Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka pemikiran teoritis merupakan suatu kerangka yang menjabarkan tentang teori-teori yang sesuai dan terkait dengan pokok permasalahan penelitian yang dibahas. Penelitian ini membahas strategi apa yang dapat digunakan oleh peternak sehingga dapat membuat usaha peternakan kelinci dapat terus berkembang dan mencapai keberhasilan.
Konsep Strategi
Menurut David (2009), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai atau aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam julah besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan dan berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi juga mempunyai konsekwensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan.
Sedangkan dalam Umar (2010) terdapat berbagai macam pengertian strategis yang diambil dari para ahli, antara lain :
1) Chandler (1962) : Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya.
2) Porter (1985) : Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
3) Stephanie K. Marrus : Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
4) Hamel dan Prahald (1995) menjelaskan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental(senatiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan dimasa depan. Dengan demikian,strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas, maka dapat diinterpretasikan bahwa strategi adalah suatu rencana/cara/alat/tindakan untuk mencapai tujuan utama perusahaan dalam kaitannya tujuan jangka panjang sehingga perusahaan dapat berada pada posisi yang paling menguntungkan. Untuk mencapai hal itu, strategi perlu dilakukan secara terus menerus dan senantiasa meningkat dengan mengkaitkan kecakapan dan sumberdaya yang dimiliki perusahaan dan tantangan lingkungan.
22
Strategi Pengembangan Usaha
Pearce dan Robinson (2008) menyatakan strategi sebagai suatu rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahan. Startegi merupakan cara-cara yang berkaitan dan digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulam bersaing dalam usahanya. Adanya strategi dalam suatu usaha memberikan stabilitas dan orientasi yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Untuk itu strategi yang tepat sangat diperlukan dalam pengembangan suatu usaha atau perusahaan.
Kartasasmita (1996) menjelaskan strategi yang tepat meliputi lima aspek, yaitu:
1. Peningkatan akses kepada aset produktif, terutama modal, di samping itu jugateknologi, manajemen, dan segi-segi lainya yang penting.
2. Peningkatan akses pada pasar yang meliputi suatu spektrum kegiatan yang luas,mulai dari pencadangan usaha sampai pada informasi pasar, bantuan produksi, dan prasaranaserta sarana pemasaran,khususnya bagi usaha kecil di perdesaan, prasarana ekonomi yangdasar, dan akan sangat membantu adalah prasarana perhubungan.
3. Kewirausahaan. Dalam hal ini pelatihan-pelatihanmengenai pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk berusaha teramatpenting. Namun, bersamaan dengan atau dalam pelatihan itu penting pula ditanamkan semangatwirausaha.
4. Kelembagaan. Kelembagaan ekonomi dalam arti luas adalah pasar. Makamemperkuat pasar adalah penting, tetapi hal itu harus disertai dengan pengendalian agar bekerjanyapasar tidak melenceng dan mengakibatkan melebarnya kesenjangan. Untuk itu diperlukanintervensi-intervensi yang tepat, yang tidak bertentangan dengan kaidah-kaidah yang mendasardalam suatu ekonomi bebas, tetapi tetap menjamin tercapainya pemerataan sosial (socialequity).Untuk itu, memang diperlukan pranata-pranata yang dirancang secara tepat dan digunakansecara tepat pula.
5. Kemitraan usaha. Kemitraan usaha merupakan jalur yang penting dan strategisbagi pengembangan usaha ekonomi rakyat. Dengan pola backward linkages akan terkait erat usaha besar dengan usaha menengahdan kecil, serta usaha asing (PMA) dengan usaha kecil lokal. Salah satu pola kemitraan yang jugaakan besar artinya bagi pengembangan usaha kecil jika diterapkan secara meluas adalah polasubkontrak (sub-contracting) yang memberikan kepada industri kecil dan menengah peransebagai pemasok bahan baku dan komponen, serta peran dalam pendistribusian produk usahabesar. Menurut David (2009), strategi generik dapat diterapkan pada berbagai jenis ukuran dan aktivitas organisasi. Strategi tersebut dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi yaitu strategi integrasi
23 (integrasi kedepan, integrasi kebelakang, dan integrasi horizontal), strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), strategi diversifikasi (diversifikasi terkait dan diversifikasi tak terkait), dan strategi defensif (penciutan, divestasi dan likuidasi).
