Case Analysis - Unilever Tbk.

(1)

Vision and Missions

Firm’s Vision

Visi Unilever telah memenuhi kriteria visi yang baik. Visi tersebut mampu untuk

memberikan jawaban atas pertanyaan mendasar “What do we want to become?”. Visi

tersebut telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang yaitu menjadi pilihan utama baik bagi konsumen, konsumen maupun masyarakat. Visi Unilever juga singkat (dalam satu kalimat) dan padat.

Firm’s Missions

Misi perusahaan akan dianalisis menurut sembilan criteria unsur misi yang baik menurut Fred. R. David :

Misi PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi sembilan kriteria unsur misi yang baik. Dalam misi tersebut belum termuat unsur Technology; Concern for Survival, Growth, and Profitability; Philosophy; Concern for Public Image; and Concern for Employees. Meskipun demikian misi tersebut cukup menjawab pertanyaan “What is Our Business?”. Misi Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever bergerak di bidang bisnis pemenuhan kebutuhan nutrisi, kebersihan, dan perawatan pribadi sehari-hari. Misi tersebut termuat

“Pilihan utama bagi konsumen, pelanggan, dan masyarakat”

“Menambah vitalitas dalam kehidupan, memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk yang membantu para konsumen merasa

nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup”

Organization Customer Products /

Service Markets Technology

Concern for Survival,

Growth, Profitability Philosophy Self-Concept

Concern for Public Image

Concern for Employees PT. Unilever Indonesia, Tbk. Yes Yes Yes No No No Yes No No

(2)

dalam kurang dari 200 kata tetapi cakupannya cukup luas, sehingga memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreativitas manajemen, serta dapat menyatukan perbedaaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu, atau kelompok individu yang memiliki investasi khusus atau klaim terhadap perusahaan. Misi tersebut mampu menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi, memberikan kesan organisasi itu sukses, memiliki arah, dan pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semua kelompok sosial ekonomi. Dalam misi Unilever disebutkan bahwa unilever berusaha memberikan yang terbaik bagi konsumen, yaitu dengan membuat konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik, dan lebih menikmati hidup sehingga tampak bahwa organisasi ini memiliki dedikasi dan pantas diperjuangkan kesuksesannya.

Improved

PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi ke-sembilan unsur misi menurut Fred. R. David. Berikut adalah rekomendasi misi yang sebaiknya dimiliki PT. Unilever Indonesia, Tbk.:

Menambah vitalitas dalam kehidupan.

Memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk berkualitas tinggi hasil pemrosesan teknologi canggih, yang membantu para konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup.

Mengoperasikan perusahaan dengan basis finansial yang baik untuk mencapai pertumbuhan laba, meningkatkan nilai pemegang saham, serta menciptakan peluang karier dan penghargaan finansial bagi para karyawan.

Memiliki kepercayaan bahwa dengan semangat melayani, berbagi dan keinginan memberikan yang terbaik, Unilever dapat memperbaiki kualitas hidup masyarakat.

(3)

External Assessment

Opportunities

1. Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan

bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3%.

2. Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera,

Kalimantan, Sulawesi dan Papua

3. Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan

konsumen

4. Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang

Baik

5. Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan

122.922.553 (50.1%) perempuan

6. Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods

7. Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1.

8. Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83%

Threats

1. Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit,

gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya.

2. Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing

3. Melemahnya daya beli konsumen

(4)

5. Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk

6. Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri

7. Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina

8. Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional

menjadi produk-produk luar negeri

9. Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang

membahayakan komunitas orang utan

10.Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk Unilever

11.Produk pesaing dengan harga lebih rendah

External Factor Evaluation Matrix

External Factor Evaluation (EFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

External Factor Evaluation (EFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki total nilai tertimbang 3,30 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan peluang eksternal. Opportunities yang harus dimanfaatkan dengan optimal adalah kondisi kuatnya pertumbuhan ekonomi di wilayah pulau Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua serta

tingginya tingkat ketergantungan masyarakat atas produk berupa consumer goods.

Langkah-langkah yang dapat dilakukan PT. Unilever Indonesia, Tbk. adalah dengan meningkatkan kapasitas produksi dan kualitas distribusi produk. Potensi kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya harus disikapi secara profesional, tidak dengan semerta-merta menaikkan harga,

(5)

namun dapat diatasi dengan efisiensi produksi kemasan, misalnya. Tren munculnya pesaing yang berasal dari produk luar negeri lebih baik ditengarai dengan menjalin hubungan baik secara spiritual, emosional dan intelektual dengan konsumen untuk menjaga loyalitasnya baik dengan promosi above the line maupun below the line.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION

KEY EXTERNAL FACTORS WEIGHT RATING WEIGHTED-SCORE

Opportunities :

1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3%

0,03 3 0,09

2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua

0,08 4 0,32

3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen

0,06 3 0,18

4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik

0,05 4 0,2

5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%)

0,07 4 0,28

6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods

0,08 3 0,24

7 Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1

0,05 3 0,15

8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83%

0,07 3 0,21

Threats :

1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya

0,09 4 0,36

2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 0,03 3 0,09

3 Melemahnya daya beli konsumen 0,03 3 0,09

4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari 0,07 4 0,28

5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk

0,03 2 0,06

6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 0,02 2 0,04

7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 0,02 1 0,02

8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar

0,09 3 0,27

9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan

0,05 2 0,1

10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah 0,08 4 0,32

(6)

Competitive Profile Matrix

Competitive Profile Matrix, merupakan alat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Critical Success Factor (CSF) dari matrix ini mencakup isu eksternal dan internal. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Berikut adalah Competitive Profile Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. :

Dari Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. kita dapat mengetahui bahwa Unilever memiliki posisi yang kuat sebagai pemimpin dalam pasar, seperti diindikasikan total nilai tertimbangnya sebesar 3,65 yang merupakan nilai tertinggi dibandingkan pesaingnya yaitu, Wings Group, P&G dan Kao. Diantara pesaing-pesaing

tersebut Kao menempati posisi terlemah. Dalam matrix tersebut dapat dilihat pula Critical

Success Factor (CSF) berupa iklan, merupakan yang terpenting, terlihat dari bobotnya yaitu 0,2. Advertising, Management, Customer Loyalty, Global Expansion, Sales Distribution dan Customer Service Unilever adalah superior dengan peringkat 4-nya. Karena memiliki banyak Critical Success Factor (CSF), Unilever memiliki keunggulan kompetitif dan menjadi pemimpin di pasaran.

