4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di kantor pusat Gasol Pertanian Organik di Jalan H. Noin no. 39, RM Harsono Ragunan, Jakarta Selatan dan di Desa Gasol kecamatan Cugenang, Cianjur yang merupakan lokasi produksi. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Gasol Pertanian Organik merupakan perusahaan di bidang pertanian organik yang memiliki potensi untuk terus berkembang dan memiliki misi pengembangan usaha pada subsistem pengolahan produk pangan organik yaitu salah satunya makanan bayi. Oleh karena itu penelitian strategi pengembangan usaha ini relevan untuk dilakukan peneliti bagi Gasol Pertanian Organik. Pengumpulan data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif pada bulan Mei-Juli tahun 2011. Penulisan dari hasil penelitian dilakukan pada Juli-Agustus 2011.
4.2. Desain Penelitian
Rancangan dan pelaksanaan penelitian dilakukan dengan metode deskriptif, yaitu dengan pencarian fakta dengan interpretasi terhadap status kelompok manusia, suatu objek, suatu kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Metode studi kasus merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti, berupa individu, lembaga atau kelompok masyarakat, dengan tujuan untuk memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat, serta karakter-karakter yang khas dari kasus, ataupun status dari individu yang kemudian akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum. Adapun kelebihan dari studi kasus ini, yaitu sifatnya yang detil dan mendalam yang juga dapat mendukung studi di masa mendatang sebagai bahan hipotesis bagi penelitian lanjutan. Studi kasus dalam penelitian ini dilakukan di Gasol Pertanian Organik, dengan didukung oleh fakta berupa data dan informasi mengenai hal yang terjadi di perusahaan secara mendetail dan gambaran lingkungan industri.
4.3 Data dan Instrumentasi
Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder, baik data kuantitatif maupun kualitatif, yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung serta analisis mengenai faktor internal (logistik ke dalam, produksi dan operasi, logistik ke luar, infrastruktur, manajemen SDM, teknologi, pembelian bahan baku eksternal) dan eksternal (ekonomi, sosial budaya, teknologi, politik, konsumen, pesaing, dan pemasok) yang dihadapi oleh Gasol Pertanian Organik. terdapat data yang diajukan untuk membuktikan jiwa kewirausahan pemilik, data tersebut diperoleh berdasarkan kuesioner terhadap kedua pemilik perusahaan yaitu Ibu Ika dan Bapak Fleming. Adapun data primer yang dihimpun oleh peneliti, yaitu data yang menggabarkan preferensi konsumen makanan pendamping ASI beserta karakteristik responden yaitu ibu rumah tangga yang berpartisipasi (155 orang).
Data sekunder diperoleh dari arsip Gasol Pertanian Organik, kepustakaan, buku, skripsi, publikasi BPS (Badan Pusat Statistik), Departemen Pertanian, Asosiasi Organik Indonesia dan situs internet. Data yang diperoleh dari BPS (Badan Pusat Statistik) adalah data pengeluaran untuk konsumsi penduduk Indonesia, data parameter demografik Indonesia, dan laju inflasi. Data berdasarkan publikasi AOI (Asosiasi Organik Indonesia) yaitu data perkembangan luas wilayah pertanian yang telah disertifikasi organik.
4.4. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan selama dua bulan yaitu pada Mei-Juli 2011. Jenis data yang digunakan berasal dari data primer dan data sekunder. Teknik pengumpulan data primer yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1) Indepth Interview (wawancara mendalam)
Dalam penelitian ini, wawancara dilakukan dengan pihak internal yang merupakan pemilik sekaligus direktur dari Gasol Pertanian Organik yaitu Bapak Fleming dan Ibu Ika Suryanawati. Pihak tersebut merupakan orang yang memiliki wewenang dalam pengambilan keputusan di perusahaan, dan memiliki wewenang atas data yang peneliti butuhkan dalam penelitian ini. Responden eksternal yang
juga diikutsertakan dalam proses ini yaitu pihak Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cianjur. Keterlibatan pihak Disperindag Cianjur ini diharapkan mampu memberikan gambaran mengenai lingkungan industri secara luas yang bermanfaat dalam menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif. 2) Wawancara langsung dengan karyawan
Pihak karyawan yang telah diwawancarai adalah Bapak Dadang sebagai supervisor administrasi di Gasol Pertanian Organik. Wawancara tersebut bermanfaat dalam memperoleh informasi mengenai alur proses dari budidaya hingga pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan.
