Kerangka Pemikiran Operasional

Wisata Mancing Fishing Valley merupakan salah satu usaha wisata mancing yang menawarkan konsep usaha pemancingan sekaligus wisata keluarga. Saat ini, persaingan dalam usaha pemancingan cukup tinggi karena banyak bermunculan tempat-tempat pemancingan yang menawarkan fasilitas memancing baik skala kecil, menengah maupun besar. Usaha-usaha pemancingan tersebut, pada umumnya membidik pasar yang sama yaitu masyarakat yang hobi memancing sebagai pasar sasarannya. Dalam perkembangannya, Fishing Valley

menghadapi permasalahan yaitu keberadaan pemain lama yang lokasinya cukup berdekatan dan telah lama dikenal masyarakat. Selain itu, pemasaran yang dilakukan oleh Fishing Valley belum dapat menjangkau dan dikenal masyarakat sasarannya. Hal ini terlihat dari kegiatan pemasaran perusahaan yang belum

47 efektif dan target jumlah pengunjung yang ditetapkan perusahaan belum tercapai. Dilatarbelakangi oleh permasalahan-permasalahan tersebut, perusahaan harus mampu menjangkau pasar sasarannya dengan mengembangkan strategi pemasaran yang efektif agar dapat mencapai tujuan perusahaan.

Arah dan tujuan perusahaan dianalisis melalui identifikasi visi dan misi perusahaan yang juga dijadikan bahan pertimbangan dalam perumusan alternatif strategi. Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis menyeluruh terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan pemasaran Fishing Valley

dengan menganalisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.

Hasil identifikasi peluang dan ancaman diplotkan dalam matriks EFE dan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan diplotkan dalam matriks IFE. Hasil matriks EFE dan IFE kemudian dimasukkan dalam matriks IE sehingga dapat diketahui posisi perusahaan berdasarkan analisis lingkungan usahanya. Setelah penentuan posisi perusahaan, dilakukan tahap formulasi strategi pemasaran dengan menggunakan matriks SWOT. Perumusan strategi pemasaran ini menggunkaan input dari hasil identifikasi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan mempertimbangkan visi dan misi perusahaan serta posisi perusahaan. Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan dari matriks SWOT selanjutnya diurutkan berdasarkan prioritas strategi yang tepat untuk dilaksanakan perusahaan dengan menggunakan matriks QSPM yang secara objektif dapat mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik.

Tahap selanjutnya setelah dihasilkan prioritas strategi adalah tahap pelaksanaan (implementasi) dan evaluasi strategi. Ruang lingkup penelitian ini hanya mencapai tahap menghasilkan alternatif dan prioritas strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan dan sesuai dengan kondisi internal dan eksternalnya. Tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan wewenang dan tugas bagi pihak manajemen Wisata Mancing Fishing Valley sebagai pelaksana kebijakan perusahaan. Secara ringkas, keseluruhan tahap ini diringkas dalam kerangka pemikiran operasional yang dapat dilihat pada Gambar 4.

Keterangan: = Ruang lingkup penelitian

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Wisata Mancing

Fishing Valley

Identifikasi Visi dan Misi

Perusahaan

Matriks EFE Identifikasi Peluang dan Ancaman

Lingkungan Internal 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan/akuntansi 4. Produksi/operasi 5. Litbang 6. Sistem Informasi Manajemen Analisis Lingkungan Perusahaan Identifikasi Permasalahan:

- Tingkat persaingan yang tinggi dalam usaha pemancingan - Keberadaan pesaing utama - Pemasaran belum optimal - Jumlah pengunjung belum mencapai target

Lingkungan Eksternal 1. Ekonomi

2. Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan

3. Politik, pemerintah, dan hukum 4. Teknologi

5. Persaingan/Industri

 Pesaing dalam industri

 Pendatang baru

 Produk subtitusi

 Pembeli

 Pemasok

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Matriks IFE Penentuan Posisi Perusahaan

(Matriks IE)

Formulasi Strategi Pemasaran (Matriks SWOT)

Prioritas Strategi Pemasaran (QSPM)

Implementasi Strategi

IV METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di Wisata Mancing Fishing Valleyyang beralamat di Jalan Pemda Raya Nomor 107 Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Fishing Valleymerupakan usaha pemancingan terbesar di Bogor dengan menawarkan konsep agrowisata dalam bentuk wisata mancing yang unik dan lengkap. Alasan lainnya adalah kesediaan pihak Fishing Valley untuk dijadikan sebagai lokasi penelitian. Kegiatan pengumpulan data dilakukan pada bulan Maret hingga Mei 2009. Sedangkan kegiatan penelitian dilakukan pada bulan Desember 2008 hingga Juli 2009.