Berikut ini adalah beberapa hal yang menjadi pertimbangan kami dalam

memberikan nilai pada penyusunan Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Unilever Indonesia

Tbk., yaitu :

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- COMPETITIVE PROFILE MATRIX

Rating Weighted-Score Rating Weighted-Score Rating Weighted-Score Rating Weighted-Score

Advertising 0,20 4 0,8 3 0,6 3 0,6 3 0,6 Product Quality 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Price Competitiveness 0,10 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2 Management 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Financial Position 0,10 3 0,3 3 0,3 1 0,1 1 0,1 Customer Loyalty 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2 Global Expansion 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45 3 0,45 Market Share 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 Sales Distribution 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 3 0,15 Customer Service 0,05 4 0,2 2 0,1 3 0,15 3 0,15 1,00 3,65 3,15 2,70 2,60 KAO

(7)

Advertising PT. Unilever Indonesia Tbk.

Periklanan di indonesia di era globalisasi ini sudah sangat maju. Ini di karenakan periklanan di indonesia sudah bisa ikut meramaikan acara-acara di TV pada khususnya dan juga di media cetak maupun media elektronik lainnya. Sehingga menyebabkan makin banyaknya iklan yang berlomba-lomba membuat dan memasang iklan sebaik-baiknya dan berusaha mengemasnya secantik mungkin agar para konsumen tertarik terhadap produk yang ditawarkan. Selain itu juga peranan merek produk juga sangat berperan penting, karena merek merupakan simbol dari dari sebuah produk yang dipasarkan. Bahkan dalam satu perusahaan terdapat berbagai macam merek yang berbeda-beda.

Tingginya pengaruh media iklan atas keputusan membeli sebanyak 59,3%, peluang ini digunakan perusahaan untuk mempromosikan produknya sedemikian bagusnya untuk menarik perhatian konsumen agar membeli produknya. Komunikasi yang disampaikan melalui iklan di berbagai media cetak maupun elektronik sangat efektif dan langsung mengenai sasaran promosi, salah satu contoh misalnya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menampilkan model-model yang tipikal muda, berkulit putih, berambut panjang dan bertubuh seksi, sehingga memacu konsumen (lebih spesifik perempuan) untuk membeli

produk tersebut agar dapat mengalami sendiri reinforcement yang diterima si model dalam

iklan tersebut.

Tidak hanya pada aktivitas above the line, Unilever pun cukup gencar di aktivitas below the line. Aktivitas lini bawah ini juga dipadukan dengan misi sosial, sehingga kedekatan dengan konsumen dapat terus terjaga. Hal ini terlihat dari pembelanjaan iklan dan promosi yang telah mendorong pertumbuhan penjualan di tengah pasar yang kompetitif. PT. Unilever Indonesia sebagai salah satu perusahaan dengan belanja iklan terbesar menurut majalah marketing (Top Brand Survey, edisi khusus 2007).

Posisi Advertising Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P & G gencar melakukan edukasi, khususnya mengenai 7 tanda penuaan. Apalagi, komunikasi pemasaran yang menggunakan testimoni beberapa selebriti yang sudah mencoba produknya (Olay Total Effect) lewat proses uji buta. “Apa yang mereka (para selebriti – Red.) katakan dalam iklan testimoni itu merupakan pengalaman pribadi masing-masing, dan yang perlu dicatat, tidak semua selebriti itu bintang iklan P & G. Hasilnya, pada awal kemunculannya, produknya terjual habis. Padahal, produk ini dibanderol dengan harga

(8)

yang cukup tinggi. Total belanja Iklan P&G terkait dengan produknya yang menjadi pesaing Unilever sebesar Rp 100 Milyar.

Wings Group

Media iklan Wings Group juga sekarang ini menampilkan public figure yang terkenal demi menjaga image produknya, namun berbeda dengan Unilever, wings lebih menerapkan konsep kehati-hatian dalam hal ini, terlihat dari tahun 2007 untuk produknya yang menjadi pesaing Unilever hanya mengeluarkan belanja iklan hanya sebesar 44 Milyar.

PT. KAO

Kekuatan PT. KAO (Laurier) terbentuk karena diferensiasi menjadi fokus di tiap promosinya, pihaknya bahkan pernah memutuskan kerja sama dengan pihak peritel besar, yang membuat program promosi yang sama dengan miliki pesaing. Strategi below the line-nya fokus pada brand experience, tapi tetap digabung dengan penjualan, atau dengan menggunakan strategi lainnya yang terkait produknya yang mengharuskan konsumen membeli produk KAO.

Product Quality PT. Unilever Indonesia Tbk.

Salah satu pengukuran citra Perusahaan yang baik adalah terlihat dari Kualitas Produknya. Dalam hal ini Unilever mempunyai motto “Operational Excellence with No Compromise on Quality”, Unilever dalam menjalankan operasinya dengan baik tanpa mengabaikan Kualitas Produk, terlihat dari penghargaan yang diperoleh dari Asia’s 200 Leading Companies Award untuk kategori perusahaan bereputasi baik, kualitas produk dan pelayanan yang tinggi, dan inovasi dalam menanggapi kebutuhan konsumen tahun 2007.

Posisi Product Quality Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P & G merupakan perusahaan yang sangat berorientasi riset hingga memperoleh penemuan ini menjadi senjata bagi P & G dalam menjaga kualitas produknya dan melakukan berbagai inovasi perbaikan.

Wings Group

PT Lions indojaya merupakan salah satu anak perusahaan Grup Wings Indonesia yang menerapkan policy untuk melakukan perbaikan terus-menerus dalam kualitas produk dan konsistensi dalam quality. Telah memperoleh Sertifikat ISO 9001:2000 dan GMP.

(9)

Meskipun produknya selalu mengadopsi produk Unilever, namun kualitas produknya tetap diutamakan.

PT. KAO

PT. KAO menggunakan kelebihan hak paten material terbaik yang dimiliki dalam menjaga kualitas produknya

Price Competitiveness PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia Tbk. tetap mengupayakan investasi trade marketing dan efisiensi packaging untuk memastikan implementasi penetapan harga bersaing dengan produk lain sesuai dengan sasaran.

Posisi Price Competitiveness Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P & G bila mau bersaing dengan Unilever dilihat dari segi harga memang kalah, namun mereka membandingkan produknya dengan produk yg lebih mahal dari mereka. Bisa dibilang ini taktik untuk mengalihkan perhatian konsumen dan langsung terfokus untuk para wanita.

Wings Group

Organisasi perusahaan Wings yang sederhana dapat mengefisienkan biaya produksi sehingga dapat menjual dengan harga murah. Secara umum, Wings memang tidak pernah meluncurkan produk-produk premium dengan harga premium. Ia selalu memasang harga di bawah pemimpin pasar. Apalagi produk Wings menyasar pasar menengah-bawah, sehingga harga yang ditawarkan pun cenderung murah.

