III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Manajemen Strategis
Manajemen strategis merupakan salah satu hal yang penting untuk dipahami oleh perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan yaitu pertumbuhan dan profitabilitas yang baik. Hal ini terkait pengambilan keputusan yang dilakukan oleh eksekutif perusahaan dengan menyesuaikan kebutuhan, serta kondisi lingkungan internal maupun eksternal. Pearce dan Robinson (1997) menyebutkan bahwa manajemen strategis merupakan satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Menurut Dirgantoro (2001) manajemen stratejik adalah suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat cocok dengan lingkungannya, atu dengan kata lain, organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya baik yang bersifat internal maupun eksternal.
3.1.2. Proses Manajemen Strategis
Proses Manajemen strategis menurut David (2009), Terdiri dari tiga tahapan, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan penilaian strategi. Perumusan strategi meliputi pengembangan pernyataan visi dan misi perusahaan, menjalankan audit eksternal dan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menciptakan, mengevaluasi dan memilih strategi.
1) Formulasi Strategi
Tahapan ini merupakan proses untuk merancang, menyeleksi dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dari serangkaian strategi yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi.
2) Implementasi Strategi
Tahapan penerapan strategi yaitu tahap mengimplementasi strategi dengan mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisir sersuai dengan strategi. Implementasi strategi termasuk dalam hal menetapkan objektif tahunan,
melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap dalam manajemen strategis untuk mengetahui atau melihat sejauh mana efektivitas dari implementasi strategi. Kegiatan dalam tahap ini meliputi review faktor eksternal dan internal, menilai performance strategi dan mengambil langkah koreksi.
Gambar 3. Model Manajemen Strategis Sumber: David (2006)
3.1.3. Konsep Strategi
Menurut Pearce dan Robinson (2008) strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan di mana ia harus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan tujuan apa. Menurut David (2006), strategi merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan dalam mencapai tujuan akhir perusahaan. Strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif.
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Menjalankan Audit Internal Menjalankan Audit Eksternal Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Implementasi Strategi (Isu Manajemen) Implementasi Strategi (Pemasaran, keuangan, akuntansi, litbang dan sistem informasi) Mengukur dan mengevaluasi kinerja
Formulasi Strategi Implementasi
Strategi
Evaluasi Strategi
1) Strategi Integrasi
Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk dapat mengendalikan distributor, pemasok, dan atau pesaing, dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Integrasi ke depan, (forward integration), yaitu perusahaan memiliki atau meningkatkan kendali atas peran distributor atau pengecer.
b) Integrasi ke belakang (backward integration), yaitu ketika perusahaan memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
c) Integrasi horizontal, yaitu perusahaan meningkatkan kepemilikan atau kendali atas perusahaan pesaing.
2) Strategi Intensif
Strategi ini diperlukan ketika perusahaan ingin meningkatkan posisi di dalam persaingan dengan produk yang dihasilkan, strategi terdiri dari:
a) Penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar dari produk atau jasa yang sudah ada sekarang, melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini dapat pula dikombinasikan dengan strategi yang lain. Penetrasi pasar terdiri dari upaya seperti menambah pramuria, belanja iklan dan promosi penjualan yang intensif.
b) Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke dalam wilayah baru.
c) Pengembangan produk, yaitu mencoba meningkatkan penjuatan atas produk dan jasa yang telah ada dengan melakukan pembaharuan dari produk atau jasa yang telah ada atau mengembangkan produk baru.
3) Strategi Diversifikasi
Strategi ini mengacu pada sekelompok bentuk strategi yang berbeda-beda, seperti perubahan produk, pasar, atau fungsi, yang terdiri dari :
a) Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih ada keterkaitan. Strategi ini diterapkan ketika perusahaan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat, dengan produk perusahaan saat ini dalam daur hidup produk yang menurun, dan perusahaan memiliki kekuatan.
b) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak ada kaitannya kepada pelanggan baru. Strategi ini dapat diterapkan
ketika industri dasar organisasi sedang mengalami penjualan dan laba yang menurun. Adanya modal dan sumber daya manajerial yang baik serta kondisi pasar yang jenuh, memicu perusahaan untuk menjalankan strategi ini.
c) Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait kepada pelanggan yang sudah ada. Strategi ini dapat dijalankan ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang telah ada dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak terkait. Kondisi yang mendukung adalah ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tingkat kompetisinya tinggi serta perusahaan memiliki saluran distribusi yang baik.