3) Observasi yang dilakukan melalui pengamatan secara langsung pada kondisi di lokasi pabrik maupun di kantor pemasaran serta aktivitas perusahaan terkait proses pertanian, produksi dan pemasaran produk olahan organik Gasol.
4) Pengisian kuesioner
Data-data terkait proses manajemen strategis yang dihasilkan dari jawaban kuesioner pihak pemilik Gasol Pertanian Organik adalah kuesioner dalam proses peratingan, pembobotan faktor strategis internal eksternal perusahaan serta dalam penentuan prioritas strategi. Responden eksternal yaitu pihak Disperindag Cianjur berperan dalam proses peratingan faktor strategis. Proses pengisian kuesioner dilakukan secara dua arah antara peneliti dengan responden. Hal ini untuk mengupayakan objektivitas dari data yang ditentukan dengan pihak tersebut. Adanya konfirmasi terhadap penentuan data kuesioner yang dilakukan responden juga diupayakan supaya jawaban sesuai dengan fakta yang terjadi di perusahaan.
Kuesioner terkait preferensi konsumen yang disebar kepada ibu rumah tangga konsumen Makanan Pendamping ASI dihimpun dengan dukungan internet. Kuesioner dikirim ke setiap alamat email anggota kelompok Mailing List “MP-ASI rumahan” melalui administrator Mailing List tersebut, selanjutnya respon berupa jawaban para responden dihimpun di email peneliti. Jumlah responden yang berhasil memberikan jawaban kuesioner adalah 155 orang.
Data sekunder berasal dari laporan perusahaan, hasil penelitian terdahulu surat kabar, buku teks, situs internet yang memiliki relevansi dengan penelitian ini. Data penunjang dihimpun dari informasi instansi terkait seperti Badan Pusat
Statistik, Dinas Perindustrian, Dinas Kesehatan, dan Departemen Perindustrian dan Perdagangan.
4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan kualitatif dan kuantitatif yang meliputi tahap pengolahan data dan interpretasi data secara objektif. Data kualitatif diperoleh melalui analisis lebih lanjut dari data yang diperoleh yang bertujuan untuk memberikan gambaran dan penjelasan mengenai masalah yang terjadi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE (Internal-External Matrix), matriks SWOT (Strenght-Weakness-Opportunity-Threats Matrix) dan matriks QSP (Quantitative Strategy Planning Matrix).
4.5.1. Analisis Deskriptif
Dalam penelitian ini, analisis deskriptif digunakan untuk mendefenisikan gambaran umum perusahaan yang mencakup visi, misi, dan tujuan perusahaan, struktur perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, fasilitas usaha, sumberdaya perusahaan baik secara fisik, manusia maupun keuangan, selanjutnya mencakup pula proses produksi, operasi serta pemasaran.
4.5.2. Formulasi Strategi
Menurut David (2009), teknik perumusan strategi dapat dilakukan melalui tiga tahap yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Analisis yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), kemudian menggunakan matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM.
4.5.2.1. Tahap Input ( Input Stage)
Tahapan ini menghasilkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Alat analsis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Manfaat dari tahapan ini adalah untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Menurut David (2006), tahapan-tahapan dalam menyusun matriks IFE dan EFE adalah:
Langkah awal yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal perusahaan dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam penyajiannya, daftar faktor-faktor yang bersifat kekuatan ditulis terlebih dahulu sebelum faktor yang termasuk dalam kelemahan perusahaan. Identifikasi faktor-faktor internal dilakukan oleh peneliti kemudian didiskusikan dengan pihak manajemen perusahaan untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini. Sehingga dalam prosesnya, terdapat beberapa penyesuaian faktor strategis yang dinilai lebih tepat oleh perusahaan dan peneliti. Demikian pula dengan identifikasi faktor eksternal perusahaan yang mendaftarkan faktor-faktor yang termasuk dalam peluang yang dapat diambil perusahaan dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Faktor kunci pada lingkungan eksternal diantaranya adalah peluang dan ancaman.
