MANAJEMEN LEAN A. Definisi
D. Empat kemampuan organisasi untuk Lean
Profesor Steven J. Spear menjelaskan pendekatan rasional dan spesifik yang dapat dilakukan oleh karyawan rumah sakit, yaitu menghargai orang dan melibatkan mereka sepenuhnya daripada mengundang ahli untuk memaparkan ide. Spear menekankan 4 kemampuan organisasi dalam artikel Fixing Healthcare from Inside, Today dan menggabungkannya dalam buku The High-Velocity Edge.4,11,12 1. Kemampuan 1 : Pekerjaan dirancang agar membuat
masalah dapat segera terlihat.
Ada tiga kunci dalam pernyataan ini. Satu,”pekerjaan dirancang” berarti apa yang kita lakukan tidak sembarangan. Konsep Lean mengenai standardisasi kerja berarti pekerjaan harus dirancang, oleh karyawan, maupun pemimpin, daripada dibiarkan berkembang begitu saja. Karyawan RS butuh menstandardisasi pekerjaan mereka untuk peningkatan patient safety, mencegah waktu tunda, memudahkan kerja karyawan, dan menghemat biaya. Ketika perawat menangani pasien di hari yang berbeda, metode yang distandardisasi membantu memastikan pelayanan yang konsisten kepada pasien. Seorang pasien rawat jalan mengeluhkan,”Segalanya bekerja secara berbeda setiap kali aku datang ke sini”. Perawat yang berbeda dan bekerja di hari yang berbeda juga bekerja dengan cara yang berbeda. Beberapa pasien langsung ditangani, namun beberapa membuat mereka menunggu, padahal
171
penundaan tersebut bukan kesalahan pasien. Ini mungkin tidak memiliki dampak pada klinik atau hasil, namun dapat menurunkan angka kepuasan pasien.2,4,7,9,12
Poin kedua adalah standardisasi kerja tidak berarti bahwa prosedur tidak dapat diubah sama sekali. Konsep kaizen berarti kita harus mencari cara baru untuk meningkatkan pekerjaan kita. Ada pernyataan Toyota yang menyebutkan bahwa setiap orang tidak hanya melakukan pekerjaan, namun mencari cara lebih baik untuk melakukan pekerjaannya. Sebagai contoh, jika kita memiliki metode standar untuk memasukkan kateter vena central, kita butuh melakukannya dengan hati-hati dan terkendali.3,5
Poin ketiga adalah kita butuh kerja terstruktur yang membuat masalah dapat segera terlihat sehingga dapat diperbaiki secepat mungkin. Metode sederhana, seperti manajemen visual, memberi kita cara untuk memunculkan masalah. Metode yang membuat kita tahu kapan bahan atau peralatan tersebut tidak pada tempatnya, menjadikan kita proaktif, dan mencegah masalah. Indikator visual sederhana membuat kita mengetahui bahwa kita menggunakannya lebih dari biasanya. Kita sering tidak melihat masalah ini karena bahan sering disembunyikan di lemari yang tertutup.
Konsep Leanakan menjadikan bahan kita terlihat (dan memiliki proses standar untuk mengecek inventaris) yang dapat mencegah pemborosan, masalah, dan frustasi.3,5,8
172
2. Kemampuan 2 : Masalah ditangani dengan cepat.
Dalam lingkungan Lean, kita membuat masalah terlihat karena kita menerima masalah dan berusaha memecahkannya. Ada cerita terkenal mengenai eksekutif Toyota yang mengunjungi manajer Amerika di perusahaan baru mereka di Georgetown, Kentucky.
Eksekutif Jepang bertanya apa permasalahan yang paling besar, dan Amerika menjawab tidak ada masalah.
Pola pikirnya adalah bahwa masalah tidak boleh diketahui oleh bosmu kecuali jika kamu ingin dimarahi dan diberi peringatan. Eksekutif menjawab,”Tidak ada masalah berarti masalah”. Dalam sudut pandang Toyota, tidak mungkin sebuah area tidak memiliki masalah atau kesempatan untuk maju.
Ketika sebuah masalah diketahui, maka harus fokus pada penyelasaian masalah secepatnya dimana masalah itu terjadi dan dengan masukan dari orang yang berusaha menyelesaikannya. Ada pernyataan Lean yang mengungkapkan bahwa masalah tidak diselesaikan di ruang konferensi; masalah diselesaikan di gemba, istilah Jepang untuk tempat bekerja.3,5,11,12
Sebagai contoh, apabila ada masalah dimana perawat lupa memberikan obat saat pasien pulang, sistem tidak bisa hanya memberi tanda agar ia lebih berhati-hati.
Namun akan berusaha mengubah tempat dimana obat diletakkan sehingga menjadi terlihat selama proses pemulangan pasien. Sistem juga akan membuat checklist untuk perawat dalam setiap pemulangan pasien, termasuk obat. Mereka mungkin akan mencetak checklist dalam amplop yang berisi informasi pasien.
Dengan pendekatan Lean, masalah diselesaikan lebih cepat, dan kita akan mendapat balasan yang lebih
173
efektif dengan penanganan yang cepat. Ketika masalah terjadi, lebih baik mencoba melihat apakah dapat diselesaikan, daripada terlalu lama membentuk solusi
“sempurna”.3,9,11,12
Akar dari peningkatan yang berkelanjutan dapat dilihat kembali dengan siklus PDCA (juga disebut plan-do-study-adjust, atau PDSA) yang Deming ajarkan kepada orang Jepang setelah Perang Dunia ke II. Dalam PDCA, kita menganggap semua kondisi baru sebagai titik awal untuk kemajuan di masa depan, jangan pernah puas dengan hasil kita.3,9
Ditujukan untuk membandingkan dengan metode yang sudah teruji, dimana perubahan yang diusulkan tidak hanya dianggap sebagai hipotesis. Melalui percobaan berskala kecil, kita dapat melihat apakah perubahan proses sesuai dengan hasil yang diinginkan. Jika hasil tidak sesuai dengan yang diinginkan, kita dapat menguji hipotesis awal dan mengesampingkan perubahan atau mencoba alternatif lain. Jika hasil sesuai dengan yang diinginkan, kita dapat membentuk proses baru dan menyebarkan perubahan di semua area. Penting untuk tetap pada rencana, atau mencari metode baru untuk perbaikan atau mencari masalah baru untuk diselesaikan, melalui proses PDCA.3,11,12
Pendekatan managemen yang seperti biasa sering mengasumsikan bahwa sukses terjadi ketika perubahan dibuat dan tidak dilihat apakah hasil yang diharapkan dapat diterima atau tidak, karena takut akan kegagalan.
Kultur Lean tidak mengharapkan orang untuk sukses 100% sepenuhnya. Harapan sukses 100% akan mnegarah kepada kultur yang berisiko takut akan
174
kegagalan yang akan mengurangi pengalaman dan mengurangi kemajuan.3,11,12
3. Kemampuan 3 : Solusi dicari bersama
Peningkatan yang terjadi di satu area butuh dibagi dengan departemen lain untuk mencegah setiap orang memiliki siklus peningkatan yang sama. Kita dapat melihat ini terkait dengan unit rawat inap dan lantai yang berbeda di area RS. Walupun kita memiliki perbedaan di antara unit khusus, beberapa proses tertentu dapat distandardisasi, seperti bagaimana mengatasi pesanan apoteker. Ketika peningkatan kaizen dibuat di satu unit, kita butuh mekanisme untuk membagi kemajuan tersebut untuk semua unit.3,4,5,11 Orang sering mengeluh ketika mereka dipaksa untuk menjalankan latihan baru yang mungkin tidak memenuhi kebutuhan unit mereka. Sistem Lean memberikan solusi dengan membentuk unit kedua untuk memenuhi kebutuhan baru. unit kedua melanjutkan proses yang dibuat oleh unit pertama sebagai titik awal untuk kemajuan di masa depan. Unit kedua tidak memaksakan proses yang baru tanpa berpikir; namun lebih mengadaptasinya sebagaimana yang dibutuhkan untuk pasiennya. Jika unit kedua menemukan cara lebih baik, maka wajib untuk membagikannya kepada unit pertama yang mengembangkan metode baru.3,12
Kolaborasi dan berbagi juga dapat diperluas ke RS lain dalam satu sistem atau dalam satu kota. The Pittsburgh Regional HealthCare Initiative adalah contoh RS yang bekerja sama untuk patient safety, berbagi informasi yang menguntungkan pekerja, pasien, dan masyarakat.
175
Industri layanan kesehatan global memiliki kesempatan besar untuk membuat metode komunikasi dan infrastruktur yang membuat RS dapat bekerja sama dan berbagi peningkatan ke berbagai kota, provinsi, dan negara untuk kepentingan pasien. Akhir-akhir ini, the Healthcare Value Network, sebuah kolaborasi Lean Enterprise Institute dan Theda Care Center for HealthCare Value, telah memperluas jaringan dan pembelajaran tersebut ke berbagai RS di Amerika Barat.4,7,11
4. Kemampuan 4 : Peningkatan SDM dalam setiap bidang Ketika Spear dan pemikir Lean lain membiarkan karyawan pada tingkat dasar organisasi untuk menyelesaikan masalah, kita tidak bisa hanya membiarkan mereka masuk dalam tim tanpa membimbing mereka dengan metode dan skill yang efektif untuk menyelesaikan masalah. Banyak sistem rumah sakit, seperti Avera McKennan (Sioux Falls, SD) yang memberikan latihan awal Lean, seperti cara memecahkan masalah kepada seluruh karyawan di RS.
Bimbingan dan pelatihan sangat dibutuhkan, bisa dengan mendatangkan konsultan, pemimpin peningkatan proses internal, atau manajemen terkait, dan pemimpin mereka sendiri.4,8
Hanya membiarkan sekelompok karyawan mengemukakan solusi bersama hanya akan menjadi solusi saja seperti apa yang sudah pernah dicoba di masa lalu, atau meminta orang untuk berhati-hati atau bekerja lebih keras. Metodologi Lean membantu karyawan melihat pekerjaan dan proses mereka dengan jelas, membuat mereka melihat masalah yang
176
sebelumnya belum pernah mereka lihat dan mempunyai cara baru untuk menyelesaikan masalah. Ini bukan berarti sebuah kritik terhadap intelegensi atau kreativitas karyawan namun lebih ke sebuah pengenalan dimana tanggung jawab seorang pemimpin dalam RS adalah menyediakan pelatihan dan pengembangan untuk karyawannya.4,6,7
Empat aturan dalam menerapkan Lean3,4,5
Aturan 1 : Semua pekerjaan harus rinci sesuai dengan konteks, urutan, waktu, dan hasil.
Aturan 2 : Setiap hubungan antara pemasok-pelanggan harus langsung, dan harus ada jawaban ya-dan-tidak yang jelas dalam mengirim permintaan dan menerima respon.
Aturan 3 : Alur untuk setiap produk dan pelayanan harus sederhana dan langsung
Aturan 4 : Setiap kemajuan harus dibuat berdasarkan metode yang teruji, di bawah bimbingan pengajar, pada tingkatan yang paling rendah dari organisasi.