Strategi harga Wings ini jitu karena ia masuk ke target pasar ibu rumah tangga yang sangat memperhatikan harga jual produk serta memposisikan produk dan harga untuk target sasarannya. Di lain pihak, strategi ini merupakan cara cerdik Wings guna memberikan value lebih besar kepada konsumen. Wings masuk dengan harga lebih murah dari pemimpin pasar, tetapi sengaja mempersepsikan sama, bahkan lebih kualitasnya dari pemimpin pasar. Dengan begitu, perceived value Wings sangat tinggi. Wings tahu persis bagaimana memanfaatkan komposisi biaya yang diwujudkan dalam bentuk harga. Jadi, ia memiliki kemampuan dalam menerapkan pricing policy, sehingga harga produknya bisa terjangkau masyarakat.

(10)

PT. KAO

Dari sisi harga, KAO mencoba memasang harga medium, bukan premium dengan cara selalu membuat survei lebih harga terlebih dahulu terhadap pesaingnya.

Management PT. Unilever Indonesia Tbk.

Jika dilihat dari struktur organisasinya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki struktur

matriks yang mengombinasikan departemen fungsional seperti SDM, keuangan dan supply

chain dengan departemen lini produk seperti personal care, makanan dan es krim. Untuk perusahaan sebesar Unilever, ia berpendapat, struktur seperti ini sudah wajar dan merupakan jalan keluar yang terbaik.

Di tempat lain, pengamat manajemen strategis Indra Susanto berkomentar, Unilever Indonesia telah memiliki organisasi yang berorientasi pada konsumen (customer-centric organization). Misalnya, struktur penjualan dan key account disusun sesuai dengan segmen konsumen, serta struktur logistik dan keuangan dipisahkan mengikuti channel distribusi (modern trade and general trade).

Posisi Management Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

Procter & Gamble telah dapat mempertahankan kekuatan mengenai kebijakan dan

praktek Good Corporate Governance selama beberapa tahun. Semua tindakan karyawan

diatur oleh tujuan, nilai dan prinsip perusahaan. Nilai utamanya adalah integritas, yang diterapkan secara konsisten pada semua tingkatan dalam perusahaan sampai di semua negara dimana P&G berada. Pemilik P&G juga memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk ikut memiliki saham perusahaan, supaya minat bekerja mereka lebih tinggi karena merasa memiliki perusahaan.

Wings Group

Kecepatan membuat keputusan menjadi kekuatan GW yang sulit ditandingi. Institusi besar ini, dalam memiliki sistem organisasi dan pola kerja yang sangat fleksibel, sehingga memungkinkan mengambil keputusan-keputusan penting dalam waktu singkat. Sistem ini cenderung mengingkari struktur organisasi vertikal, dan menghilangkan jenjang birokrasi yang cenderung berbelit-belit. Pada Wings, setiap posisi direktur, memiliki kewenangan yang sama untuk membuat keputusan penting menyangkut operasional perusahaan sehari-hari.

(11)

Sementara itu, para board of director yang terdiri atas keluarga dan beberapa profesional -- jumlahnya diperkirakan 12 orang -- lebih berurusan dengan keputusan

strategis jangka panjang? Tidak ada one man show. Setiap keputusan hasil dari teamwork,

tidak ada dominasi di tubuh Group Wings. Selain fleksibel, organisasi perusahaan Wings juga sederhana.

PT. KAO

Manajemen PT Kao Indonesia berusaha untuk mengimplementasikan 10 prinsip Responsible Care yang menyangkut pelaksanaan keselamatan & kesehatan kerja dan lingkungan yang baik. Komitmen tersebut merupakan upaya perbaikan perusahaan secara terus menerus dengan mambangun kerjasama antara lingkungan industri dan masyarakat pada umumnya.

Customer Loyalty PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. mendapatkan banyak penghargaan yang mencerminkan besarnya Customer Loyalty yang dimilikinya, diantaranya :

Customer Loyalty Index (ICLI) yang dilaksanakan oleh lembaga riset MARS dan Majalah SWA, bertujuan mengukur tingkat loyalitas konsumen terhadap beberapa kategori produk/jasa yang dipasarkan di Indonesia. Substansi yang diukur tidak berubah, yaitu tetap consumer value, consumer characteristic, switching barrier, dan consumer satisfaction. Customer value menyangkut persepsi konsumen yang setelah membandingkan antara biaya/harga yang ditanggung dengan manfaat yang diterimanya. Customer Loyalty Index juga mempertimbangkan efek loyalitas yang dihasilkan, yakni : perilaku pembelian (Loyalty Behavior Index) menyangkut

pembelian yang berulang dan Referral Index. Yang dimaksud referal adalah seberapa

besar upaya konsumen merekomendasikan merek produk yang digunakannya kepada orang lain. Karena inilah puncak tertinggi loyalitas konsumen, ketika ia menjadi evangelist merek produk tertentu. Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry consumer goods.

Indonesia’s Most Admired Company (IMAC), yaitu bentuk kegiatan pemberian penghargaan kepada perusahaan terbaik di Indonesia yang telah berhasil membentuk citra positif di mata masyarakat. Pengukuran citra perusahaan ini

(12)

melibatkan lebih dari 100 perusahaan di Indonesia dan mencakup penilaian hal-hal sebagai berikut : perhatian tinggi terhadap konsumen, produk/jasa berkualitas tinggi (quality in customer care, quality in product/service), perusahaan yang dapat dipercaya (trustworthy), perusahaan yang inovatif (innovative), perusahaan yang

tumbuh dan berkembang dengan baik (company growth), perusahaan yang dikelola

dengan baik (good corporate governance), perusahaan yang peduli pada lingkungan

(environment responsibility), memiliki tanggung jawab sosial (social responsibility),

memiliki karyawan yang berkualitas (good employee quality), dan merupakan

tempat kerja idaman (ideal & admired working place). Sepuluh hal tersebut yang

membentuk empat dimensi pembangun citra perusahaan (corporate image) untuk

pengukuran survei IMAC, yaitu kualitas (quality), kinerja (performance), tanggung jawab (responsibility), dan daya tarik (attractiveness).