4.2. Desain Penelitian

Desain penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah metode deskriptif. Metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia, objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuan dari penelitian deskriptif adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki (Nazir 2005). Penelitian deskriptif yang dilakukan adalah penelitian studi kasus (case study). Tujuan studi kasus adalah untuk memberikan gambaran secara mendetail tentang latar belakang, sifat serta karakter yang khas dari kasus ataupun status dari individu, yang kemudian dari sifat-sifat khas tersebut akan dijadikan suatu hal yang umum.

4.3. Data dan Instrumentasi

Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung (observasi) di lapangan, wawancara dengan pemilik dan manajer operasional, karyawan perusahaan, konsumen, pihak Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor (Kasi Bagian Promosi), pengelola perusahaan pesaing (Telaga Mulya) serta pengisian kuesioner oleh responden, pemilik dan manajer operasional.

Data sekunder merupakan data pelengkap bagi data primer dan telah terdokumentasi sebelumnya. Data tersebut diperoleh melalui studi literatur,

browsing internet dan dari pihak-pihak yang terkait dengan penelitian yaitu Biro Pusat Statistik, Departemen Kebudayaan dan Pariwisata, Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Bogor dan Perpustakaan Institut Pertanian Bogor serta data- data dari internet.

Alat yang digunakan dalam pengumpulan data adalah kuesioner yang terdiri dari kuesioner untuk konsumen dan kuesioner untuk pihak manajemen perusahaan (kuesioner untuk pengisian matriks banding berpasangan pada matriks IFE dan EFE serta penentuan prioritas strategi dengan matriks QSPM).

4.4. Metode Penentuan Responden

Penentuan responden untuk pengambilan data pada penelitian ini dilakukan dengan purposive sampling dan accidental sampling. Purposive sampling adalah metode pengambilan responden yang dilakukan secara sengaja namun dengan pertimbangan tertentu. Purposive sampling dilakukan pada penentuan responden untuk pengisian matriks pendapat gabungan pada matriks EFE dan IFE serta nilai daya tarik pada matriks QSPM. Penentuan responden dilakukan berdasarkan peranan responden yang berperan dalam pengambilan keputusan strategi pemasaran perusahaan yaitu pemilik dan manajer operasional

Fishing Valley.

Selain itu, untuk memperoleh informasi dari pengunjung, kuesioner juga diberikan pada 30 pengunjung sebagai responden. Hal ini didasarkan pada acuan minimal 30 sampel untuk penelitian deskriptif (Umar 2002). Penentuan responden ini dilakukan dengan cara accidental sampling yaitu konsumen yang datang dan bersedia dijadikan responden. Kuesioner ini berupa daftar pertanyaan mengenai gambaran umum konsumen dan penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran perusahaan. Pengisian kuesioner oleh konsumen ini bertujuan untuk memperkuat argumentasi peneliti dan sebagai bahan pertimbangan dalam perumusan strategi pemasaran.

51 Kriteria pengisian kuesioner oleh konsumen adalah sebagai berikut:

1) Pemilihan konsumen sebagai responden dibatasi pada usia 17 tahun ke atas karena diasumsikan telah mengerti prosedur tanya jawab dalam kuesioner dan telah memiliki kemampuan menganalisis pertanyaan maupun informasi. 2) Konsumen sebagai responden adalah konsumen yang merupakan pemancing

pada kolam pemancingan galatama dan kiloan serta pernah mengunjungi wisata mancing Fishing Valleyminimal dua kali.

4.5. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang dilakukan, yaitu:

1) Observasi : melakukan pengamatan langsung terhadap aktifitas perusahaan terutama yang terkait dengan kegiatan pemasaran perusahaan.

2) Wawancara : melakukan wawancara dengan pemilik, manajer operasional, karyawan perusahaan, Kasi Bagian Promosi Disbudpar Kabupaten Bogor, pengelola perusahaan pesaing dan konsumen untuk mendapatkan informasi yang lengkap.

3) Kepustakaan : membaca buku-buku yang terkait, mempelajari hasil penelitian terdahulu, data-data dari lembaga terkait dan perusahaan yang tersedia, serta literatur-literatur relevan yang menunjang.

4) Studi Pendahuluan : mendatangi perusahaan, melakukan pengamatan dan wawancara langsung dengan pihak perusahaan sebelum memulai penyusunan skripsi.

5) Pengisian Kuesioner : untuk pengisian matriks pendapat gabungan pada matriks EFE dan IFE serta nilai daya tarik pada matriks QSPM yang dilakukan oleh pihak yang berperan dalam pengambilan keputusan prioritas strategi pemasaran perusahaan yaitu pemilik dan manajer operasional. Selain itu, kuesioner juga diberikan kepada 30 pengunjung sebagai responden untuk mengetahui gambaran umum konsumen dan penilaian terhadap bauran pemasaran Fishing Valley.