Strategi yang umumnya dilakukan dalam pengembangan usaha diantaranya adalah penetrasi pasar, perluasan pasar, diversifikasi produk, dan pengembangan produk.
1. Strategi integrasi, terbagi menjadi strategi integrasi vertikal dan horizontal. Strategi integrasi vertikal terdiri dari integrasi kedepan dan integrasi kebelakang. Jadi, strategi ini merupakan strategi yang memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Sedangkan strategi horizontal merupakan strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.
2. Strategi penetrasi pasar, dilakukan dengan menjual jenis produk lama dalam jumlah besar ke pasar yang lama, jika produksi ditingkatkan jumlahnya, produk tersebut dapat diserap oleh pasar yang ada. Jika memang permintaan pasar yang dapat diambil ternyata lebih besar dari produksi, pengelola harus tanggap dan segera memanfaatkannya. Jika tidak, berarti akan memberi peluang bagi pesaing untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Maka dari itu, penelitian pasar perlu dilakukan secara terus-menerus dan teratur. 3. Strategi perluasan pasar, berarti harus mencari wilayah pasar yang
baru untuk jenis produk yang lama. Perluasan pasar dapat merupakan upaya untuk memasarkan kelebihan hasil produksi yang tidak terserap oleh pasar yang lama. Perluasan pasar biasanya dimaksudkan untuk pengembangan perusahaan. Langkah pertama dalam perluasan pasar yaitu menjajaki wilayah pasar yang mungkin dapat dijangkau. Sementara itu semua sistem perusahaan dipersiapkan untuk mendukung strategi tersebut jika dilaksanakan. 4. Staretgi diversifikasi produk, akan menyangkut pasar dan produk
secara langsung. Jika situasi pasar memungkinkan bagi produk yang baru, strategi pengembangan produk dapat dilakukan. Produk yang ditawarkan bukanlah produk yang lama tetapi produk baru atau produk yang diperbaharui. Dalam menetapkanstrategi ini bukan perkembangan hasil penjualan dari tahun ke tahun yang digunakan untuk ramalan permintaan pasar karena termasuk jenis produk baru atau diperbaharui. Semua perkiraan permintaan pasar harus didasarkan atas informasi hasil penelitian pasar.
5. Strategi pengembangan produk. Dalam strategi ini, perusahaan membuat produk baru yang berbeda dengan produk yang sudah ada. Dengan demikian perusahaan mempunyai jenis produk lebih dari satu, sehingga memerlukan perhatian sendiri terutama dalam sistem pemasarannya. Tidak setiap wilayah pasar mempunyai kedudukan dan informasi yang sama.
24
Konsep Manajemen Strategi
Wheelen dan Hunger (2001) menyatakan manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan menejerial yang menentukan keragaan perusahaan dalam jangka panjang. Proses manajemen strategi adalah menentukan cara dan jalan yang mana yang dapat diambil para perencana strategi dalam menentukan sasaran-sasaran, kebijakan, dan kegiatan pengambilan keputusan perusahaan.Proses manajemen strategi merupakan kerangka kerja yang dapat membantu organisasi dalam mengidentifikasi, mengevalusi, dan memilih strategi yang paling tepat.
Menurut David (2009), manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektivitasnya. Sedangkan proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Proses manajemen strategi adalah suatu pendekatan secara obyektif, logis, dan sistematis dalam penetapan keputusan utama dalam suatu organisasi.
David (2009) membagi proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap pelaksanaan, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Dalam tahap perumusan strategi dilakukan pengembangan visi dan misi, indentifikasi peluang dan ancaman eksternal, identifikasi kekuatan dan kelemahan internal, penetapkan tujuan jangka panjang, pengembangan alternatif strategi, dan pemilihan strategi tertentu untuk dilaksanakan. Tahap implementasi strategi meliputi penetapan tujuan obyektif tahunan dan kebijakan, pemberian motivasi pada karyawan serta pengalokasian sumberdaya. Pada tahap evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi berjalan dengan baik sesuai dengan tujuan perusahaan. Tahap-tahap tersebut sesuai dengan model komperhensif manajemen strategi yang dikembangkan oleh Fred R. David pada gambar dibawah ini.