4) Strategi Defensif
Strategi ini merupakan strategi yang dilakukan perusahaan dalam tanggapannya terhadap tekanan lingkungan akibat keaadaan yang memaksa. Strategi alternatif yang termasuk ke dalam strategi defensif, diantaranya adalah a) Rasionalisasi biaya, yaitu merestrukturisasi dengan pengurangan biaya
dan aset, supaya dapat meningkatkan rasio penjualan dan keuntungan. Strategi ini disebut juga sebagai strategi (turn around) atau reorganisasi. b) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Tujuan dari strategi ini adalah untuk meningkatkan modal yang selanjutnya digunakan untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang kurang atau tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar atau kurang cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.
c) Likuidasi, adalah menjual semua aset perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan strategi terakhir untuk mengantisipasi kerugian yang akan diterima perusahaan.
3.1.4. Strategi Pengembangan Usaha
Menurut David (2009) strategi pada suatu perusahaan memiliki beberapa tingkatan yaitu tingkat korporasi, divisional, fungsional dan operasional, sedangkan pada perusahaan kecil, tingkatan tersebut adalah perusahaan,
fungsional dan operasional. Pada tingkat korporat, fokus strategi adalah pada aspek bisnis, keuangan dan hukum terkait perusahaan. Pada tingkat fungsional, yang bertanggungjawab terhadap implementasi dan evaluasi strategi adalah para manajer seperti manajaer pemasaran, litbang, sumberdaya manusia dan sebagainya. Tingkat operasional adalah strategi di ranah manajer pabrik, manajer penjualan, dan manajer produksi.
Menurut Campbell (1997) strategi pengembangan usaha memerlukan manajer yang dapat memahami tujuan yang stabil dan pentingnya menemukan, memahami, mendokumentasikan, serta memanfaatkan wawasan tentang bagaimana untuk menciptakan nilai lebih dibanding kompetitor. Secara universal, tujuan yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah dengan memperhatikan profitabilitas, biaya, omset, penjualan, dan kualitas. Hal tersebut memberikan arahan tentang apa yang semestinya dilakukan perusahaan untuk dapat bertahan.
Strategi pengembangan usaha menurut Mc Queen et al. (2007) adalah program yang dilakukan untuk menyukseskan pengembangan usaha dalam pertumbuhan dan profitabiliti ketika perusahaan menjalani usaha yang inti. Usaha inti tersebut diantaranya a) menjaga fokus pada pasar dan konsumen; b) mengembangkan sumberdaya manusia; dan c) menempa kemitraan yang inovatif. a) Perusahaan mengembangkan bisnis dengan menganalisa pasar prospektif mereka dan mengembangkan produk atau layanan yang menawarkan daya kompetitif untuk keuntungan yang optimal. Pemilik perusahaan mewujudkan visi dalam rencana bisnis yang mengartikulasi antara ukuran, laju pertumbuhan pasar, dan praktik pembelian pelanggan.
b) Perusahaan yang ingin mengembangkan usahanya memerlukan beberapa ukuran pelatihan tenaga kerja untuk meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang ikut berperan dalam perusahaan. Bagi perusahaan, hal ini meruapakan salah satu kegiatan investasi yang baik.
c) Suatu bisnis membutuhkan jasa serta sumberdaya tambahan dari apa yang perusahaan dapat sediakan sendiri. Hal itu yang mengharuskan perusahaan untuk dapat membina kemitraan yang baik dalam mencapai tujuan mereka.
3.1.5. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Arti sebuah visi dalam suatu perusahaan ataupun organisasi adalah sebagai pandangan, cita-cita mengenai perusahaan tersebut mengenai masa depan yang ideal. Pandangan tersebut sepatutnya dimiliki oleh seorang pemimpin perusahaan atau organisasi dengan mengatasnamakan seluruh komponennya. Menurut Dirgantoro (2001), visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Terkait dengan pernyataan tersebut maka dapat dikatakan bahwa pemilik perusahaan tidak hanya harus mengembangkan suatu visi perusahaan yang terarah, tapi juga harus mengerti bagaimana mengimplemetasikan visi tersebut menjadi nyata.
