BAB II : KAJIAN PUSTAKA
C. Implementasi Balanced Scorecard
Ad ap u n langkah-langkah p enerap an Balanced Scorecard p ad a su atu perusahaan adalah sebagai berikut (Yuwono, 2006:82):
1. Membangun Konsensus Atas Pentingnya Perubahan Manajemen Untu k m end ap atkan d aya d orong yang m em ad ai bagaim ana p roses im p em entasi Balanced Scorecard akan m end ap at hasil m aksim al, m aka isu tentang p eru bahan m anajem en haru s d item p atkan d i aw al p roses. Tu ju annya ad alah agar Balanced Scorecard d ip and ang sebagai sarana m anajem en yang akan m engu bah sistem d an p roses manajemen secara mendasar.
Peru bahan atau m eru bah m anajem en selalu m enjad i tantangan u tam a d alam m enjabarkan sistem m anajem en berbasis Balanced Scorecard karena im p lem entasi Balanced Scorecard akan m enyentu h tiap aktivitas penting dalam organisasi.
2. Pembentukan Tim Proyek
Proses p engem bangan Balanced Scorecard m eru p akan salah satu kekuatan besar dari semua pendekatan. Oleh karena itu sangat penting u ntu k secara khu su s m em bahas siap a yang berp artisip asi d an kap an.
Tim haru s terd iri d ari p ara m anajem en level atas yang m em aham i keselu ru han p erm asalahan p eru sahaan d im ana m asu kan-masukannya akan sangat bergu na bagi p royek. Begitu tim terbentu k, bu at serangkaian rencana, tind ak lanju ti p enu gasan u ntu k m enyelesaikan p royek. Jika d ip erlu kan, selu ru h tim haru s d itraining ulang tentang konsep Balanced Scorecard lebih m end alam d an bagaim ana p roses pembuatan Balanced Scorecard dilakukan.
3. Mend efinisikan Ind u stri, Menjelaskan Perkem bangannya Dan Peran Perusahaan
Tu ju an tahap ini ad alah u ntu k m engem bangkan sebu ah d asar d alam m enyu su n konsensu s berbagai karakteristik d an p ersyaratan ind u stri d an u ntu k sam p ai p ad a d efinisi yang jelas tentang p osisi dan p eran p eru sahaan saat ini. Karena kita akan m encap ai p ersetu ju an tentang bagaim ana ind u stri akan berkem bang d i m asa d atang, m aka kita ju ga akan m enyu su n platform yang bernilai d an d ilanju tkan d engan p erlu asan visi d an strategi m asa d ep an kita. Bentu k yang cocok u ntu k p ekerjaan ini ad alah w aw ancara ind ivid u , teru tam a d engan m anajem en tingkat atas d an p ara p em im p in yang pemikirannya paling berpengaruh di perusahaan.
4. Menentukan Unit/SBU
Pad a u m u m nya Balanced Scorecard d ip erlu kan bagi u nit bisnis strategis yang m em iliki p elanggan, salu ran d istribu si, fasilitas p rod u ksi, d an tolok u ku r keu angan yang terp isah. Sebelu m SBU d id efinisikan d an d ip ilih, arsitek haru s m em p elajari hu bu ngan antara satu SBU dan SBU yang lain, devisi dan organisasi secara keseluruhan.
5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran Yang Ada
Tahap beriku tnya ad alah m engevalu asi sistem p engu ku ran yang d igu nakan organisasi atau p eru sahaan saat ini. Evalu asi sistem pengukuran d ap at d ilaku kan d engan m enggu nakan su rvei, yang
m encaku p evalu asi terhad ap berbagai tolok u ku r d an sistem pengukuran yang digunakan organisasi atau perusahaan saat ini.
6. Merumuskan/Mengkonfirmasikan Visi Perusahaan
Dalam p raktiknya ad a yang m em isahkan p engertian visi d an m isi. Sebaliknya ad a p u la yang m enganggap nya sam a. Dalam hal disamakan, maka baik visi maupun misi digambarkan sebagai rel yang akan d icap ai d i m asa m end atang oleh p eru sahaan. Karena m od el Balanced Scorecard berd asarkan p ad a visi kom p rehensif bersam a m aka p enting u ntu k m em astikan p ad a tingkat aw al ap akah visi d an m isi yang d ilaksanakan bersam a nyata-nyata eksis. Karena scoecard akan m em beri foku s yang lebih ku at kep ad a organiasi d iband ingkan sebelu m nya, konseku ensi visi yang salah arah m u ngkin akan m enjad i p erm asalahan yang sangat seriu s. Dalam hal visi hilang, p oin ini m em berikan kesem p atan yang sangat bagu s u ntu k m u lai m eletakkan dasar bagi visi bersama.
7. Merumuskan Perspektif
Adapun Setelah visi kom p rehensif d an konsep bisnis d iru m u skan, kem u d ian p erlu d ip ilih p ersp ektif u ntu k m em bangu n scorecard finansial, p elanggan, p roses bisnis internal, p em belajaran d an pertumbuhan.
8. Merinci Visi Berd asarkan Masing-Masing Persp ektif Dan Merumuskan Seluruh Tujuan Strategis
Model Balanced Scorecard utamanya merupakan suatu alat untuk m eru m u skan d an m engim p lem entasikan strategi p eru sahaan. Mod el tersebu t haru s d ilihat sebagai su atu instru m en u ntu k m enerjem ahkan visi d an strategi yang abstrak ke d alam tolok u ku r d an sasaran yang sp esifik. Dengan kata lain Balanced Scorecard yang d iru m u skan d engan baik merupakan presentasi strategi perusahaan. Jadi tujuan langkah ini u ntu k m enerjem ahkan visi ke d alam istilah nyata d ari p ersp ektif yang telah d isu su n d an d engan d em ikian akan m encap ai keseim bangan keseluruhan yang merupakan ciri unik dari model dan metode ini.
