Marketing Direktur
5.2.4. Implikasi Partisipasi Anggaran terhadap Budgetary Slack
Partisipasi diperlukan agar sistem anggaran efektif dalam memotivasi para pelaksananya. Dalam perusahaan partisipasi anggaran diberikan melalui sounding promo ke Top Manajemen untuk menambah omzet penjualan. Hal ini menyebabkan pencapaian terhadap target penjualan akan lebih mudah tercapai, kalaupun target penjualan tidak sesuai yang diharapkan Perusahaan, selisih yang ada terhadap budget yang dianggarkan tidak terlalu besar. Hal ini tentunya akan mempengaruhi performance lower manajer. Ada nilai tambah dari Top Manajemen untuk lower manajer, karena penilaian Atasan yang utama dilihat dari pencapaian target. Faktor ini adalah penilaian
ke penilaian subyektif , dalam artian apakah individu tersebut berperilaku negatif, misal sering mangkir tanpa alasan yang jelas, pasif, tidak kreatif.
Standar yang ditetapkan dalam anggaran akan menghasilkan produktivitas yang tinggi dalam unit tanggung jawab lower manajer. Lower manajer akan berusaha mencapai target yang dibebankan kepadanya semaksimal mungkin dengan meminimalisir biaya dan memaksimalkan hasil yang diperoleh. Dampak penetapan target penjualan tersebut akan disikapi dengan seefektifitas mungkin terhadap anggaran yang diberikan dan memaksimalkan produktifitas yang ada. Berdasarkan pendapat dari Bapak I:
“Seorang lower manajer haruslah memposisikan berbagai kondisi sesuai yang diharapkan perusahaan dalam pencapaian target penjualan, dan bukan hanya sebagai executor dalam hal pemakaian budget, sekiranya ada peluang yang memerlukan pemakaian budget walaupun melampui plafon yang ditentukan maka lower manajer akan sounding ke atasan agar budget tersebut bisa dikeluarkan. Memang faktanya apa yang telah disoundingkan ke Atasan akan disikapi dengan seefektifitas mungkin dan akan memaksimalkan produktivitas yang ada oleh Lower Manajer, dengan meminimalisir biaya yang ada dan memaksimalkan hasil yang dicapai”.
Dengan adanya partisipasi anggaran yang ada dalam Perusahaan ini, yakni berupa sounding terhadap realitas pasar yang ada, maka pencapaian target pada periode yang bersangkutan akan mudah tercapai. Akan tetapi proses budget tersebut sampai di acc terkadang memerlukan suatu proses yang tidak semudah yang diharapkan oleh Kantor Cabang, pihak Head Office akan benar-benar mempertimbangkan sounding dari Kantor Cabang.
Akan tetapi pihak Head Office maupun Cabang sadar bahwa penggunaan budget tersebut memang haruslah tepat sasaran dan realistis. Dengan alasan pertimbangan tersebut terkadang feedback dari Head Office memakan waktu yang lama dan sering kali apa yang menjadi pengajuan Cabang tersebut mengalami banyak tuntutan di tataran Head Office. Dan bila hal ini terjadi, maka mengharuskan Cabang untuk proaktif intens menanyakan ataupun melakukan nego tentang pelaksanaan program tersebut bila tuntutannya dinilai Cabang tidak realistis. Hal ini sesuai dengan pernyataan dari Bapak B:
“Memang proses yang ditempuh agar pengajuan budget bisa di acc terkadang memakan waktu dan komunikasi yang intens, hal ini karena kita memandang program tersebut agar tepat sasaran berjalan sesuai apa yang kita inginkan.”
Setelah mengalami proses dan pengajuan Cabang tersebut di acc maka pada tataran eksekusi Head Office menuntut Cabang untuk melaporkan progress pencapaian program tersebut, karena Head Office juga ingin fungsi control dilaksanakan untuk memonitor atas program yang telah dilakukan Cabang tersebut bisa terealisasi sesuai dengan apa yang telah direncanakan.