Sasaran misi perusahaan menurut King and Cleland dalam Pearce dan Robinson (1997) adalah:
1) memastikan kesamaan tujuan dalam organisasi.
2) menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi. 3) mengembangkan landasan, atau standar, untuk pengalokasian sumber daya
organisasi.
4) menetapkan warna umum iklim organisasi.
5) sebagai titik fokus yang sepakat dengan tujuan umum dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu supaya tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.
6) Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur yang mencakup penetapan tugas kepada elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi
7) Menegaskan tujuan umum organisasi dan pewujudan tujuan umum menjadi tujuan yang lebih spesifik sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan
3.1.5. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Lingkungan eksternal merupakan komponen yang berada diluar jangkauan perusahaan atau organisasi, artinya perusahaan tidak dapat melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Namun hal tersebut sangat dapat
mempengaruhi keputusan yang ada di perusahaan. Oleh karena itu perusahaan wajib melakukan analisis lingkungan eksternal. Menurut David (2009) kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima, yaitu 1) kekuatan ekonomi, 2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, 3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, 4) kekuatan teknologi, dan 5) kekuatan kompetitif. Menurut Pearce dan Robinson, lingkungan eksternal dibagi menjadi lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan bersaing.
1) Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh terdiri dari komponen-komponen yang pada umumnya memiliki cakupan yang luas dan tidak bisa segera diaplikasikan untuk mengelola perusahaan, dan tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan. Faktor tersebut yaitu ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi.
a) Faktor Ekonomi
Keadaan ekonomi di suatu wilayah atau negara dimana suatu perusahaan beroperasi mempengaruhi kinerja perusahaan. Kondisi ekonomi tersebut mempengaruhi kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar yang perpengaruh pula kepada pola konsumsi. Hal ini berlaku baik di tingkat nasional maupun internasional. Perusahaan harus mempertimbangkan beberapa hal, yaitu ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dibelanjakan, kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga primer, dan laju inflasi.
b) Faktor Sosial
Faktor sosial menjelaskan karakteristik dari masyarakat dimana perusahaan tersebut berada. Faktor yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Kekuatan faktor eksternal sosial bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat dari upaya orang dalam memuaskan keinginginan dan kebutuhan melalui pengendalian penyesuaian diri terhadap faktor lingkungan.
c) Faktor Politik
Faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang dapat membatasi maupun bermanfaat bagi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas
perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, perlindungan terhadap pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan.
d) Faktor Teknologi
Terobosan teknologi mempunyai dampak segera dan dramatis atas lingkungan perusahaan. Hal ini terkait pula dengan pendekatan baru dalam memproduksi barang dan jasa. Perusahaan harus senantiasa sensitif terhadap perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif selain dapat menciptakan produk baru juga sebagai penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Analisis menyeluruh mengenai dampak perubahan teknologi meliputi telaah dampak yang diharapkan dari teknologi baru terhadap lingkungan jauh, terhadap situasi persaingan bisnis, dan terhadap antarmuka bisnis dengan masyarakat.
e) Faktor Ekologi
Ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan mahluk hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air yang mendukung kehidupan mereka. Bisnis di saat ini tidak dapat mengabaikan faktor ekologi dalam setiap operasi bisnisnya. Isu-isu lingkungan yang berkembang mengharuskan perusahaan memberi perhatian terhadap proses bisnis yang meminimalisir hasil samping berbahaya, dan membersihkan kembali lingkungan yang telah tercemar sebelumnya oleh perusahaan tersebut.
2) Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri diperlukan dalam penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan, dan lingkungannya. Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan atau faktor, diantaranya adalah ancaman pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancaman produk atau jasa subtitusi. Lima kekuatan bersaing dalam industri tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber: Porter (1991)
a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Keberadaan pendatang baru yang masuk ke dalam industri merupakan suatu ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Hal tersebut menjadikan persaingan yang sebelumnya telah ada, menjadi meningkat. Namun besarnya ancaman tersebut tergantung pula pada seberapa besar hambatan yang diciptakan perusahaan dalam industri terhadap pendatang baru. Terdapat enam sumber utama hambatan masuk pendatang baru:
i) Skala ekonomis
Ketika perusahaan baru ingin memasuki suatu industri, perusahaan kesulitan karena perusahaan yang telah ada dalam industri tersebut telah memiliki skala besar dan keunggulan biaya yang besar pula.hal tersebut membentuk suatu hambatan kepada perusahaan baru karena memaksa pendatang baru ini untuk mengeluarkan biaya yang tinggi (cost disadvantage) karena bersaing dengan berbagai perusahaan dengan operasi berskala besar.
ii)Diferensiasi Produk
Ancaman dari adanya diferensiasi produk muncul karena pendatang baru harus mengeluarkan biaya besar untuk merebut kesetiaan pelanggan yang sebelumnya telah terbentuk pada merek yang telah ada.
Kekuatan tawar- menawar pembeli Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar- menawarpemasok Ancaman produk/ jasa substitusi Pendatang baru Pemasok Pembeli Produk Substitusi Persaingan di kalangan anggota industri Persaingan di antara perusahaan yang sudah
iii) Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapt bersaing menimbulkan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal yang dikeluarkan untuk periklanan atau riset dan pengembangan, pengeluaran tersebut bersifat „tidak akan kembali‟.
iv) Hambatan biaya bukan karena skala
Biaya ini ditimbulkan karena ketidak mampuan calon pendatang baru untuk memiliki keunggulan biaya, terlepas dari ukuran dan skala ekonomis yang dapat mereka capai. Keunggulan yang dimiliki perusahaan lama tersebut adalah dapat bersumber dari pengalaman, teknologi produk milik sendiri, penguasaan bhaan baku, lokasi yang menguntungkan, dan subsidi pemerintah.
v) Akses kepada saluran distribusi
Hambatan masuk industri ini ditimbulkan oleh kesulitan perusahan baru untuk memasuki saluran yang telah ada, yang telah dimiliki oleh perusahaan mapan. Artinya perusahaan baru mungkin harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri.
vi) Biaya Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau melarang masuknya pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan seperti keharusan ijin ataupun pembatasan ke akses bahan baku.
b) Daya Tawar Menawar Pemasok
kekuatan tawar menawar pemasok berdampak pada kemampuan pemasok tersebut untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dijualnya. Menurut Pearce dan Robinson (2008) kelompok pemasok yang terkuat adalah jika: 1) industri didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri di tempat mereka menjual produknya, 2) produk pemasok bersifat unik atau memiliki diferensiasi, 3) pemasok tidak bersaing dengan produk lain dalam industri, 4) pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya, 5) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
c) Daya Tawar Menawar Pembeli
Pembeli yang kuat akan memiliki kekuatan penawaran terhadap industri. Beberapa hal yang menentukan kekuatan pembeli menurut Dirgantoro (2001) diantaranya adalah banyaknya pilihan produk, harga yang ditawarkan, kemampuan pelanggan untuk melakukan integrasi ke belakang, jumlah pembeli yang sedikit, informasi yang dimiliki pembeli terbuka lebar, dan konsentrasi pembeli lebih sedikit dibanding konsentrasi perusahaan.
d) Ancaman Produk Substitusi
Produk pengganti merupakan produk lain yang sesuai dengan atau bisa memenuhi keinginan terhadap suatu produk yang selama ini dipenuhi oleh suatu industri (Dirgantoro, 2001). Apabila produk pengganti tersebut dapat menggantikan fungsi dari produk atau jasa, lebih menarik dalam hal harga, performance atau kedua-duanya, maka konsumen dapat berganti ke produk pengganti tersebut. Selain itu apabila switching cost yang dihadapi oleh konsumen kecil, maka semakin besarlah ancaman produk substitusi bagi produsen yang telah ada dalam industri.