2) Pemberian Bobot setiap faktor
Penentuan bobot pada analisis faktor internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan mengajukan pertanyaan pada pihak manajemen dengan metode perbandingan berpasangan (paired comparison). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap variabel penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 dengan keterangan tiap skala sebagai berikut:
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor Strategis Internal A B C D Total Bobot
A B C D Total Sumber : David (2006)
Bobot dari setiap faktor diperoleh dengan mementukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diberikan pada setiap faktor berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi, tanpa memperdulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan atau peluang ancaman. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Hal ini berlaku pada pembobotan faktor internal maupun eksternal.
Tabel 5. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor Strategis Eksternal A B C D …… Total Bobot
A B C D …… Total Sumber: David (2006)
Bobot dari setiap faktor diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus
Keterangan: Xi = nilai variabel ke-i Σxi = total nilai variabel αi = Bobot Variabel ke-i Sumber: Kinnear (1995) i = A, B, C, D, E, … Z 3) Penentuan Rating
Menurut David (2006), peringkat (rating) menggambarkan seberapa besar efektivitas strategi yang diterapkan perusahaan saat ini dalam mersepon faktor strategis yang ada. Skala yang digunakan dalam menentukan nilai peringkat adalah skala 1,2,3,dan 4 yang menandakan nilai efektifitas strategi perusahaan dalam menjawab faktor strategis tersebut. Skala nilai peringkat yang digunakan yaitu:
1 = kelemahan utama 2 = kelemahan minor
3 = kekuatan minor 4 = kekuatan utama
Sedangkan untuk lingkungan eksternal diberikan skala sebagai berikut: 1= respon perusahaan jelek
2= respon perusahaan rata-rata
3= respon perusahaan di atas rata-rata 4= respon perusahaan superior
Proses penentuan rating pada masing-masing faktor strategis dilakukan melalui diskusi dengan responden yang disesuaikan dengan hasil observasi peneliti dan teori yang terkait. Hal tersebut dilakukan supaya tidak terjadi over scoring (penilaian berlebihan yang tidak sesuai dengan kondisi sebenarnya) gyang terkadang terjadi pada jawaban responden, salah satunya pada pemberian rating faktor strategis internal. Adapun indikator kesesuaian yang digunakan penulis dalam menyesuaikan jawaban responden dengan observasi penulis terdapat pada Lampiran 5.
4) Perkalian Bobot dan peringkat
Nilai bobot yang telah ditentukan, selanjutnya dikali dengan nilai peringkat pada setiap faktor strategis. Selanjutnya, masing-masing hasil perkalian tersebut dihitung kembali sesuai dengan bobot persentase yang telah ditentukan. Bobot persentase tersebut adalah 60 persen bagi Direktur 1 (Ibu Ika) dan 40 persen bagi direktur 2 (Bapak Fleming). Penentuan persentase disesuaikan dengan besarnya keterlibatan masing-masing responden dalam pengembangan usaha Gasol Pertanian Organik, hal tersebut dilakukan supaya hasil penilaian bersifat lebih objektif. Nilai dari masing-masing faktor strategis yang telah disesuaikan berdasarkan persentase responden selanjutnya dijumlahkan. Total dari skor faktor strategis yang telah dihitung sesuai dengan persentase dijumlah, dan nilai tersebut menggambarkan total perhitungan dari IFE dan EFE. Perhitungan tersebut berlaku pada proses analisis Matriks IFE dan EFE di Gasol Pertanian Organik.
Matriks IFE merupakan alat formulasi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam areal fungsional bisnis juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan area-area tersebut
(David, 2006). Jika total rata-rata tertimbang IFE di bawah 2,5 maka kondisi internal perusahaan lemah. Sebaliknya jika total rata-rata tertimbang IFE diatas 2,5 maka kondisi internal perusahaan kuat. Total rata-rata tertimbang faktor eksternal berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan rataan 2,5. Bentuk matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Matriks IFE Gasol Pertanian Organik n
o
Faktor Kunci Internal
Responden 1 Responden 2 60% Skor
Responden 1 40% skor Responden 2 Jumlah Bobot Rating Skor
(bobot x rating)
Bobot Rating Skor (Bobot x rating) 1 Kekuatan . ... 2 Kelemahan . ... total 1 1 Sumber: David (2006)
Matriks EFE membuat perencanaan strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks ini digunakan untuk menganalisis faktor eksternal perusahaan. Nilai total skor pembobotan matriks EFE berkisar antara 1-4 dengan rata-rata 2,5. Total skor pembobotan kurang dari 2,5 menunjukkan bahwa kondisi eksternal perusahaan lemah dan sebaliknya jika total skor pembobotan lebih dari 2,5 menunjukkan kondisi eksternal perusahaan kuat. Total skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan merespon peluang dan ancaman yang dihadapi dengan sangat baik, sedangkan total skor 1,0 berarti perusahaan tidak mampu merespon peluang dan tidak dapat menghindari ancaman (David, 2009). Matriks EFE terdiri dari kolom faktor eksternal utama, bobot, peringkat, dan rata-rata tertimbang. Bentuk matriks EFE (External Faktor Evaluation) dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Matriks EFE Gasol Pertanian Organik n
o
Faktor Kunci Eksternal
Responden 1 Responden 2 60% Skor
Responden 1 40% skor Responden 2 Jumlah Bobot Rating Skor
(bobot x rating)
Bobot Rating Skor (Bobot x rating) 1 Peluang . ... 2 Ancaman . ... total 1 1 Sumber : David (2006)
4.5.2.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahapan ini menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Tahapan pencocokan juga dilakukan dengan menggunakan matriks IE.
1) Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan matriks EFE. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x, dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y seperti yang terlihat pada Gambar 6.
Total rata-rata tertimbang IFE
Kuat 3,00-4,00 Rata-rata 2,00-2,99 Lemah 1,00-1,99 4,00 3,00 2,00 1,00 Tinggi 3,00-4,00 3,00 I II III Menengah 2,00-2,99 2,00 IV V VI Rendah 1,00-1,99 1,00 VII VIII IX Gambar 6. Matriks IE Sumber : David 2009
Menurut David (2009)Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu:
a) Divisi sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan (growth and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) merupakan strategi yang tepat untuk divisi ini.
b) Divisi yang masuk ke dalam sel III, V, dan VII yang paling baik dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Strategi yang dilakukan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
c) Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VII, dan IX paling baik dikelola dengan strategi panen dan divestasi.
2) Matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT)
Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal Gasol Pertanian Organik, penelitian dilanjutkan dengan perumusan strategi. Dengan Matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan. Analisis SWOT dilakukan dengan proses identifikasi yang memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities) kemudian meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Tabel 8. Format Matriks SWOT Internal
sternal
ekuatan (Strength) elemahan (Weaknesses)
Peluang
pportunities)
Strategi SO
unakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO
tasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang ncaman
Threats)
Strategi ST
unakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WT
Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : David (2006)
Analisis matriks SWOT akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Terdapat delapan langkah dalam membuat matriks SWOT, yaitu:
a) Membuat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. b) Membuat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. c) Membuat daftar kekuatan-kekuatan utama perusahaan.
d) Membuat daftar kelemahan-kelemahan utama perusahaan.
e) Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi SO.
f) Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi WO.
g) Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi ST.
h) Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi WT.
4.5.2.3.Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap Keputusan menggunakan timeline pelaksanaan strategi. Timeline tersebut dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan eksternal perusahaan, sehingga perusahaan mendapatkan rekomendasi strategi apakah yang harus dilaksanakan oleh perusahaan, Umar (2003). Tahap keputusan menentukan strategi alternatif yang dipilih oleh perusahaan dengan menggunakan alat analisis yang digunakan untuk menentukan prioritas strategi terbaik yaitu dengan QSPM. Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, dan dengan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang telah diketahui sebelumnya. QSPM mengungkap daya tarik relatif dari strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Tahap untuk menetapkan strategi melalui QSPM terdiri dari enam langkah, yaitu:
1) Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.
2) Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama 3) Mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat diterapkan organisasi 4) Menentukan skor daya tarik (AS).
Skor daya tarik (Attractiveness Score - AS) diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran skor daya tarik adalah 1 = Strategi tersebut tidak memiliki daya tarik
2= Daya tarik strategi tersebut sangat rendah 3= Daya tarik strategi tersebut sedang
4= Daya tarik strategi tersebut tinggi 5) Menghitung skor daya tarik total.
Skor daya tarik total (Total Attractiveness Score - TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot dengan skor daya tarik (AS) di setiap baris. Semakin tinggi TAS, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut. 6) Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total (TAS).
Jumlah keseluruhan daya tarik total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif.
