PT. Unilever Indonesia, Tbk. merupakan perusahaan besar yang menerapkan strategi bisnis dalam mencapai tujuan perusahaan. Kesuksesan perusahaan ini bukan hanya disebabkan keberhasilan pada tahap penetapan strategi maupun pengimplementasian strategi namun juga dibutuhkan komitmen yang baik dalam tahap evaluasi. Ada beberapa metode evaluasi yang dapat digunakan oleh perusahaan dengan berbagai kelebihan dan kekurangannya. Diantara beberapa metode tersebut, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memilih megimplementasikan konsep Balanced Scorecard secara totalitas dimana key performance indicator diturunkan hingga level individu. Pada PT. Unilever Indonesia, Tbk. konsep Balance Scorecard disebut dengan istilah yang agak sedikit berbeda yaitu Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan.
Penerapan konsep Balance Scorecard sebagai evaluator kinerja dimulai sejak tahun 2000. Implementasi sistem ini pada mulanya dibantu oleh konsultan. Pada era sebelum tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat glossy agar kelihatan lebih mewah. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih handy, namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan konsep Balance Scorecard.
Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan disusun atas dasar sistem nilai utama perusahaan yaitu fokus untuk melayani konsumen pada khususnya dan masyarakat pada umumnya. Balanced Business Strategy merupakan strategi bisnis dalam periode lebih panjang (3-5 tahun). la dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam bentuk Balanced Business Plan. Penerapannya dilakukan dari level korporat, kemudian diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana
implementasi. Diawali dari proses penyusunannya yang dilakukan secara seimbang: tidak hanya top-down, tetapi juga bottom-up dengan tujuan untuk mendapatkan komitmen dan rasa memiliki karyawan di setiap level.
Wujud dari Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. sesungguhnya cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas. Sebagai rencana tahunan, Balanced Business Plan dibagi dalam 4 kolom, yaitu pemasaran, operasional, SDM & organisasi, dan keuangan. Penyusunan Balanced Business Plan dimulai dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka perusahaan mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada akhirnya bermuara pada kolom keuangan.
Di setiap kolom ditetapkan pula key performance indicator-nya. Dalam kolom pemasaran, misalnya, target pertumbuhannya sangat jelas dalam persen. Di dalam kolom operasional, antara lain, tertera persen kenaikan level pelayanan. Sementara di kolom SDM dan organisasi, umpamanya dijelaskan kalau perusahaan membutuhkan kompetensi baru, maka divisi ini menegaskan kapan harus tersedia. Hasilnya benar-benar hanya satu lembar, paling tidak untuk level korporat dan divisi, tetapi satu lembar yang sangat penting.
Strategi bisnis yang serius tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang menggunakan bahasa yang fun, fancy, tidak terlalu rumit dan berat sehingga lebih mudah dipahami. Contohnya, di bidang pemasaran strategi Unilever adalah delight consumer everywhere and everyday, nurture with tender & loving care ‘infant' business, dan seterusnya. Di divisi SDM dan organisasi, temanya empower our people and community.
Proses penyusunan Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan dibuat dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih bawah dalam menentukan how, sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja. Proses seperti ini merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif sekaligus untuk menumbuhkan kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Toh pada akhirnya strategi tersebut harus diterapkan secara excellent. Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat. Kalau bisa membantu menjalankan annual plan level lebih tinggi, maka mereka bisa berkontribusi untuk rencana divisi maupun
korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antar divisi pun berjalan dengan baik. Masing-masing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi bisnis.
Proses monitoring pencapaian kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. juga unik. Hal tersebut terlihat diaplikasikannya sistem traffic light dan digital monitoring. Pada traffic light system, terdapat tiga warna yang menandakan tiga kondisi berbeda. Warna merah mengindikasikan belum tercapainya kinerja, warna hijau yang berarti tercapainya target, dan warna kuning yang berada di antara keduanya. Dalam setiap rapat direksi yang berlangsung setiap bulan, mereka tinggal melihat wama yang muncul dalam satu lembar Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan. Perhatian direksi difokuskan pada strategi memperbaiki key performance indicator yang masih berwarna merah, sedangkan yang lain dianggap sudah berjalan. Selain traffic light system, diterapkan pula digital monitoring yaitu adanya penempatan 2 buah layar TV yang berada di setiap lantai gedung kantor pusat Unilever di Jakarta yang menampilkan pencapaian target mingguan dari sisi penjualan berbagai divisi pemasaran (home care, personal care, foods, dan ice cream). Sehingga komunikasi informasi-informasi kritis perusahaan diketahui dan dimengerti setiap level perusahaan untuk dipertahankan atau dicarikan jalan keluarnya.
Evaluasi pencapaian target key performance indicator dikoordinir oleh Corporate Strategic Planner yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer). CFO berhubungan dengan Balanced Business Plan Champion yang menjadi orang penghubung dan koordinator dari setiap divisi. Para champion ditentukan oleh Direksi dari divisi masing-masing, yaitu individu yang berada satu level di bawah direksi dengan kemampuan fasilitator dan komunikator yang baik. Mereka datang ke setiap bagian untuk mengevaluasi kemajuan pencapaian target. Kecuali itu, mereka ini bertugas memfasilitasi berbagai rapat atau diskusi membahas Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan di divisi yang berbeda (bukan di divisinya sendiri). Untuk menjadi champion, mereka telah diberi training terlebih dahulu.
Untuk meningkatkan kinerjanya, dalam perspektif learning and growth, serangkaian proses dilakukan Unilever secara konsisten. Sebagian besar kegiatan pembelajaran dan pertumbuhan dilaksanakan sendiri oleh Unilever, khususnya melalui Unilever Learning Center di kawasan Megamendung, Puncak. Lembaga ini merupakan pusat training Unilever di kawasan Asia bersama-sama dengan India. Selain training bersifat kompetensi teknis, terdapat pula peningkatan hard and soft competencies yang penting bagi peningkatan
kinerja. Salah satu contohnya yaitu pengembangan mentalitas "make it mine” – bahwa setiap program implementasi adalah tanggung jawab setiap orang dan tidak mengandalkan orang lain. Ada lagi program “can do”, yaitu mengembangkan mentalitas bahwa kita bisa.
Kesuksesan yang ditaih akibat faktor hasil pengimplementasian konsep Balance Scorecard melalui apa yang disebut system Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan di PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak hanya tercermin dari angka-angka pencapaian finansial (bottom line) namun dinilai terbaik dalam hal kreativitas people strategy melalui penghargaan-penghargaan yang diraihnya.