Tetapi faktanya memang program yang dilaksanakan Cabang untuk menunjang pencapaian target yang telah dibebankan, dan mayoritas sesuai dengan apa yang diharapkan. Realisasi penggunaan budget tersebut sesuai dengan apa yang diharapkan tidak terlepas dari partisipasi liwer manajer untuk sounding budget ke Atasan. Hal ini cukup efektif dilaksanakankarena memang di perusahaan ini proses penganggarannya cukup fleksibel. Seperti pernyataan dari Bapak I:
“Memang sounding yang kita lakukan ke Head Office sangat efektif karena jelasnya ketika ada pengajuan dari Cabang, HO benar-benar bertanya secara detail mengenai budget yang akan dikeluarkan Cabang dan kita memaklumi hal tersebut, toh itu demi perusahaan juga, tentunya akan berpengaruh terhadap target penjualan kita. Tentunya komunikasi yang kita jalin ini antara top manajemen dengan lower manajer cukup efektif terhadap pencapaian target. Pihak HO berharap program tersebut yang diajukan oleh Cabang tepat sasaran.”
Dari segi positif adanya sounding dari seorang lower manajer mengakibatkan bisa mengajukan promosi untuk menunjang target penjualan, lower manajer dapat merespon kondisi pasar secara cermat, dengan melihat kondidi pasar secara fluktuatif Cabang bisa mengadakan promosi sehingga dapat mengimbangi kompetitor.
Budget yang dianggarkan oleh top manajemen lebih bersifat forecast, tidak mutlak seperti apa yang telah bibebankan, karena budget bisa berubah untuk mencapai target penjualan yang dibebankan., hal ini bisa terjadi tentunya melihat berbagai faktor yang ada, seperti kondisi pasar yang ada, rasa optimis Cabang akan promo yang diadakan akan berhasil, dsb. Seperti pernyataan Bapak B:
“Budget yang dibebankan ke Cabang bisa berubah sesuai dengan kondisi pasar yang fluktuatif agar mudah untuk mencapai target penjualan yang diberikan Atasan kepada kita”.
Dapat disimpulkan bahwa pencapaian target penjualan akan lebih mudah tercapai bila budget yang dibebankan bersifat fleksibel. Hal ini akan mempengaruhi pula performance Cabang oleh Atasan., dengan maksud bila kinerja Cabang dinilai baik oleh Atasan maka rewards akan diberikan kepada lower manajer, berupa insentif, peningkatan karier, dsb. Tentunya akan memacu motivasi lower manajer disetiap aktivitasnya untuk meraih apa yang menjadi tujuan pribadi maupun tujuan perusahaan.
DM (District Manajer) mengajukan action program ke RSM (Regional Sales Manajer) kemudian dari RSM (Regional Sales Manajer) diajukan ke BM (Brand Marketing) kemudian ke Marketing Direktur, bila disetujui maka akan dikembalikan lagi ke Kantor Cabang kemudian akan direview oleh DM (District Manajer) dan RSM (Regionsl Sales Manajer) kemudian akan ditindaklanjuti oleh DM (District Manajer). Bila action
program tidak disetujui oleh Marketing Direktur maka AP (Action Program)
6.1. KESIMPULAN
Lower Manajer dapat berperilaku menyimpang (dysfunctional behavior) yang disebabkan oleh pengendalian anggaran yang kaku, terutama untuk mengevaluasi apakah para pekerja mampu mencapai anggaran mereka. Beberapa alasan mengapa anggaran harus dapat tercapai:
a. Penganggaran dengan sistem Top-down, dimana rencana dan jumlah anggaran telah ditetapkan oleh atasan/pemegang kuasa anggaran sehingga bawahan/pelaksana anggaran hanya melakukan apa yang telah disusun. Penerapan sistem ini mengakibatkan kinerja bawahan/pelaksana anggaran menjadi tidak efektif karena target yang diberikan terlalu menuntut namun sumber daya yang diberikan tidak mencukupi (overloaded).
b. Dalam proyeksi, Atasan/pemegang kuasa anggaran kurang mengetahui potensi dan hambatan yang dimiliki oleh bawahan/pelaksana anggaran sehingga memberikan target yang sangat menuntut dibandingkan dengan kemampuan bawahan/pelaksana anggaran.