Tabel 9. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Faktor-faktor Utama Bobot
Alternatif Strategi (Strategi 1)
(Strategi 2) (Strategi 3)
AS TAS AS TAS AS TA/S
Peluang 1. …………. 2. Dst……... Ancaman 1. …………. 2. Dst……... Kekuatan 1. …………. 2. Dst……... Kelemahan 1. …………. 2. Dst……… Total
Keterangan : Nilai daya tarik (AS) Total nilai daya tarik (TAS) Sumber: David (2009)
V GAMBARAN UMUM GASOL PERTANIAN ORGANIK
5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Gasol Pertanian Organik merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pertanian organik dan pengolahannya. Usaha ini dirintis oleh Ika Suryanawati dan suaminya Fleming Wong. Sebelum fokus pada usaha ini, Ibu Ika berprofesi sebagai karyawan swasta dengan latar belakang pekerjaan tidak sesuai dengan pendidikannya saat kuliah di IPB, ia memiliki impian untuk dapat mengembangkan pertanian padi varietas lokal yang organik. Ika Suryanawati merupakan alumni lulusan IPB jurusan Budidaya Pertanian tahun 1994. Buku karya Masanobu Fukouka menginspirasi beliau kepada pertanian organik yaitu pertanian yang ramah lingkungan sehingga alam juga akan memberikan hasil yang baik kepada manusia, tidak dengan memaksakan alam untuk berproduksi melebihi batas kewajaran.
Pada tahun 2004, Bapak Fleming dan Ibu Ika membeli lahan seluas 2.500 m2 yang sesuai untuk mewujudkan keinginannya mengembangkan pertanian organik tersebut. Tempat tersebut adalah desa Gasol, berada di timur kaki Gunung Gede, kecamatan Cugenang, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat. Pasangan ini memiliki keinginan terpendam untuk mengangkat kembali beras varietas lokal cianjur yang hampir jarang ditemukan di pasaran. Mereka menyadari bahwa sebenarnya banyak sekali varietas lokal unggulan yang ada seperti pandan wangi, cingkrik, hawara batu, hawara jambu, gobang omyok, rogol, banggala, peuteuy, dan beureum seungit. Hal tersebut yang menginspirasi pasangan pemilik Gasol Pertanian Organik ini untuk kembali melestarikan varietas lokal unggulan Cianjur
Usaha Gasol Pertanian Organik dalam mencari informasi mengenai bibit padi varietas lokal unggulan cianjur tidaklah mudah. Pada pertengahan tahun 2006, Gasol Pertanian Organik berhasil mendapatkan bibit-bibit padi lokal dari petani tua di desa Gasol. Awal mula usaha ini dimulai dengan menjalin kemitraan dengan petani desa Gasol dan membuat kerjasama berdasarkan bagi hasil. Syarat pola penanamannya adalah dengan teknik SRI (System of Rice Intensification), yaitu teknik menanam padi dengan menanam satu bibit pada satu lubang tanah. Namun, karena umur tanam untuk padi lokal tersebut lebih lama yaitu enam bulan
dibandingkan padi hibrida pada umumnya yang hanya membutuhkan waktu 100 hari, petani tersebut menolak karena dianggap membuang waktu dengan hasil yang tidak memuaskan. Dengan harga gabah yang sudah ditentukan oleh pemerintah, maka membudidayakan padi varietas lokal Cianjur menjadi tidak menguntungkan bagi petani. Pola pikir petani setempat masih belum terbuka oleh pentingnya memperlakukan alam dengan melakukan pertanian yang alami, orientasi yang masih ada yaitu menanam padi secara konvensional, dengan pupuk, pestisida dan pola yang tidak mengijinkan tanaman tersebut untuk lebih leluasa berkembang. Gasol Pertanian Organik pun menghentikan pola kerjasama bagi hasil dengan petani dan mengubahnya menjadi sistem upah kepada beberapa petani. Hal tersebut membuat Gasol Pertanian Organik bebas menerapkan cara penanaman padi seperti yang Gasol Pertanian Organik inginkan yaitu sistem SRI. Panen yang dihasilkan dari pola penanaman SRI (System of Rice Intensification), dengan pupuk kompos dan pupuk kandang, serta air hulu sungai cianjur yang belum terkena polusi memberikan panen yang sukses, begitu pula di tahun-tahun berikutnya. Tiga tahun setelah panen pertama hasil panen masih belum mencapai hasil yang optimal, hasil panen hanya setengah dari seharusnya, omzet penjualan awal pun sebesar Rp 300.000,00. Namun lahan sawah dan ladang yang dikelola