Perumusan strategi
Gambar 1 Model komperhensif manajemen staretgi Sumber: David (2009) Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan Mengevalusi dan Memilih Startegi Implementasi Strategi Isu Manajemen Implementasi strategi isu-isu pemasaran, keuanagan, akuntasi, penelitian dan pengembangan sisteminformas i Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Menjalankan Audit Internal Menjalankan audit Eksternal
25
Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan merupakan tahap awal dalam perumusan strategi. Analisis lingkungan usaha terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal.Analisis eksternal merupakan kegiatan yang bertujuan untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal perusahaan mencakup ancaman dan peluang utama yang dihadapi perusahaan, sehingga pihak perusahaan mampu memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman (David 2009).
Analisis lingkungan eksternal mencakup lingkungan jauh dan industri. Lingkungan jauh adalah lingkungan yang secara tidak langsung mempengaruhi keputusan dalam jangka panjang. Lingkungan jauh pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar dan terlepas dari perusahaan yang terdiri dari faktor ekonomi, faktor budaya, faktor politik, dan faktor teknologi. Sedangkan lingkungan industri adalah lingkungan yang mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Lingkungan industri terdiri dari pesaing, kreditur, pemasok, dan pelanggan (Umar 2008).
Analisis lingkungan internal merupakan analisis perusahaan yang bertujuan untuk menilai atau mengindentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi. Menurut David (2009), analisis internal merupakan analisis yang sangat penting dalam proses perencanaan strategis karena menjadi dasar untuk menentukan letak kekuatan dan kelemahan perusahaan, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang efektif dan dapat menghadapi ancaman di dalam lingkungan. Faktor-faktor dalam lingkungan internal meliputi faktor manajemen, faktor pemasaran, faktor produksi atau operasi, serta faktor penelitan dan pengembangan.
Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa analisis lingkungan eksternal merupakan analisis yang bertujuan untuk mengidentifikasi faktor- faktor yang bersumber dari luar perusahaan yang memberi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Sebaliknya analisis lingkungan internal adalah analisis yang bertujuan untuk mengidentifikasifaktor-faktor yang dimiliki oleh perusahaan yang dapat menjadi kekuatan atau kelemahannya. Hasil kedua analisis lingkungan tersebut sangat berpengaruh terhadap strategi pengembangan suatu usaha.
Analisis Matriks EFE, IFE, dan IE
Matriks external factor evaluation (EFE) dan internal factor evaluation (IFE)digunakan untuk mengolah dan menganalisis kembali hasil yang diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan.Matriks IFE digunakan untuk mengolah dan menganalisis faktor-faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Sedangkan matriks EFE digunakan dalam mengolah dan menganalisis faktor-faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang
26
dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. Proses penggunaan matriks IFE dan EFE dilakukan dengan penentuan bobot, rating dan perhitungan skor bobot dan rating tersebut. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan atau pakar dengan metode paired comparison.
Matriksinternal eksternal (IE) merupakan penggabungan dari matriks IFE dan EFE. Skor yang telah diperoleh dari matriks IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE, total skor IFE pada sumbu horizontal dan total skor EFE pada sumbu vertikal.Kombinasi dari kedua matriks tersebut menghasilkan sembilan macam sel, yang terbagi kedalam tiga kuadran utama dengan implikasi strategi yang berbeda. Kuadran pertama terdiri dari sel I, II, dan IV disebut tumbuh dan bina (grow and build). Kuadran ke dua terdiri dari sel III, V dan VI digambarkan sebagai jaga dan pertahankan (hold and maintain). Kuadran ke tiga terdiri dari sel IV, VII, dan IX yang disebut panen atau divestasi (harvest or divest).
Analisis Matriks SWOT
Analisis Strength Weakness Opportunity Threat(SWOT) adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi suatu sistem (perusahaan).Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses penggunaan analisis SWOT menghendaki adanya suatu survei internal tentang strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan), serta survei eksternal atas opportunities (peluang/kesempatan) dan threats (ancaman).
Matriks SWOT merupakan matching tool (alat penyesuaian) yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strengths opportunities (SO; kekuatan-peluang), weaknesses opportunity(WO; kelemahan-peluang),strength threats(ST; kekuatan- ancaman), dan weakness threats(WT; kelemahan-ancaman). Perumusan strategi-strategi SWOT tersebut dilakukan dengan mempertimbangkan visi, misi, dan hasil analisis matriks IE (David 2009).