4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis data dilakukan melalui

analisis deskriptif, analisis kualitatif dan analisis kuantitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan, dan uraian. Pada tahap awal dilakukan analisis deskriptif melalui observasi di lokasi penelitian, wawancara dengan pihak internal dan eksternal perusahaan, studi literatur dan penyebaran kuesioner.

Setelah faktor internal dan eksternal kunci diidentifikasi, selanjutnya dilakukan konfirmasi ulang kepada pihak manajemen perusahaan untuk menentukan keakuratan data yang diperoleh. Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis berupa bobot, rating, dan skor, sedangkan analisis kualitatif berupa penjelasan dari hasil analisis kuantitatif. Data-data yang berhasil dikumpulkan akan diolah dan dianalisis dalam tiga tahap yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokkan (matching stage), tahap keputusan (decision stage) dengan menggunakan alat analisis yang terdiri dari matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM (David 2006).

4.6.1. Tahap Input (Input Stage)

Tahap input dalam kerangka kerja perumusan strategi pada penelitian ini terdiri atas matriks EFE dan matriks IFE. Matriks input berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal. Informasi yang berasal dari tahap input ini memberikan informasi dasar untuk matriks di tahap pencocokkan dan tahap keputusan.

4.6.1.1. Analisis Lingkungan Eksternal

Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Kekuatan eksternal (external forces) dibagi menjadi lima kategori besar yaitu (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan industri. Analisis kekuatan industri dilakukan untuk menganalisis persaingan dengan menggunakan Model Lima Kekuatan Porter. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk subtitusi, kekuatan tawar-

53 menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli. Alat bantu untuk menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh dari faktor-faktor lingkungan eksternal dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Analisis Lingkungan Eksternal

Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman Kekuatan ekonomi

Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum

Kekuatan teknologi Kekuatan industri:

- Persaingan di antara pesaing yang ada - Masuknya pendatang baru

- Ancaman produk pengganti - Kekuatan tawar-menawar pemasok - Kekuatan tawar-menawar pembeli

Sumber: David (2006)

4.5.1.2. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis. Analisis lingkungan internal dilakukan pada aspek manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen. Pada Tabel 6 disajikan alat bantu uintuk melakukan analisis lingkungan internal.

Tabel 6. Analisis Lingkungan Internal

Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan Manajemen

Pemasaran

Keuangan/akuntansi Produksi/operasi

Penelitian/pengembangan Sistem informasi manajemen

4.5.1.3. Matriks EFE dan IFE

Setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka hasilnya dimasukkan ke dalam matriks EFE dan IFE. Matriks EFE (External Factor Evaluation) ditujukan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi mengenai peluang dan ancaman dari analisis faktor eksternal. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ditujukan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dari analisis faktor internal dalam area fungsional binsis. (David, 2006). Matriks EFE dan IFE dapat dibuat dengan lima tahapan: 1) Identifikasi dan mendaftarkan faktor-faktor eksternal utama (peluang dan

anacaman) serta faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi perusahaan. Pada matriks EFE dan IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total skor pembobotan karena bobot selalu berjumlah 1,0.

2) Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan dengan menggunakan metode

Paired Comparison (Kinnear 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian berupa bobot terhadap setiap faktor penentu eksternal dan internal. Penilaian bobot setiap faktor dengan nilai total mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah:

1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear 1991):

55 Bentuk penilaian bobot dari faktor-faktor strategis eksternal dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Faktor Strategis Eksternal A B C … O Total Bobot

A Xi B C … O Total n

∑

Xi

i=1 1.0000 Sumber: Kinnear (1991)

Sedangkan untuk penilaian bobot dari faktor-faktor strategis internal dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan

Faktor Strategis Internal A B C … N Total Bobot

A Xi B C … N Total n

∑

Xi

i=1 1.0000 Sumber: Kinnear (1991)

3) Penentuan rating (peringkat) untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci. Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Dalam mengukur pengaruh masing-masing variabel

Xi

αi =

n

∑

Xi

i=1 Keterangan : αi = bobot faktor Xi = nilai variabel ke-i

∑Xi = total nilai variabel

Eksternal; n=15  i=A, B, C,...., O Internal; n=14 i=A,B, C,...., N

terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3 dan 4. Pemberian nilai peringkat peluang dan ancaman pada matriks EFE menggunakan skala:

1 = respon perusahaan rendah 2 = respon perusahaan rata-rata

3 = respon perusahaan di atas rata-rata 4 = respon perusahaan superior

Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala:

1 = sangat lemah (kelemahan utama) 2 = tidak begitu lemah (kelemahan kecil) 3 = cukup kuat (kekuatan kecil)

4 = sangat kuat (kekuatan utama)

Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Sedangkan bobot didasarkan pada keadaan industri di mana perusahaan berada.

4) Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang (skor pembobotan). Dalam langkah 4 ini diperoleh hasil berupa skor bobot untuk masing-masing faktor.

5) Menjumlahkan nilai tertimbang dari setiap faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai tertimbang yang diperoleh dari masing-masing faktor kemudian dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total nilai tertimbang. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternalnya. Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Pada matriks EFE total nilai tertimbang 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan dampak yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai tertimbang 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 9.

57

Tabel 9. Matriks EFE (External Factor Evaluation)

No Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Nilai Tertimbang

(Bobot x Rating) 1. 2. … 9. Peluang ……… ……… ……… ……… ………... ………... ………... ………... ………... ………... ………... ………... ……… ……… ……… ……… 1. 2. … 6. Ancaman ……… ……… ……… ……… ………... ………... ………... ………... ………... ………... ………... ………... ……… ……… ……… ……… Total 1.0000 Sumber: David (2006)

Pada matriks IFE total nilai tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan kondisi perusahaan yang lemah secara internal, sedangkan total nilai tertimbang di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal perusahaan yang kuat. Contoh matriks IFE disajikan pada Tabel 10.

Tabel 10. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

No. Faktor Strategis Internal Bobot Rating Nilai Tertimbang

(Bobot x Rating) 1. 2. … 6. Kekuatan ……… ……… ……… ……… ………... ………... ………... ………... ………... ………... ………... ………... ……… ……… ……… ……… 1. 2. … 8. Kelemahan ……… ……… ……… ……… ………... ………... ………... ………... ………... ………... ………... ………... ……… ……… ……… ……… Total 1.0000 Sumber: David (2006)

4.5.2. Tahap Pencocokkan (Matching Stage)

Tahap pencocokkan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu, Matriks SWOT, Matriks SPACE,

Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Stretegy. Dalam penelitian ini analisis pada tahap pencocokkan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Tahap ini berdasarkan pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif.

4.5.2.1. Matriks IE

Matriks IE (Internal-External) merupakan pemetaan skor matriks EFE dan IFE yang telah dihasilkan dari tahap input (input stage) dan memposisikan perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total skor pembobotan IFE pada sumbu horizontal dan total skor pembobotan EFE pada sumbu vertikal. Pada sumbu horizontal dari matriks IE, total skor bobot dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah rata-rata; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal dari matriks IE, total skor bobot dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal sedang; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah pengaruh eksternal yang tinggi. Konsep matriks IE dapat dilihat pada Gambar 5.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan (grow and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk divisi dalam sel ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik menggunakan strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain). Strategi yang tepat untuk tipe ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi (harvest or divestiture).

59 I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 5. Matriks IE Sumber: David (2006) 4.5.2.2. Matriks SWOT

Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix) merupakan alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO (kekuatan-peluang; strengths- oppportunities), WO (kelemahan-peluang; weaknesses-opportunities), ST (kekuatan-ancaman; strengths-threats), dan WT (kelemahan-ancaman;

weaknesses-threats). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik (David 2006).

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari anacaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Penyajian yang sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada Gambar 6. Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Ada empat sel faktor kunci, empat sel

T O T A L S K O R E V A L U A S I F A K T O R E K S T E R N A L 3,0 2,0 1,0 3,0 2,0 1,0 Kuat 3,0 - 4,0 4,0 Rata-rata 2,0 - 2,99 Lemah 1,0 – 1,99 Tinggi 3,0 – 4,0 Sedang 2,0 – 2,99 Rendah 1,0 – 1,99 TOTAL SKOR

strategi dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi (SO, WO, ST dan WT) dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci (S, W, O, dan T).

Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan (Strengths-S) 1. 2. ... 6. Kelemahan (Weaknesses-W) 1. 2. ... 8. Peluang (Opportunities-O) 1. 2. … 9. Strategi SO Strategi WO Ancaman (Threats-T) 1. 2. … 6. Strategi ST Strategi WT

Gambar 6. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Sumber: David (2006)

Terdapat delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT: a. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

b. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. c. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. d. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.

f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.

g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.

h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.

Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

61

4.5.3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Untuk membuat peringkat strategi yang menghasilkan daftar berprioritas, digunakan teknik analisis QSPM yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) atau matriks perencanaan strategi kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal (David 2006). Format dasar dari matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Faktor Kunci Bobot

Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi … Strategi 8

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Faktor Eksternal 1. ……… 2. ……… … ……… 15. ……… Faktor Internal 1. ……… 2. ……… ……… 14. ……… Sumber: David (2006)

Tahapan kerja pengolahan data dengan menggunakan metode QSPM (David 2006) adalah:

1) Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. 2) Pemberian bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot

ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan