Awal bab ini bercerita tentang beberapa bentuk perubahan status badan hukum perusahaan PT KAI. Berawal dari proses nasionalisasi di tahun 1945 dalam bentuk sebuah Djawatan, Perusahaan Negara, Jawatan lagi, Perusahaan Umum, hingga terakhir tahun 1998 menjadi Perseroan Terbatas hingga kini. Perubahan status badan hukum menjadi Perseroan Terbatas itu membawa pada implikasi keharusan untuk memperoleh keuntungan—sesuai dengan Pasal 12 UU No. 19 tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara. Hal ini berbeda dengan Perusahaan Umum (Perum) di mana kegiatan usahanya adalah untuk pelayanan kepada masyarakat, tanpa keharusan untuk memperoleh keuntungan. Dengan judul bab “Dari Mana Datangnya Rupiah”, menunjukkan bahwa buku ini mencoba membingkai bagaimana PT KAI menjalankan usahanya untuk memperoleh keuntungan sesuai yang diamanatkan UU.
Tema besar atau seleksi isu dari bab ini dengan demikian adalah orientasi PT KAI untuk memperoleh keuntungan. Sedangkan penonjolannya adalah pada peningkatan efisiensi untuk memperoleh keuntungan tersebut. Terkait dengan itu,
+*'!
lead dalam bab ini berbunyi: “Dinosaurus” pun bisa bergerak dengan postur tubuhnya yang gemuk dan besar. Syaratnya, dikelola dengan prinsip-prinsip korporasi yang benar, efisien, transparan, dan bersih dari korupsi. Artinya, PT KAI adalah perseroan besar dengan lebih dari 27 tenaga kerja dengan berbagai macam permasalahannya sehingga tidak bisa bergerak lincah bak dinosaurus. Namun dengan melakukan peningkatan efisiensi, diharapkan meskipun PT KAI menanggung beban yang besar dan berat namun dapat tetap menjalankan bisnisnya, dan bahkan mendapatkan keuntungan.
Dengan perangkat Framing Entman, pendefinisian masalah (define problem) terletak pada perubahan PT KAI dari status Perum menjadi Persero yang konsekuensinya dikelola secara menguntungkan. Berikut kutipannya:
Maka perubahan dari status Perum menjadi Persero pada tahun 1998 membawa konsekuensi kereta api harus dikelola sebagai sebuah perusahaan dengan orientasi untuk memperoleh keuntungan. Orientasi perusahaan harus diarahkan untuk memberikan jasa pelayanan publik yang berkualitas, dan mengejar keuntungan.
(Hal. 219 paragraf 2)
Sedangkan perkiraan masalah atau sumber masalah (Diagnose causes) terletak pada masih kuatnya budaya lama di kalangan PT KAI, dan tidak konsistennya penerapan GCG, sehingga untuk mendapatkan keuntungan masih diperlukan usaha yang maksimal. Berikut kutipannya:
Sayangnya perubahan bentuk itu tidak diikuti dengan upaya keras dan sungguh-sungguh untuk melakukan transformasi budaya dan etos kerja. Hingga tahun 2009, budaya kerja di PT KAI masih didominasi oleh budaya instansi, bukan budaya korporasi. Prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) tidak dijalankan secara konsisten. Akibatnya perseroan rentan digerogoti korupsi, kolusi, dan nepotisme.
Imbasnya, perseroan tidak bisa mengembangkan bisnis dengan benar untuk memperoleh keuntungan. Aset yang besar tidak bisa dioptimalkan dan dikelola
+*"!
dengan baik, malah dinikmati oleh jajaran pimpinan atau pihak lain secara tidak sah.
(Hal. 219 paragraf 3, dan 4)
Karena itu, keputusan moral (make moral judgement) yang diambil dalam analisis Framing ini adalah upaya untuk terus mengibarkan semangat juang dan integritas yang baik.
Maka ketika mulai memimpin PT KA (Persero) tahun 2009, Ignasius Jonan harus mengawali dengan memperkenalkan banyak hal baru. Hal itu juga menjadi tekad direksi yang lain. Sesuatu yang sulit dan penuh tantangan. “Ketabahan, semangat perjuangan tanpa kenal lelah serta integritas yang tanpa cela amat diperlukan untuk memulai sesuatu yang baru,” kata Ignasius Jonan.
(Hal. 219, paragraf 7)
Sesuatu yang baru itulah yang selanjutnya menjadi langkah-langkah Jonan untuk mencari sumber di mana “rupiah” itu bisa diperoleh. Kutipan berikut merupakan bingkai dari penyelesaian masalah (treatment recommendation) di dalam bab ini:
Tantangan yang berat tak membuat Jonan dan jajaran direksi surut semangat. Di tengah banyaknya suara yang mencibir dan mencuatkan pesimisme dan skeptisme, Jonan maju terus dengan jurus transformasinya. Salah satunya adalah dengan meningkatkan efisiensi. Jonan berprinsip, efisiensi adalah kunci penting transformasi. Prinsipnya, kalau target tidak tercapai biaya harus dikurangi.
(Hal. 221, paragraf 5)
Halaman-halaman berikutnya menceritakan langkah-langkah efisiensi yang dilakukan Jonan dan jajarannya dan pencapaian-pencapaiannya. Misalnya, optimalisasi aset KAI yang tersebar di berbagai kota dan di lokasi-lokasi strategis yang bernilai Rp 15 triliun. Dengan optimalisasi lahan, KAI bisa mendapatkan income progresif, yaitu pendapatan dari optimalisasi lahan yang semakin besar seiring dengan berjalannya waktu.
+*(!
PT KAI juga melakukan investasi dengan meminjam dana di bank—hal yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Kepada pemerintah dan kalangan DPR, KAI juga menuntut perlakuan yang sama subsidi BBM yang diberlakukan kepada angkutan jalan raya, dimana KAI harus menggunakan BBM yang lebih mahal sehingga angkutan barang KAI tidak berkembang. Langkah itu berhasil sehingga PT KAI bisa menggenjot pendapatan dari angkutan barang. Selain itu KAI juga terus mengembangkan beberapa anak usahanya, seiring dengan meningkatnya bisnis KAI secara keseluruhan. Bila volume angkutan penumpang dan barang naik, maka bisnis-bisnis yang digeluti anak perusahaan juga ikut terdongkrak naik. Dengan demikian, postur tubuh yang besar dan gemuk dari PT KAI tidak membuat langkah transformasi Jonan terkendala, melainkan bertambah lincah dan berhasil membukukan kinerja keuangan yang membanggakan.
Tabel 4.8. Rangkuman Frame BAB VIII: Dari Mana Datangnya Rupiah
Define Problems Pada 1998, status PT KAI berubah menjadi Persero. Status tersebut mengharuskan PT KAI untuk mengejar keuntungan, namun tidak boleh mengabaikan kualitas jasa pelayanan kepada publik. Diagnose Causes Hingga tahun 2009, budaya kerja di PT KAI masih
didominasi oleh budaya instansi, bukan budaya korporasi. Prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) tidak dijalankan secara konsisten.
Make Moral Judgement Memulai memimpin di tahun 2009, Jonan banyak memperkenalkan hal baru dengan ketabahan, semangat perjuangan tanpa kenal, dan integritas tanpa cela.
+*)!
Treatment Recommendation Salah satu jurus transformasi Jonan untuk mendapatkan keuntungan perusahaan adalah dengan meningkatkan efisiensi. Prinsip Jonan, efisiensi adalah kunci penting transformasi. Terobosan kecil lain adalah peningkatan produktivitas lokomotif, dari 2 jam menjadi 14 jam, dan optimalisasi aset.