Seleksi isu dalam bab ini adalah cara Jonan memimpin PT KAI. Sedangkan penonjolannya terletak pada gaya kepemimpinan Jonan di luar kelaziman pemimpin pada umumnya, tetapi sukses.
Bab ini banyak bercerita tentang gaya kepemimpinan Jonan dalam memimpin PT KAI. Dalam memimpin, Jonan banyak memberikan contoh, bukar sekadar apa yang diomongkan. Selain itu Jonan memiliki dua modal penting yang jarang dimiliki
++'!
pemimpin pada umumnya: tidak takut tidak popular dan menguasai detil. Itulah yang membuat Jonan sukses dalam memimpin KAI.
Dengan perangkat Framing Entman, pendefinisian masalah (define problem) dalam bab ini bisa dibaca dari kutipan berikut ini:
Kalau dibaca apa adanya, orang bisa mengira Menteri BUMN Dahlan Iskan terlampau kasar dan vulgar terhadap Ignasius Jonan. Betapa tidak? Dia menggunakan hampir semua jenis ungkapan ‘tidak lazim’ untuk mendeskripsikan sosok Direktur Utama PT Kereta Api Indonesia (Persero) itu. Dalam beberapa kesempatan mengulas tentang KAI di artikel rutin Manufacturing Hope, Dahlan menyebut Jonan kurang waras, ndableg, kosro, dan menyebalkan. Mungkin kalau ada ungkapan lain yang lebih kasar dari itu akan dipakai pula oleh Dahlan.
Tapi jangan salah baca. Semua ungkapan itu adalah cara Dahlan mengungkapkan respek dan apresiasinya kepada Jonan.
(Hal. 301, paragraf 1, 2, dan 3)
Sedangkan bingkai perkiraan masalah atau sumber masalah (diagnose causes) dapat dibaca pada paragraf berikut ini:
Itulah cara sesama orang yang dibesarkan dalam tradisi Suroboyoan untuk memuji dan menghargai. Dalam tradisi Suroboyoan, umpatan yang paling kasar pun tidak selalu bermakna negatif.
Menurut Dahlan, Jonan terhitung sosok kurang waras karena sudah enak-enak jadi eksekutif puncak Citibank, dia memilih repot mengurus kereta api. Padahal membenahi kereta api itu repotnya bukan main, musuhnya juga banyak. Dari dalam dan dari luar.
Jonan disebut ndableg alias ekstra bandel karena tidak pernah menyerah mewujudkan obsesi membenahi perkeretaapian di Indonesia. Tegak dan lurus. Kosro adalah ungkapan khas Surabaya untuk menggambarkan sosok yang kasar dan kadang menerabas tata krama dan kelaziman, tabrak sana tabrak sini, dan terkadang ngawur.
Jonan juga sosok menyebalkan bagi mereka yang kemapanan, pro-kesemrawutan stasiun, pro-kejumudan. Menjengkelkan bagi mereka yang resistance to change, anti perubahan di KAI. Dahlan mengutip tagline sebuah majalah terkenal: Arek Suroboyo satu ini ‘menyebalkan dan perlu’.
++"!
Jonan sebelumnya berkecimpung di dalam dunia jasa perbankan, sebuah perusahaan multinasional yang sudah dikenal memiliki reputasi terbaik. Sementara PT KAI ketika itu adalah perusahaan yang sedang terpuruk, rugi miliaran rupiah, dengan budaya korporasi yang sama sekali tidak kondusif. Dan Jonan bersedia ditugaskan oleh Menteri BUMN Sofyan Djalil saat itu untuk membenahinya. Apa yang mendorong Jonan untuk berpindah dari ekstrem satu ke ekstrem yang lain? Ya, buku ini membingkai keputusan moral (make moral judgement) Jonan dalam tiga paragraf di bawah ini:
Jonan memutuskan untuk terjun total ke dunia perkeretaapian yang “tidak sedap” ini. Meski untuk itu dia harus rela menerima penghasilan jauh lebih kecil. Dan dia bukan hanya mulai terbiasa dengan segala bentuk ketidakberdayaan yang ada, tapi juga menemukan passion baru. Sebuah passion tentang hakikat menjadi manusia berguna dengan melayani orang lain sebaik-baiknya.