“Top Brand” yang diselenggarakan oleh Frontier Consulting Group bekerjasama dengan Majalah Marketing atas brand Blue Band, SariWangi, Lifebuoy, Citra, Rexona, Pond’s, Sunsilk, Pepsodent, Rinso, Molto, Lux, dan Clear. Bahkan, lima diantaranya yakni Lifebouy, Lux, Sunsilk dan Clear serta Rinso, mendapatkan Top Brand Award sebanyak 10 kali untuk kurun waktu 2000 – 2007. Top Brand adalah sebuah penghargaan yang digagas berdasarkan survei yang dilakukan secara konsisten, komitmen tinggi, dan pengukuran yang didasarkan atas konsep yang solid. Top Brand juga merupakan pengakuan dari konsumen terhadap sebuah merek, karena Top Brand merupakan hasil survei yang dilakukan terhadap konsumen. Top Brand 2009

memiliki tiga komponen sebagai parameter untuk penilaian brand-brand, yakni top

of mind> (mengukur kekuatan merek dalam benak konsumen), market share (mengukur kinerja di pasar), dan commitment/loyalty share (mengukur kesetiaan konsumen dalam menggunakan merek tertentu, sehingga dapat merefleksikan kekuatan merek tersebut di masa mendatang).

Posisi Customer Loyalty Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P&G melaksanakan strategi reposisi merk yang bertujuan memberikan best value kepada konsumen, dimana P&G menurunkan harga dan disertai inovasi produk berupa penawaran varian-varian baru. Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk P & G mencapai 84,8.

(13)

Wings Group

Wings Group Wings telah menerapkan value chain dalam setiap bisnisnya sejak lama, yaitu mengupayakan agar serangkaian aktifitas dalam menghasilkan produk dari

persiapan hingga after sale service berjalan dengan baik dan dapat meningkatkan customer

value. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk Wings Group mencapai .

PT. KAO

PT. Kao lebih aktif melakukan inovasi produk yang bisa memberi manfaat dan tidak menyebabkan efek samping sehingga memberikan banyak pilihan dan dapat meningkatkan kepuasan konsumennya. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk Wings Group mencapai 75,9.

Global Expansion PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT Unilever Indonesia Tbk, mengoperasikan pabrik perawatan kulit (skin care)

terbesar di Asia di kawasan industri Jababeka, Cikarang, Jawa Barat. Ekspansi pabrik tersebut dilatarbelakangi pesatnya pertumbuhan bisnis produk perawatan kulit baik di pasar dalam negeri maupun ekspor. Produk perawatan kulit produksi Unilever, diklaim menjadi pemimpin pasar di Indonesia sehingga diperlukan penambahan kapasitas pabrik seiring dengan permintaan pasar yang terus meningkat. Dengan kapasitas total 53.000 ton per tahun, pabrik produk perawatan kulit tersebut diharapkan menjadi yang paling kompetitif dan efisien di dunia.

Posisi Global Expansion Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P&G telah beroperasi di hamper 80 negara di dunia melalui 300 brand yang dijual secara global. Indonesia merupakan salah satunya.

Wings Group

Di sejumlah Negara di Timur Tengah, So Klin malah diklaim sebagai market leader. Tidak hanya menyasar pasar Asia dan Timur Tengah, merk-merk toiletries milik kelompok usaha Wings ini juga sudah merambah pasar Australia, Afrika, hingga Amerika. PT Sayap Mas Utama, Grup Wings telah menjangkau 105 negara di seluruh dunia. Awalnya ekspor itu dilakukan hanya sekedar untuk memenuhi permintaan para buyer dari luar negri. Melihat permintaan yang cenderung terus meningkat pada pertengahan 1990-an perusahaan ini

(14)

mulai menjajaki pasar ekspor secara lebih serius. Dengan terbukanya jalur pemasaran dan distribusi ke mancanegara, Wings pun berencana memperluas pasar kategori produk makanannya ke berbagai negara. Saat ini Wings sedang melakukan percobaan untuk Mie Sedaap ke Australia dan Timur Tengah.

PT. KAO

Cakupan wilayah bisnis PT. Kao Indonesia dibagi dalam 16 kantor cabang di seluruh Indonesia, yang mampu melayani sampai direct customer di area kantor cabang (inside city) bahkan indirect customer yang berada di wilayah outside city.

Market Share PT. Unilever Indonesia Tbk.

Sejauh ini PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki enam produk ternama skin care yaitu Citra, Vaseline, Pond's, Dove, Lux dan Lifebouy mengalami pertumbuhan yang signifikan. Pertumbuhan ini menghantar Unilever Indonesia menjadi market leader di pasar skin care di Indonesia naik rata-rata 10% per tahun.

Dalam hal memperluas market share-nya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan promosi yang gencar baik untuk produk baru maupun produk-produk andalannya. Terlihat dengan banyaknya iklan di Televisi maupun media lainnya. Selain promosi, dilakukan pula Marketing Insight – Business Inteligence dengan melakukan survey terhadap pasar dan pesaing tentang bagaimana keinginan dari pasar untuk dapat mengembangkan produk yang sudah ada, maupun menelurkan produk baru sesuai dengan kebutuhan pasar (inovasi). Terakhir menerapkan strategi Akuisisi Produk – Unrelated Diversification.

Posisi Market Share Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

Walau persaingannya sangat sengit, pada kategori shampo boleh dibilang hanya dikuasai dua pemain, yaitu PT Unilever Indonesia Tbk. dan PT P&G Indonesia. Sementara Grup Wings lewat merek Emeron dan Zinc, PT Gondowangi dengan merek Natur, dan beberapa pemain lainnya cuma berpengaruh kecil. Unilever dan P&G menguasai lebih dari

70% pangsa pasar shampo.

Wings Group

Dari lima pemain consumer good tingkat nasional, dengan strategi follower-nya Wings berhasil menduduki urutan kedua.

(15)

PT. KAO

Di kancah percaturan industri produk pembalut wanita, dan Laurier (PT. KAO)

menguasai pasar pembalut wanita (sanitary napkins), Laurier memimpin penguasaan pasar

hingga 35%-40%, sedangkan Softex tak kurang dari 10%.

Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia Tbk. sudah memiliki jaringan distribusi sendiri sehingga distribusi produknya hingga ke daerah-daerah dapat terlayani;

Sales Distribution-nya mencerminkan kinerja tim brand-brand dalam menjalin hubungan dengan distributor untuk ketersediaan produk di pasaran guna memenuhi kebutuhan seluruh lapisan masyarakat sampai menjangkau outlet sampai sejauh mungkin, termasuk warung / kios di pasar tradisional.

Unilever berusaha untuk memindahkan value chain dari mal/pertokoan ke kios/warung di daerah rural/pedesaan karena pada masa krisis daya beli masyarakat secara drastis menurun terutama masyarakat miskin;

Meningkatkan jumlah tempat penjualan yang ditangani secara langsung. Jumlahnya naik sebesar 6%, berkat inisiatif distribusi di Sumatera dan kepulauan lainnya, dan cakupan yang terkendali di pulau-pulau tersebut menunjukkan perbaikan secara signifikan.

Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

Pendistribusian produk dilakukan dengan cara melakukan perjanjian dengan pihak ketiga. Salah satu diantaranya yaitu PT. Wicaksana Overseas International Tbk (WOI) yang akan menangani distribusi produk P&G pada penambahan area distribusi untuk daerah-daerah Jawa Tengah.

Wings Group

Jangkauan yang luas serta jaringan distribusi yang baik merupakan salah satu keunggulan kompetitif dari Wings Group. Seluruh distribusi barang, dilakukan sendiri oleh perusahaan untuk lebih menjamin pasokan dan keseragaman harga. Grup Wings mengembangkan jaringan distribusi yang menjangkau hingga ke pelosok desa. Keunggulan distribusi Wings adalah dapat memendekkan jalur distribusi . Mata rantai distribusi Wings berjalan melalui inti (depo), diteruskan ke titik wholesaler-retailer dan berakhir di

(16)

retailer-wholesaler. Dalam mendistribusikan produknya , Wings bisa menerobos dan eksis di pasar-pasar becek. Melalui depo-depo yang ada di hampir semua kabupaten di Pulau Jawa, titik-titik distribusi ini ditangani para pengecer lokal yang sudah memiliki ikatan emosional dengan pemiliknya, sehingga mereka sulit ditembus oleh produsen lain, meskipun diiming-imingi bonus ataupun hadiah.

PT. KAO

PT. KAO mengelola sendiri distribusi produknya dengan membuka cabang-cabang. Kini, PT. KAO mempunyai 18-20 cabang yang bertugas mengurus wilayah pasar masing-masing. Dengan mengelola sendiri jalur distribusi, distributor akan lebih peduli terhadap merek produk PT. KAO serta mempermudah pengontrolan. Selain itu, juga mempercepat arus masuk ke pasar. Namun, untuk daerah yang sulit dijangkau, distribusinya tetap diserahkan ke pihak lain.

Customer Service PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki website sendiri dan menyediakan layanan konsumen bebas pulsa berupa Suara Konsumen Unilever yang menyediakan sarana untuk menerima saran, komentar, atau pertanyaan menyangkut perusahaan dan produknya.

Posisi Customer Service Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P&G memiliki customer advisory board, yaitu menggabungkan beberapa konsumen yang dengan aktif memberikan input yang membangun untuk memberikan masukan dalam pengembangan produk.

Wings Group

Wings Group memiliki layanan konsumen bebas pulsa 24 jam melalui hotline

telephone.

PT. KAO

PT. KAO membuat layanan konsumen bebas pulsa dengan memasang hotline

telephone 0800-1-808080 atau e-mail: consumer@kao.co.id. Fasilitas ini merupakan forum konsumen untuk menyampaikan keluhan atau memberi tanggapan. Masukan dari konsumen biasanya menjadi bahan pengembangan PT. KAO.

(17)

Internal Assessment

Strengths

1. Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari

aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar;Rp215), laba

bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali),

2. Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream

3. Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, konsumen dan

distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan.

4. Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik

5. Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal

6. Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap jajaran

7. Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal

8. Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia

9. Sahamnya memiliki level beta 0,7

Weaknesses

1. Growth Omzet penjualan dibawah rata-rata industri

(18)

3. Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu

4. Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah

5. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan

6. struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen,

komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting departemen dengan lini product

7. Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu

Financial Ratios Analysis

Unilever Indonesia Industri Growth Rates %

Sales (average) 11,48% 17,93%

Net Income 10,97% 13,90%

Dividends 0,13% 6,47%

Price Ratios

Price Earning Ratio 12,4 6,17

Profit Margins

Gross Margin 50,20% 47,45%

Pre-tax 22,49% 14,00%

Net Profit Margin 15,52% 9,81%

Gross Margin (average) 10,59% 34,56%

Pre-tax (average) 11,90% 10,89%

Net Profit Margin (average) 10,97% 8,55%

Financial Condition Debt/Equity Ratio 0,98 0,4 Current Ratio 1,11 3,65 Quick Ratio 0,76 6,64 Investment Returns % Return on Equity 72,31% 29,97% Return on Assets 36,50% 17,44% Return on Capital 0,44% 6,41% Management Efficiency Income/Employee 14,11 18,14 Revenue/Employee 90,91 182,57 Inventory Turnover 13,86 6,75

Fixed Asset Turnover 15,47 1,47

(19)

Dibandingkan dengan rata-rata industri, angka-angka yang ditunjukkan PT. Unilever Indonesia, Tbk. menunjukkan nilai positif yang tinggi. Artinya, perusahaan ini dapat

dikatakan sebagai market leader di industry consumer goods. Angka-angka moneter

tersebut juga menunjukkan kinerja yang baik serta memperlihatkan keuntungan yang menjanjikan bagi calon investor dan mengindikasikan keamanan investasi bagi para pemegang saham.

Stock Price

Consumer stocks relative performance to JCI

Tren harga yang diperlihatkan oleh saham milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. mengindikasikan kecenderungan menaik. Seperti layaknya informasi keuangan yang diperlihatkan financial ratio pada tabel sebelumnya, secara spesifik tabel data harga saham

Informasi Harga Saham

highest lowest closing highest lowest closing

Q1 6.900 5.300 5.700 4.525 4.150 4.250 Q2 7.350 5.550 6.700 5.100 3.625 4.125 Q3 7.700 5.400 6.800 4.600 4.075 4.600 Q4 7.650 6.200 6.750 6.850 4.525 6.600 Kurs akhir 7.700 5.300 6.750 6.850 3.625 6.600 2007 2006

(20)

memperlihatkan keuntungan yang menjanjikan bagi calon investor serta mengindikasikan keamanan investasi bagi para pemegang saham.

Net Worth Analysis

Data Net Worth Statement mengindikasikan seberapa baik kinerja sebuah

perusahaan secara keuangan. Seperti yang diketahui bahwa the higher your net worth, the

better. Semakin rendah atau negative posisi net worth mengindikasikan bahwa diperlukan kembali evaluasi atas arus keluar masuk kas. Tujuan masing-masing perusahaan adalah

mempertinggi angka yang ditunjukkan net worth dari tahun ke tahun. Dapat kita lihat bahwa

net worth milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. pun mengindikasikan hal yang positif.

PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2007 (jutaan rupiah)

1. Stockholders’ Equity + Goodwill 2.773.404

2. Net Income x 5 9.733.260

3. (Share Price/EPS) x Net Income 51.128.019

4. Number of Shares Outstanding x Share Price 51.502.500

Average Method 28.784.296

keterangan (dalam jutaan) :

Stockholders' Equity Rp2.692.141

Goodwill Rp81.263

Net Income Rp1.946.652

Share Price (closing) Rp6.750

Earning Per Share Rp257

Number of Shares Outstanding 7.630

PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2006 (jutaan rupiah)

1. Stockholders’ Equity + Goodwill 2.368.587

2. Net Income x 5 8.607.975

3. (Share Price/EPS) x Net Income 50.276.668

4. Number of Shares Outstanding x Share Price 50.358.000

Average Method 27.902.808

keterangan (dalam jutaan) :

Stockholders' Equity Rp2.368.587

Goodwill Rp0

Net Income Rp1.721.595

Share Price (closing) Rp6.600

Earning Per Share Rp226

(21)

Internal Factor Evaluation Matrix

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal. Data internal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan

manajemen, pemasaran dan distribusi, keuangan, operasi dan produksi, research and

development, sistem informasi manajemen, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini

penting karena menurut pandangan resource-based view, faktor eksternal berpengaruh

secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS EVALUATION

KEY INTERNAL FACTORS WEIGHT RATING WEIGHTED-SCORE

Strenghts :

1 Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali),

0,10 4 0,40

2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream

0,05 3 0,15

3 Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan.

0,08 4 0,32

4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik

0,06 4 0,24

5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 0,05 4 0,20 6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan

termotivasi di segenap jajaran

0,08 4 0,32

7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal

0,05 4 0,20

8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia 0,10 4 0,40

9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 0,07 3 0,21

Weaknesses :

1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 0,05 1 0,05

2 Jumlah karyawan yang tambun 0,07 2 0,14

3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu

0,04 1 0,04

4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah 0,05 2 0,10 5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan 0,04 1 0,04 6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan

antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini product

0,07 2 0,14

7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu 0,04 2 0,08

(22)

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki total nilai tertimbang 3,03 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan kekuatan

dan menanggulangi kelemahan internal. Strength yang paling harus diperhatikan dan

dimanfaatkan oleh perusahaan adalah kekuatan kinerja keuangannya dan posisinya sebagai market leader di industri consumer goods. Sehingga, strategi apapun yang kemudian diterapkan perusahaan harus dapat mengakomodasi dan mendukung baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja keuangannya. Tidak hanya kinerja keuangan, namun bagaimana strategi tersebut dapat mempertahankan posisi PT. Unilever Indonesia, Tbk sebagai pemimpin pasar.

Kelemahan yang harus diwaspadai dengan porsi agak besar adalah bagian terlalu besarnya jumlah pegawai PT. Unilever Indonesia, Tbk. dan bentuk struktur organisasi yang terkadang menyulitkan pengambilan keputusan dalam hal memecahkan masalah. Kedua kelemahan ini, diusahakan semaksimal mungkin agar tidak mempengaruhi kinerja perusahaan dalam emmberikan produk yang layanan terbaik bagi konsumen, pemegang saham, pemerintah maupun pihak-pihak lain yang terkait.

(23)

Strategy Formulation

SWOT

Matrix

Strenghts : Weaknesses :

1 Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali)

1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah

2 Jumlah karyawan yang tambun 3 Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok,

pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan

3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu

4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah 5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan 6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan

termotivasi di segenap jajaran

6

Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini product

7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu 8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia

9 Sahamnya memiliki level beta 0,7

Opportunities : Strenght-Opportunity Strategies : Weaknesses-Opportunity Strategies :

1 Ekspansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, terutama untuk produk kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream (S1,S2,S5,S6,S7,S8,S9;O1,O2,O4,O5,O7,O8)

1 Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP) dalam bentuk yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja perusahaan (W1,W2,W4,,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O8)

2 Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki pesaing (S1,S3,S4,S6;O3,O4,O8)

2 Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian prestasi karyawan secara objektif

(W1,W2,W4,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8) 3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks

kepuasan konsumen

3 Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan memaksimalkan jaringan distribusi di berbagai daerah (S3,S4,S6;O5,O6,O8)

3 Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk makanan untuk peningkatan kepuasan konsumen (W6;O3,O5,O6,O8)

4 Akuisisi terhadap brand yang telah punya image (S1,S4,S6,S8; O1, O4,O5,O6,O8)

5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan

7

Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1 8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk

consumer goods 83%

Threats : Strenght-Threats Strategies : Weakness-Threat Strategies :

1

Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya

1 Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih terjangkau (S1,S2,S3,S4,S6;T3,T5,T10)

1 Perbaikan system Corporate Governance menjadi lebih baik (W1,W2,W4,W5;T2,T3)

2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 2 Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan lingkungan (S1,S3,S6;T1,T2,T6,T7,T9)

2 Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do dan Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4)

3 Melemahnya daya beli konsumen 3 Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi sindrom konsumsi produk luar negeri (S1,S3,S4,S6,S8;T3,S8)

3 Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do dan Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4)

4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina 4 Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke konsumen dengan cost seekonomis mungkin (W5;T1,T2,T5,T8) 5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang

menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk

5 Menggunakan Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing (W2,W3,W4,W5,W6;T4,T8,T10)

6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina

8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri 9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat

penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan 10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah

SWOT

MATRIX

(24)

Dengan mengacu kepada Analysis Factor Internal dan External secara sistematis yang

telah dilakukan sebelumnya, kita dapat menggunakan Matriks SWOT untuk merumuskan

strategi perusahaan yang tepat untuk dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan

memanfaatkan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (weaknesses) dan menghindari ancaman (threats). Dengan demikian kita bisa dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Berdasarkan SWOT Matriks (terlampir) dapat menghasilkan empat set kemungkinan

alternatif strategis, yang dijabarkan sebagai berikut:

Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa :

1. Ekspansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, terutama untuk

produk kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream.

2. Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi

pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki pesaing.

3. Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan memaksimalkan jaringan

distribusi di berbagai daerah.

4. Akuisisi terhadap brand yang telah punya image.

Dalam rangka minimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa :

1. Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP) dalam bentuk yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja perusahaan.

2. Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian prestasi

karyawan secara objektif

3. Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk makanan

untuk peningkatan kepuasan konsumen

Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa :

1. Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih terjangkau.

2. Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan lingkungan.

3. Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi sindrom konsumsi

(25)

Dalam rangka meminimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa :

1. Perbaikan sistem Corporate Governance menjadi lebih baik.

2. Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do serta Unilever Training

Centre

3. Inisialisasi produk yang lebih kuat untuk mencegah pemalsuan dengan tetap

mempertahankan kualitas.

4. Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke konsumen

dengan cost seekonomis mungkin.

5. Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing.