e) Persaingan Antar Perusahaan dalam Industri
Persaingan di antara anggota industri terjadi karena adanya perebutan posisi dan dengan menggunakan berbagai taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan iklan. Faktor yang menyebabkan persaingan antara anggota industri adalah:
i) Jumlah pesaing yang banyak, memiliki kesamaan dalam ukuran serta kapasitas
ii) Permintaan terhadap produk tumbuh dengan lambat, atau dikatakan pertumbuhan industri lambat
iii) Kettika kondisi dalam pasar memaksa para pesaing untuk menurunkan harga secara signifikan serta dengan menggunakan cara yang lain, bertujuan untuk meningkatkan volume penjualan
iv) Minimnya diferensiasi barang dan jasa yang ditawarkan para pesaing membuat semakin sedikit biaya bagi konsumen untuk berpindah dari satu merek ke merek lain
v) Ketika biaya untuk keluar dari industri tersebut lebih besar daripada biaya untuk tinggal dan bersaing dalam bisnis
vi) Persaingan menjadi semakin sulit untuk diprediksi karena semakin terdiversifikasinya pesaing dalam hal strategi, prioritas, sumberdaya, kemampuan personil, dan asal negara dari pesaing
vii) Ketika perusahaan kuat di luar industri mengakuisisi perusahaan lemah dalam industri dan melakukan strategi yang agresif dengan tujuan mengubah perusahaan yang baru diakuisisi menjadi perusahaan pemegang pangsa pasar terbesar.
3.1.6. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal suatu perusahaan terdiri dari komponen atau variabel lingkungan yang berasal dari dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Komponen tersebut cenderung lebih dapat dikendalikan oleh perusahaan karena memang masih dalam lingkup kendali perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada di perusahaan tersebut dalam menjalankan bisnisnya. Analisis ini dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan, namun pilihan analisis tersebut belum ada yang dapat dijadikan standar baku.
3.1.6.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Menurut Porter (1998), analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktivitas yang berawal dari bahan baku produk hingga pelayanan purna jual. Dalam ranah kompetitif, value atau nilai adalah suatu nilai yang konsumen bersedia bayarkan atas apa yang perusahaan berikan lewat produk atau jasa. Nilai diukur dengan total pendapatan, suatu cerminan dari harga produk perusahaan dan unit yang dapt dijual. Rantai nilai terkait pula dengan aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok, dan hubungan dengan konsumen.
Aktifitas dalam rantai nilai produk ini merupakan kegiatan yang terpisah namun sangat tergantung satu sama lain. Analisis value chain merupakan alat analisis strategik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap
keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau diturunkan, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan dan perusahaan lain dalam industri. Tujuan dari analisis value chain adalah untuk mengidentifikasi tahap- tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value yang diberikan pelanggan kepada perusahaan. Semua aktivitas dalam rantai nilai dibagi atas dua kategori, yaitu kategori aktivitas utama dan aktivitas pendukung.
1) Mengidentifikasi Kegiatan Utama
Merupakan aktivitas-aktifitas yang melibatkan diri secara langsung dalam penciptaan fisik produk atau jasa, penjualan, dan pengiriman kepada pembeli serta aktivitas purna jual.
a) Logistik ke Dalam (Inbound Logistics)
Merupakan aktivitas yang dihubungkan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukan/input ke produk, seperti penanganan bahan, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan pemesanan bahan, serta pengembalian bahan ke pemasok.
b) Operasi
Aktivitas yang berhubungan denga proses pengubahan bahan input menjadi produk akhir seperti permesinan, peralatan, pengemasan, pemeliharaan peralatan, dan operasi fasilitas.
c) Logistik ke Luar (Outbound Logistics)
Logistik ke Luar adalah kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk ke konsumen, seperti penyimpanan barang jadi, penanganan barang, pemprosesan pesanan dan penjadwalan pengiriman barang jadi ke konsumen.
d) Pemasaran dan Penjualan
Pemasaran dan penjualan adalah kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pemberiana sarana yang memungkinkan pembeli melakukan pembelian produk dan mempengaruhi pembeli untuk melakukan pembelian, misalnya dengan melakukan promosi, periklanan, promosi, pemilihan agen, hubungan dengan pendistribusian, dan penetapan harga.
e) Layanan
Layanan adalah kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan penyediaan layanan untuk memperkuat atau mempertahankan nilai produk seperti, layanan pemasangan, reparasi, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk.
2. Mengidentifikasi Kegiatan Penunjang
Merupakan aktivitas-aktivitas yang melengkapiaktivitas utama dengan