Analisis QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif berdasarkan faktor-faktor kritis untuk keberhasilan internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David 2009). Matriks QSP digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki.
Strategi, tujuan, dan misi perusahaan yang digabungkan dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Alternatif strategi yang telah dirumuskan dalam EFEdan IFE dipilih menggunakan
27 matriks IE dan analisis SWOT, kemudian diurutkan dengan QSPM menurut angka prioritas yang paling besar.
Kerangka Pemikiran Opersional
Kelinci merupakan ternak yang potensial dikembangkan sebagai suatu usaha. Namun potensi untuk mengembangkan kelinci belum dapat direspon secara maksimal oleh para peternak Desa Gunung Mulya karena adanya beberapa masalah dalam perkembangannya. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah belum mampu memenuhi seluruh permintaan pasar, keterbatasan modal dan investasi untuk pengembangan usaha, dan areal pemasaran yang masih sempit karena keterbatasan ketersediaan produk, skala usaha yang masih kecil dan ketersedian bibit.
Denganadanya masalah tersebut dan untuk mengembangan usaha peternakan kelinci di Desa Gunung Mulya, maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat. Tahap pertama penelitian ini diawali dengan melakukan analisis faktor internal dan faktor eksternal usaha peternak dengan menggunakan matriks EFE dan IFE. Hasil analisis internal dan eksternal menggambarkan peluang, ancaman, kelemahan, dan kekuatan untuk pengembangan usaha peternak. Tahap analisis kemudian dilanjutkan dengan memetakan kondisi perusahaan saat ini melalui matriks IE. Pemetaan kondisi perusahaan saat ini merupakan hasil pemetaan kombinasi nilai EFE dan IFE. Pemetaan kondisi tersebut memperlihatkan gambaran strategi yang sebaiknya dilakukan oleh peternak.Dalam analisis lingkungan eksternal, aspek yang harus dianalisis mencakup lingkungan politik, ekonomi, kebijakan, hukum, sosial-budaya, demografi, dan lingkungan serta persaingan industri. Analisis lingkungan internal mencakup aspek pemasaran keuangan, produksi dan operasi, manajemen serta penelitian dan pengembangan.
Dari hasil matriks EFE dan IFE dapat diperoleh alternatif-alternatif strategi pengembangan usaha peternakan kelinci pada Kampoeng Kelinci di Desa Gunung Mulya. Selanjutnya menggunakan matriks IE dan SWOT untuk merumuskan alternatif strategi. Hasil dari matriks IE kemudian diintegrasikan dengan matriks SWOT. Dan untuk menentukan prioritas strategi pengembangan usaha, dapat dilakukan melalui analisis QSPM.Berdasarkan kerangka pemikiran teoritis dan uraian diatas, maka Kampoeng Kelinci dapat dipandang sebagai suatu perusahaan, sehingga dapat dibentuk alur kerangka pemikiran operasionalnya seperti pada Gambar 2.
28
Gambar 2 Alur kerangka pemikiran operasional usaha peternakan kelinci
Usaha Peternakan Kelinci pada Kampoeng Kelinci di Desa Gunung Mulya, Kecamatan Tenjolya, Kabupaten Bogor
Kabupaten Bogor
Faktor Eksternal
Aspek Makro: 1. Ekonomi
2. Sosial budaya, Demografi dan lingkungan
3. Hukum dan Politik 4. Teknologi
Aspek Mikro: 1. Pesaing usaha 2. Produk substitusi 3. Daya tawar pemasok 4. Data tawar pembeli 5. Ancaman pendatang baru
Faktor Internal 1. Karakteristik peternak 2. Pemasaran hasil 3. Modal 4. Tenaga kerja 5. Kepemilikan ternak kelinci
6. Budidaya ternak kelinci 7. Kelembagaan peternak
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Evaluasi Faktor Internal (IFE)
IE SWOT
Perumusan Alternatife Strategi Pengembangan Usaha
Quantitative Strategic Planning (QSP)
Pengambilan Keputusan Strategi Pengembangan Usaha Tingkat produksi belum bisa memenuhi permintaan pasar, harga pakan yang tinggi, kurang tersedianya bibit, kesulitan permodalan, skala
usaha, harga jual, ketersediaan pasar, dan minimnya pengetahuan peternak dalam hal reproduksi/pembibitan
29