c. Dengan adanya partisipasi semu dari Cabang yang berupa sounding budget ke Atasan, lower manajer dilibatkan dalam evaluasi anggaran yang menyangkut budget promosi pada periode tersebut melalui action program yang diajukan dan
d. Target yang bisa dicapai mengurangi motivasi manajer memanipulasi data.
e. Dengan target yang bisa dicapai akan menjamin keakuratan informasi target pada pihak luar.
f. Anggaran yang sulit dicapai akan berimplikasi pada target penjualan optimistik, hal ini akan berakibat terlalu menekan pada kegiatan penjualan.
6.2. SARAN
Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem penyusunan anggaran memiliki dampak yang nyata terhadap perilaku manajer. Oleh karena itu saran yang dapat diajukan adalah:
a. Temuan penelitian ini dapat dipertimbangkan oleh praktisi maupun akademisi sebagai masukan yang penting, sebab bagaimanapun senjangan anggaran yang tinggi akan menciptakan perilaku menyimpang pada organisasi yang bersangkutan. Senjangan anggaran harus dikontrol atau diprediksi secara dini agar dapat meningkatkan efektifitas anggaran perusahaan terutama dalam aktivitas perencanaan dan pengendalian.
b. Perusahaan yang mempertimbangkan senjangan anggaran harus menerapkan kebijakan yang dapat meningkatkan komitmen para lower manajer terhadap tujuan dan nilai perusahaan karena kesetiaan atau loyalitas pada perusahaan akan mengurangi kecenderungan untuk menciptakan senjangan anggaran.
c. Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja, jadi tujuan ini harus berdasarkan pada kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan realita operasional seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman, efisiensi, dan trend ekonomi umum.
Anonim, 2003, Pedoman Penyusunan Usulan Penelitian Dan Skripsi, Fakultas Ekonomi, Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.
Anthony, Robert N, And Vijay Govindarajan, 1998, Management Control System. 9th edition. Chicago : Richard D Irwin, Inc.
Moleong, 2000, Metodologi Penelitian Kualitatif, Edisi Revisi, Penerbit Rosdakarya : Bandung.
Mowen, Hansen, 2004, Management Accounting, Edisi ketujuh, Penerbit Salemba Empat : Jakarta.
Mulyadi, 1993, Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Edisi kedua, Penerbit BP STIE YKPN : Yogyakarta.
Munandar, 1986, Budgetting, Edisi Pertama, Penerbit BPFE : Yogyakarta.
Nafarin, M, 2000, Penganggaran Perusahaan, Edisi Pertama, Penerbit Salemba Empat : Jakarta.
Nazir, Muhammad, 1988, Metode Penelitian, Penerbit Ghalia Indonesia : Jakarta.
Sugiyono, 2005, Memahami penelitian Kualitatif, Edisi Pertama, Penerbit Alfabeta : Bandung.
Sumarsono, 2004, Metode Penelitian Akuntansi, Edisi Revisi, Surabaya.
Siegel, Gary and Helene Ramanauskas Marconi, 1989, Behavioral Accounting, Cincinnati, Ohio : South Western Publising Co.
Jurnal:
Dunk, Alan S, & Hector Perera, 1997, “The Incidence of Budgetary Slack : a Field Study Exploration”, University of Western Sydney, Australia, And Massey University Palmerston North, New Zealand.
Kurniawan, Christophorus Heni, 2002, “Konsep Penganggaran Partisipatif Dalam Pengendalian Organisasi”, Universitas Atmajaya, Yogyakarta.
Kinerja Manajer”, Universitas Gajah Mada.
Young, SM, 1985, ”Participative Budgetting : Information on Budgetary Slack”, Journal of Accounting Research, Vol 23, pp 829-841.
Penelitian:
Nilamsari, Dewi, 2003, “Pengaruh interaksi komitmen organisasi dan ketidakpastian lingkungan dengan partisipasi anggaran terhadap slack anggaran pada PT industri soda Indonesia” , Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jatim.