Boston Consulting Group Matrix

PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki 2 divisi yaitu Home & Personal Care dan Food & Ice Cream. Berdasarkan Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Divisi Home & Personal care memiliki kontribusi terbesar dalam persentase penjualan yaitu 78% dari total revenue Rp. 12.545 Milyar, dengan growth rate rata-rata sebesar 22% sedangkan Divisi Food & Ice

Cream hanya 22% dan growth rate sebesar 19%.

Sesuai diagram BCG Matrix, Divisi Home & Personal Care dianggap sebagai stars karena memiliki kontribusi pertumbuhan penjualan yang besar dengan pangsa pasar yang relatif besar juga, sedangkan Divisi Food & Ice Cream dianggap sebagai Cash cows karena tingkat pertumbuhan penjualannya lebih rendah tapi mempunyai pangsa pasar yang relatif tinggi. Dengan posisi ini stars, PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat memilih untuk melakukan strategi seperti market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, di posisi Cash Cows, dapat mencoba melakukan strategi product development atau concentric diversification.

(26)

Internal External Matrix

Sebelum mengidentifikasikan posisi masing-masing divisi dalam Internal External Matrix, sebelumnya akan kita analisis dan klasifikasikan posisi masing-masing divisi menggunakan matriks External Factor Evaluation dan Internal Factor Evaluation, yang keduanya disebut matriks portofolio. Setelah menganalisisnya kita akan mendapatkan nilai rata-rata tertimbangkan untuk dijadikan acuan penentuan posisi. Ukuran dari setiap representasi siklus persentasi konstribusi penjualan dan kontribusi laba dari masing-masing divisi. IE Matrix membutuhkan banyak informasi mengenai divisi.

(27)

Matriks ini mengindikasikan bahwa divisi Home and Personal Care lebih dapat memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menanggulangi ancaman-ancaman yang muncul dibandingkan posisi divisi Food and Ice Cream. Secara alamiah, divisi Home and Personal Care lebih baik, memang karena keberadaannya secara waktu lebih teruji. Secara

keuangan divisi Home and Personal Care menyumbang 78% dari keseluruhan pendapatan

penjualan PT. Unilever Indonesia, Tbk. Sebagai bahan evaluasi, divisi Food and Ice Cream dapat lebih meningkatkan kinerjanya dalam hal memposisikan diri di tengah industri makanan dan es krim dengan memanfaatkan peluang pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua misalnya.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIX

WEIGHT RATING

WEIGHTED-SCORE WEIGHT RATING

WEIGHTED-SCORE

Opportunities :

0,03 3 0,09 0,03 3 0,09 0,04 2 0,08

0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,13 3 0,39

3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen

0,06 3 0,18 0,06 3 0,18 0,06 3 0,18

0,05 4 0,20 0,05 4 0,20 0,01 1 0,01

5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan

0,07 4 0,28 0,07 4 0,28 0,07 2 0,14

0,08 3 0,24 0,08 3 0,24 0,09 2 0,18

7 Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1

0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 2 0,10

8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83%

0,07 3 0,21 0,07 3 0,21 0,07 2 0,14

Threats : 0,00

1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya

0,09 4 0,36 0,09 4 0,36 0,10 3 0,30

2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing

0,03 3 0,09 0,03 3 0,09 0,04 3 0,12

3 Melemahnya daya beli konsumen 0,03 3 0,09 0,03 3 0,09 0,09 3 0,27 4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk

dari Cina

0,07 4 0,28 0,07 4 0,28

5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk

0,03 2 0,06 0,03 2 0,06 0,04 2 0,08

6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 0,02 2 0,04 0,02 2 0,04 0,03 2 0,06 7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 0,02 1 0,02 0,02 1 0,02 0,03 1 0,03 8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat

dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri

0,09 3 0,27 0,09 3 0,27 0,02 2 0,04

9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas

0,05 2 0,10 0,05 2 0,10 0,05 2 0,10

10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,08 2 0,16

TOTAL 1,00 3,30 1,00 3,30 1,00 2,38

KEY EXTERNAL FACTORS

Divisi Food & Ice Cream Divisi Home & Personal Care

(28)

Matriks ini mengindikasikan bahwa kedua divisi telah mampu memanfaatkan kekuatan-kekuatan yang dimilikinya, walaupun pemanfaatan ini tidak menunjukkan nilai yang begitu maksimal, karena masih berkisar di angka 2. Selanjutnya diharapkan identifikasi kekuatan dan kelemahan serta penanggulanganya harus dilakukan secara lebih optimal oleh lebih optimal. Sehingga diharapkan setelahnya baik peluang yang menjanjikan peningkatan kinerja maupun ancaman yang dapat merebut pangsa pasar dapat ditangani secara lebih

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIX

WEIGHT RATING

WEIGHTED-SCORE WEIGHT RATING

WEIGHTED-SCORE

Opportunities : 1

Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali),

0,10 4 0,40 0,10 4 0,40 0,10 4 0,40

0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 2 0,10

3 Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat

0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32

0,06 4 0,24 0,06 3 0,18 0,06 3 0,18

5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal

0,05 4 0,20 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15

6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap jajaran

0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32

0,05 4 0,20 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15

8 Pemimpin pasar consumer goods di 0,10 4 0,40 0,10 3 0,30 0,10 3 0,30 9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 0,07 3 0,21 0,07 3 0,21 0,07 3 0,21

Weaknesses :

1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 1 persen

0,05 1 0,05 0,05 1 0,05 0,05 1 0,05

2 Jumlah karyawan yang tambun 0,07 2 0,14 0,07 2 0,14 0,07 2 0,14 3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan

sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu

0,04 1 0,04 0,04 1 0,04 0,04 1 0,04

4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah

0,05 2 0,10 0,05 2 0,10 0,05 2 0,10

5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan

0,04 1 0,04 0,04 1 0,04 0,04 1 0,04

6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini product

0,07 2 0,14 0,07 2 0,14 0,07 2 0,14

7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu

0,04 2 0,08 0,04 2 0,08 0,04 2 0,08

TOTAL 1,00 3,03 1,00 2,77 1,00 2,72

Divisi Home & Personal Care Divisi Food & Ice Cream

(29)

baik, agar PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat mempertahankan posisinya sebagai market leader industri consumer goods.

