuk mendapatkan arahan lebih lanjut sebelum disahkan dalam RUPS.
F1 : Merupakan tembusan dari Usulan RKAP yang disampaikan
kepada Dewan Komisaris, yaitu usulan anggaran yang belum dibahas ditingkat Dewan komisaris.
H : Usulan RKAP yang telah dibahas dan mendapat persetujuan dari Dewan Komisaris. Usulan anggaran ini merupakan dasar bagi pembahasan di tingkat Pra RUPS (Pembahasan teknis).
Pola negoisasi pada tahap pembahasan teknis ini bersifat stratejik, menyeluruh dan detail, dikaitkan dengan upaya peningkatan target-target kinerja perusahaan dan konsistensi penyajian RKAP dengan pencapaian target kinerja tahun berjalan.
I : Usulan RKAP sebagai hasil pembenahan teknis, merupakan
usulan anggaran yang akan dimintakan persetujuan di tingkat RUPS.
J : Usulan RKAP yang telah disetujui dan disahkan RUPS, atau
yang ditetapkan sebagai anggaran perusahaan untuk periode anggaran yang diusulkan.
Pola negoisasi yang bertingkat-tingkat atau berjenjang tersebut mencerminkan panjangnya proses birokrasi penyusunan anggaran serta masih melekatnya budaya sentralistis. Kondisi ini cenderung mendorong timbulnya praktik-praktik “Budget slack” serta tidak menumbuhkan komitmen terhadap target-target anggaran yang ditetapkan bagi para pelaksana anggaran itu sendiri, karena masing-masing penyaji usulan anggaran baik di tingkat cabang pelabuhan dan unit usaha maupun di tingkat Direksi, cenderung melakukan mark-up biaya dan menyembunyikan potensi pendapatan untuk cadangan bagi negoisasi di tingkat pembahasan berikutnya.
Budget slack yang sering dilakukan dalam prose penyusunan anggaran perusahaan, pada umumnya meliputi hal-hal berikut :
a. Menyajikan “mark up” perhitungan biaya , terutama biaya yang
bersifat kebijakan (descretionary).
b. Menyajikan perkiraan pendapatan lebih rendah dibanding dari
potensi yang seharusnya, sehingga target pendapatan mudah dicapai.
c. Menyajikan perkiraan pendapatan yang terlalu optimistik namun
sebenarnya banyak mengandung hal-hal yang bersifat kontijensi. Hal ini dimaksudkan agar dapat menutupi usulan anggaran biaya yang telah di mark-up.
Munculnya praktik-praktik mark-up tersebut sangat dimungkinkan mengingat belum digunakannya model-model
perhitungan besaran anggaran yang dapat dipakai sebagai pedoman baku dalam penyusunan anggaran.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A.Kesimpulan
Dari hasil kesimpulan pada bab-bab sebelumnya, maka penulis mencoba untuk menarik beberapa kesimpulan sebagai berikut :
1. Proses penyusunan anggaran memerlukan organisasi anggaran yang
efektif, pendekatan yang tepat, serta model-model perhitungan besaran anggaran yang mampu mendorong timbulnya komitmen pada seluruh jajaran manajemen perusahaan.
2. Anggaran laba rugi yang disusun oleh perusahaan telah sangat baik,
namun perusahaan, belum dapat menekan biaya operasional maupun biaya yang terjadi diluar usaha perusahaan.
3. Kurangnya komitmen manajer untuk melaksanakan anggaran yang
telah ditetapkan untuk mencapai target.
4. Tidak adanya analisis penyimpangan atau selisih anggaran sehingga
sulit untuk membuat tindakan koreksi atau usaha untuk memperbaikinya.
B.Saran
1. Proses penyusunan anggaran sebaiknya menerapkan model-model
perhitungan anggaran yang memanfaatkan metode kuantitatif dan biaya standar untuk perhitungan besarnya anggaran.
2. Perusahaan harus dapat menekan biaya semaksimal mungkin dan harus
lebih jeli dalam mengestimasi keadaan dimasa yang akan datang. Dalam hal ini perusahaan jangan berpedoman pada pengalaman tahun sebelumnya, tetapi harus dapat membuat ramalan dimasa mendatang untuk menghindari selisih biaya yang lebih besar dari pendapatan.
3. Perlu adanya komitmen bersama pada seluruh level manajemen
perusahaan terhadap anggaran yang ditetapkan.
4. Perusahaan harus membuat atau menetapkan metode atau cara
perhitungan analisis penyimpangan atau selisih anggaran, yang mampu mengungkapkan sebab-sebab terjadinya selisih atau varians dan dampak masing-masing varians terhadap pencapaian laba. Dengan demikian perusahaan dapat lebih cepat mengantisipasi setiap deviasi atau penyimpangan anggaran yang terjadi.
DAFTAR PUSTAKA
Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Fakhri Husein Muh., Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi Pertama, Yogyakarta : UPP AMP YKPN, 2001
Abdul Halim, dan Bambang Supomo., Akuntansi Manajemen, Edisi Pertama, Yogyakarta: BPFE – Yogyakarta, 2001
Donald E. Kieso dan Jerry J. Weygandt, Intermediate Accounting, Edisi Tujuh, Jilid Satu, Alih Bahasa Herman Wibowo, Jakarta : Binarupa Aksara, 2000 Gunawan Adisaputro, dan Marwan Asri, Anggaran Perusahaan, Edisi ketiga,
Yogyakarta : BPFE– Yogyakarta, 2001
M. Munandar, Budgeting : Perencanaan Kerja, Pengkoordinasian dan Pengawasan Kerja, Edisi Pertama, Yogyakarta : BPFE – Yogyakarta, 1985
Mulyadi, Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Edisi Ketiga, Jakarta : Salemba Empat, 2001
Mulyadi, dan Johny Setyawan, Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Edisi Pertama, Yogyakarta : Aditya Media, 1999
Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Edisi Pertama, Jakarta : Salemba Empat
Nur Indriantoro, dan Bambang Supomo, Metodologi Penelitian untuk Akuntansi dan Manajemen, Edisi Pertama, Yogyakarta : BPFE – Yogyakarta, 2004
R.A.Supriyono. Sistem Pengendalian Manajemen, Buku 2, Edisi Pertama,
Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta, 2000
Robert N. Anthony, John Dearden, Norton M. Bedford, Management Control Systems, Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi ke 5, Alih Bahasa Agus Maulana, Jakarta : Penerbit Erlangga, 2003