9. Identifikasi Faktor-Faktor Penting Bagi Kesuksesan
Langkah ini berarti berp ind ah d ari d eskrip si d an strategi-strategi ke d isku si d an p enetap an ap a yang d ibu tu hkan visi u ntu k berhasil d an faktor-faktor ap a saja yang berp engaru h besar d alam hasil. Dengan kata lain p eru sahaan sekarang haru s m enetu kan faktor-faktor ap a saja yang p aling p enting bagi kesu ksesan, lalu m enyu su n prioritasnya.
10. Mengembangkan Tolok Uku r, Id entifikasi Sebab Akibat, Dan Menyusun Keseimbangan
Pad a langkah ini, kita m engem bangkan tolok u ku r ku nci yang relevan bagi p em akaian akhir kerja kita. Sep rti p ad a langkah-langkah lainnya, kita haru s m em u lai d engan beberap a bentu k brainstorming ,
d im ana tid ak ad a id e yang d itolak d an sem u a p em ikiran d igu nakan dalam proses tersebut.
Tantangan terbesar ad alah m enem u kan sebab akibat yang jelas d an m encip tkan keseim bangan d i antara berbagai tolok u ku r d alam p ersp ektif yang d ip ilih. Oleh karena itu p erlu d iad akan d isku si tentang ap akah keseim bangan d ap at d icap ai d iantara tolok u ku r yang berbed a sehingga p eningkatan-p eningkatan jangka p end ek tid ak bertentangan d engan sasaran jangka p anjang. Tolok u ku r d alam p ersp ektif yang berbed a-bed a tid ak boleh m engakibatkan terjad inya su bop tim asi, tetap i haru s cocok d engan d an m end orong visi komprehensif serta strategi keseluruhan.
11. Mengembangkan Top-level Scorecard
Langkah ini d ilaku kan jika langkah-langkah sebelu m nya su d ah lengkap, scorecard tingkat tinggi d iletakkan bersam a-sam a u ntu k d ip resentasikan d an m end ap atkan p ersetu ju an p ihak-p ihak terkait.
Untu k m em fasilitasi im p lem entasi, sebelu m m asu k ke d alam pengembangan scorecard, sem u a orang d i d alam organisasi p erlu berp ola p ikir efisien d alam beberap a hal yang d ikerjakan d an d ip ikirkan. Para p erserta p erlu m end ap at p em bagian d oku m entasi yang m enyed iakan teks p enjelasan, p end ekatan-p end ekatan yang m u ngkin d an saran-saran u ntu k kerja kelom p ok gu na m em fasilitasi proses perincian scorecard.
12. Rincian Scorecard Dan Tolok Ukur Oleh Unit Organisasi
Berd asarkan tolok u ku r p eru sahaan d an organisasi, scorecard tingkat tinggi d an tolok u ku r d iu raikan d an d ilaksanakan ke u nti-unit organisasi tingkat yang lebih rend ah. Jika p eru sahaan ingin m em anfaatkan p otensi m aksim al Balanced Scorecard, scorecard sebagai su atu m etod e, haru s d iu raikan. Perincian scorecard d alam fase-fase aw al kerjanya haru s telah m enentu kan bentu k organisasi yang p aling cocok u ntu k p em anfaatan secara m aksim al kom p etensi internal d an eksternal berdasarkan pengalaman yang telah lalu.
13. Merumuskan Tujuan-Tujuan
Tiap-tiap tolok u ku r yang d igu nakan haru s m em iliki sasaran.
Su atu p eru sahaan m em bu tu hkan sasaran jangka p end ek d an p anjang sehingga ia akan m em eriksa bagiannya secara kontinyu d an mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya.
14. Mengembangkan Rencana Tindakan
Terakhir, u ntu k m elengkap i scorecard, kita ju ga m ensp esifikasi langkah-langkah yang akan d iam bil u ntu k m encap ai sasaran d an visi yang telah d itetap kan. Rencana tind akan ini haru s m encaku p orang-orang yang bertanggu ngjaw ab d an sked u l u ntu k lap oran sem entara dan terakhir.
15. Implementasi Scorecard
Scorecard p enting ju ga d igu nakan d alam selu ru h asp ek m anajem en organisasi sehari-hari. Jika kem u d ian bisa m enjad i d asar bagi agend a m sing-m asing u nit sehari-harinya, m aka Balanced Scorecard akan berfu ngsi secara alam i d alam m em beri lap oran d an pengawasan terhadap operasi sehari-hari.
Mengingat p entingnya scorecard, fase p erkenalan tid ak boleh d ilaku kan secara seram p angan. H anya d engan scorecard , yang dinamis, u nit-u nit fu ngsional p eru sahaan sehari-hari d ap at dipersiapkan dan akhirnya dilibatkan sehingga semua hal dapa diukur dan dinilai.
Akibat m u ncu lnya berbagai p arad igm a baru d im ana bisnis haru s d igerakkan oleh costumer focused, su atu sistem p engu ku ran kinerja yang efektif, p aling tid ak haru s m em iliki syarat-syarat sebagai berikut:
a. Did asarkan p ad a m asing-m asing aktivitas d an karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan.
b. Evalu asi atas berbagai aktivitas m enggu anakan berbagai tolok ukur kinerja yang costume-validated.
c. Sesu ai d engan selu ru h asp ek kinerja aktivitas yang m em p engaru hi p elanggan, sehingga m enghasilkan p enilaian yang komprehensif.
d . Mem berikan u m p an balik u ntu k m em bantu selu ru h anggota organisasi m engenai m asalah-m asalah yang ad a serta kemungkinan perbaikannya.