Dengan menggunakan Internal – External Matrix, masing-masing divisi menunjukkan posisi yang berbeda. Divisi Home and Personal Care berada di kuadran II yang tergolong grow and build. Strategi intensive seperti market penetration, market development, product development dan strategi integrative yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration, baik diterapkan dalam posisi ini. Sedangkan divisi Food and Ice Cream memperlihatkan posisi di kuadran V yang tergolong hold and maintain. Dengan posisi ini,

Unilever dapat melakukan market penetration dan product development. Kondisi inilah yang

menjadi alasan mengapa divisi Food and Ice Cream lebih banya melakukan akuisisi atas

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL EXTERNAL MATRIX

Strong Average Weak

3.00 - 4.00 2.00 - 2.99 1.00 - 1.99 4.0 3.0 2.0 1.0 High 3.0 - 4.0 Medium 2.00 - 2.99 Low 1.00 - 1.99 1.0 Keterangan :

I, II, IV tergolong grow and build

III, V, VII tergolong hold and maintain

VI, VIII, IX tergolong harvest or divest

Home and Personal Care Food and Ice Cream

I II III 3.0 IV V VI 2.0 VII VIII IX Th e EF E To ta l We ig h te d Sc o re

(30)

beberapa produk dibanding divisi Home and Personal Care. Hal ini lebih didukung

kegagalan-kegagalan atas peluncuran beberapa produk inovasi hasil kerja research and

development.

SPACE

Matrix

Dimensi internal yang berpengaruh dalam analisis posisi strategis perusahaan dalam matriks ini adalah faktor financial strength (return on investment, leverage, turnover, liquidity, working capital, cash flow, and others) dan faktor competitive advantage (speed of innovation by the company, market niche position, customer loyalty, product quality, market share, product life cycle, and others). Selain itu, dimensi eksternal seperti economic condition, GDP growth, inflation, price elasticity, technology, barriers to entry, competitive pressures, industry growth potential juga berpengaruh.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE MATRIX

2 1 2 1 -2 -1 -2 -1

(31)

Berdasarkan The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix dapat disimpulkan bahwa PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada di directional vector of Aggressive Profiles. Strategi yang dapat diambil adalah Integration Strategies (forward, backward, dan

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE Matrix

RATINGS AVERAGE

FINANCIAL STRENGTH

Net Profit (laba bersih) meningkat 14,11% per 31 Desember 2007 menjadi 1,965 triliun rupiah.

5 Arus kas bersih dari aktivitas operasi di tahun 2007 adalah Rp2,250 Trilliun , naik dari Rp2,175 Trilliun tahun lalu.

4 Working Capital yang mulai mengalami penurunan dari tahun ke tahun 2

EPS yang meningkat dari 226 menjadi 255 per 31 Desember 2007 5

16 4

INDUSTRY STRENGTH

Kebutuhan dan ketergantungan masyarakat yang tinggi terhadap produk consumer goods

4 Peningkatan penjualan barang konsumsi di Indonesia berperingkat ketiga,

setelah China dan India

4

Pertumbuhan pasar produk kebutuhan sehari-hari yang cukup bagus 4

Industri barang keperluan rumah tangga dan consumer goods adalah salah satu industri yang akan tetap berjaya di masa krisis

5

17 4,25

ENVIRONMENTAL STABILITY

-2 Isu penggunaan bahan formalin pada beberapa industry termasuk pada

industry consumer goods

-4 Penurunan Pendapatan rata-rata masyarakat (kemungkinan terjadinya krisis

global)

-3

-9 -3

COMPETITIVE ADVANTAGE

Dana iklan/promosi yang sangat besar -1

Penghargaan atas produk-produk unilever dan ICA (Indonesia CSR Award) yang mengindikasikan kepuasan konsumen

-2

Jaringan Distribusi yang kuat -2

Kekuatan Merk (Branding) -2

-7 -1,75 KESIMPULAN FS Average adalah 4,00 IS Average adalah 4,25 ES Average adalah -3,00 CA Average adalah -1,75

Directional Vector Coordinates: x-axis (CA + IS) : -1,75 + (+4,25) = +2,50

y-axis (ES + FS) : -3,00 + (+4,00) = +1,00

Koordinat xy {(2,50 ),( 1,00)}

Stabilitas Ekonomi Makro cukup terjaga yang ditunjukkan dengan penurunan suku bunga dan inflasi (meskipun akan terjadi sedikit gejolak ) dan

(32)

horizontal integration), Intensive Strategies (market penetration, market development, dan product development), dan strategi diversifikasi atau kombinasinya.

Grand Strategy Matrix

Rapid Market Growth

1. Sebagai penopang perekonomian negara, konsumsi masyarakat menyokong 80 %

dari pertumbuhan produk domestik bruto (PDB).

2. Industri consumer goods akan bertahan. Pada Pertumbuhan sekitar 10-15 persen.

3. Kebutuhan dan ketergantungan terhadap consumer goods sangat tinggi karena

bersifat natural dan universal. Strong Competitive Position

1. Jaringan dan distribusi yang kuat yang terdiri dari 550.000 outlet toko dan warung melalui lebih dari 350 distributor yang handal dan terpercaya, 17 kantor depo PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- Grand Strategy Matrix

Quadrant II Quadrant I

Quadrant III Quadrant IV

Weak Comp etitive P ositio n

(33)

penjualan dan dua gudang pusat, dimana secara terus menerus dilakukan pemantauan dan dukungan kepada setiap distributor.

2. Dana intern PT. Unilever Indonesia, Tbk. untuk keperluan promosi yang hampir tidak

terbatas yang sangat sulit disaingi oleh pesaing-pesaingnya.

3. Mempunyai skala ekonomi besar sebagai sebuah perusahaan multinasional yang

cukup bagus (ukuran perusahaan yang besar dengan fasilitas produksi dapat berproduksi secara efisien). Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Food and Ice Cream sekitar 700.000 ton.

4. Kekuatan Merk (branding).

5. Unggul dalam diversifikasi produk dan variasi produk turunan. Unilever juga andal dalam strategi persaingan pasar.

6. Dengan citra sebagai perusahaan global yang telah beroperasi di Indonesia selama

75 tahun, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menjadi cermin kekuatan consumer goods.

7. Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk.

ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry consumer goods.

Karena perusahaan berada di posisi kuadran I, strategi yang bisa diambil adalah Market development, Market penetration, Product development, Forward integration, Backward integration, Horizontal integration, dan Related diversification

The Quantitative Strategic Planning Matrix

Setelah melakukan matching up atas beberapa faktor yang ada, tahap selanjutnya dalam memformulasikan strategi yang sebaiknya diterapkan sebuah perusahaan yaitu decision stage atau tahap memutuskan. Dalam tahap ini, dikenal sebuah pendekatan yang disebut dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sesuai dengan namanya, matriks ini digunakan untuk mengkuantifisir segala kualitas atas kualifikasi sebuah strategi. Peng-kuantifisir-an ini memudahkan penilaian kelayakan strategi dalam perjalanannya memenuhi target pencapaian tujuan perusahaan.

Alternatif-alternatif strategi yang ditampilkan dalam matriks ini berasal dari tahap matching (SWOT Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, SPACE Matrix hingga Grand Strategy Matrix)