Passion itu dia tekuni dan geluti dengan totalitas yang intens. Dengan intensitas yang total. Fokus, dengan visi dan misi yang jelas. Hingga akhirnya dia sampai pada sebuah kredo pribadi: bekerja untuk kebaikan orang lain adalah ibadah yang amat mulai.
Kemuliaan melayani. Itulah spirit yang dibangun Jonan untuk diri sendiri dan ditularkan ke seluruh insan kereta api. Dengan spirit itulah hakikat dan khittah PT KAI sebagai perusahaan jasa transportasi, service company, dikembalikan dan diaktualisasikan dalam bentuk dan format yang semestinya.
(Hal. 303, paragraf 5, 6, dan 7)
Perusahaan BUMN tentu lain dengan perusahaan multinasional. Keduanya memiliki kultur yang berkebalikan. Jonan tidak lagi berada di lingkungan Citibank, tetapi saat itu dia memasuki perusahaan yang kurang memiliki spirit melayani. Arus besar yang berkembang adalah mental birokrasi yang cenderung dilayani. Served instead of serving. Karena itu bingkai penyelesaian masalah (treatment recommendation) di dalam analisis Framing ini adalah beberapa paragraf berikut ini:
++(!
Untuk mengubah mental dan kultur itu, Jonan memosisikan dan menyediakan diri sebagai role model. Dia tidak hanya berbicara tapi juga melakukan apa yang dia omongkan. Walk the talk. Dia blusukan dari satu stasiun ke stasiun lain, dari satu Daop dan Divre ke Daop dan Drive lain untuk melihat, mendengar, memberi arahan, dan memberi contoh bagaimana mengimplementasikannya.
(Hal. 304, paragraf 3) Bagi Jonan, memimpin adalah memberi contoh. Kelihatannya mudah, tapi itu sulit dilakukan bagi mereka yang tidak punya kualitas sebagai pemimpin. Apalagi jika seorang pemimpin tidak punya track record yang tidak baik. Sulit untuk memimpin dengan baik, apalagi memimpin untuk perubahan.
(Hal. 304, paragraf 6)
Pemimpin yang sukses, terutama dalam memacu perubahan sebuah korporasi, adalah mereka yang punya dua modal penting: tidak takut tidak popular dan menguasai detil.
(Hal. 305, paragraf 2) Kultur baru yang dibawa Jonan adalah integritas, kebanggaan, dan kerja keras, dibarengi dengan reward and punishment serta kompensasi yang layak.
Jonan sendiri adalah contoh konkret untuk semua nilai-nilai baru itu. Ia bekerja keras tanpa mengenal waktu. Siang dan malam, hari libur atau hari biasa, baginya itu adalah hari kerja.
Dia juga memimpin dengan integritas terjaga, tidak punya konflik kepentingan, dan selalu mengutamakan penerapan prinsip-prinsip good corporate governance dalam setiap proses korporasi. Ia leluasa untuk memutuskan segala hal karena tidak punya kepentingan pribadi dan konflik kepentingan yang membelenggu. Juga tidak ada beban masa lalu.
(Hal. 306, paragraf 2, 3, dan 4)
Tabel 4.11. Rangkuman Frame BAB XI: Leading By Example
Define Problems Menteri BUMN saat itu, Dahlan Iskan, sering menggunakan jenis ungkapan yang ‘tidak lazim’ untuk mengungkapkan respek dan apresiasinya kepada Jonan.
Diagnose Causes Sebagai sesama orang yang dibesarkan dalam tradisi Suroboyoan, Dahlan memiliki ungkapan-ungkapan yang “tidak lazim” untuk memuji dan menghargai.
++)!
Make Moral Judgement Kemuliaan melayani. Itulah spirit yang dibangun Jonan untuk diri sendiri dan ditularkan ke seluruh insan kereta api. Dengan spirit itulah hakikat dan khittah PT KAI sebagai perusahaan jasa transportasi, service company, dikembalikan dan diaktualisasikan dalam bentuk dan format yang semestinya.
Treatment Recommendation Jonan berupaya mendobrak kultur internal KAI, yaitu mental birokrasi yang cenderung minta dilayani, dengan memimpin melalui contoh (leading by example), antara lain selalu berupaya memosisikan diri sebagai role model, dan melakukan apa yang diomongkan (walk the talk).