PERIKANAN NUSANTARA (PPN) KEJAWANAN, CIREBON, JAWA BARAT)
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 1 Manajemen Strategis
3.1.4. Lingkungan Perusahaan
3.1.4.3. Lingkungan Eksternal
Menurut David (2009), analisis mengenai lingkungan eksternal dipengaruhi oleh lima kategori luas yaitu (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif.
1. Kekuatan Ekonomi
Kekuatan ekonomi ini yang mengatur pertukaran material, uang, energi dan informasi. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Semakin buruk kondisi ekonomi maka akan semakin buruk pula iklim bisnis di negara tersebut. Faktor-faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan ekspor diantaranya inflasi dan nilai tukar atau kurs mata uang rupiah terhadap dolar.
Margin Infrastruktur Perusahaan
Manajemen Sumber Daya Manusia Perkembangan Teknologi
Pembelian
Inbound Operasi Outbound Pemasaran Layanan
Logistic Logistic dan Penjualan
20 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi dan mengkonsumsi. Tren tersebut menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula. Tren sosial yang mungkin mempengaruhi seperti gaya hidup (status atau kedudukan) dan perilaku masyarakat di sekitar perusahaan maupun pembeli produk perusahaan. Sedangkan tren budaya berkaitan dengan adat istiadat dan kebiasaan dari masyarakat di luar perusahaan.
Tren demografis yang dapat mempengaruhi perusahaan dari sisi eksternalnya adalah jumlah penduduk yang bisa menjadi peluang bagi produk yang dihasilkan perusahaan. Dan faktor lingkungan yang dapat berpengaruh diantaranya perubahan musim, dalam hal ini berpengaruh terhadap peningkatan atau penurunan permintaan ikan dikarenakan musim tertentu.
3. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Faktor politik, pemerintahan dan hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Pemerintah sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja serta konsumen utama dalam organisasi sangat berperan dalam kelangsungan hidup suatu perusahaan. Selain itu, tujuan kebijakan dan stabilitas politik pemerintahan menjadi faktor penting yang mempengaruhi perusahaan dari sisi eksternalnya. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang, dan tarif pajak dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan.
4. Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran dan
21 posisi kompetitif organisasi. Selain itu, kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, serta membuat produk dan jasa yang ada saat ini usang. Teknologi dapat berkaitan dengan kecepatan transfer teknologi oleh karyawan, masa atau waktu keusangan teknologi dan harga teknologi yang diadopsi seperti transportasi, komunikasi dan informasi (penggunaan internet dan e-commerce).
5. Kekuatan Kompetitif
Menurut Porter (1992), kekuatan persaingan yang dapat secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri atau kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Kekuatan persaingan terdiri dari masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan diantara para pesaing yang ada.
a. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sering kali juga sumber daya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari pada pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Terdapat enam sumber utama rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tak menguntungkan terlepas dari skala.
b. Ancaman Produk Pengganti
Mengenali produk-produk pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian adalah produk yang
22 (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dibanding produk dalam industri, (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Dalam hal terakhir, produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam industri perusahaan tersebut dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi. Produk pengganti akan memberikan ancaman saat produk pengganti tersebut memiliki harga yang lebih murah dari produk yang dihasilkan perusahaan dengan kualitas sama ataupun lebih tinggi (David 2009). c. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Pembeli bersaing di industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain yang mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Daya tawar pembeli dapat menggambarkan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Oleh karena itu, untuk menarik konsumen perusahaan dapat menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen (Porter 1992).
d. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengamcam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya. Kondisi-kondisi yang menentukan kekuatan pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga seringkali berada di luar kekuasaan perusahaan. Tetapi, perusahaan terkadang dapat memperbaiki situasi melalui strategi. Perusahaan dapat memperkuat ancamannya seperti melakukan integrasi ke belakang
23 untuk mendapatkan kendali terhadap pemasok ataupun menghilangkan biaya peralihan.
e. Persaingan Diantara Para Pesaing yang Ada
Menurut Porter (1992), rivalitas dikalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing. Hal ini dapat dilihat melalui model lima kekuatan persaingan pada Gambar 6.
Gambar 6. Model Lima Kekuatan Persaingan
Sumber: Porter (1992)
3.1.5. Penetapan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun. Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai dan kongruen antarunit organisasional. Tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan diperlukan di tingkat perusahaan, divisional dan fungsional dari suatu organisasi. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap yang berbeda (David 2009).
Kekuatan tawar- menawar pemasok Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar-menawar pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti Persaingan diantara perusahaan yang ada
24 3.1.6. Market Share
Market share atau pangsa pasar merupakan bagian pasar yang dapat diraih perusahaan serta sebuah indikator tentang apa yang dilakukan oleh sebuah perusahaan terhadap kompetitornya dengan dukungan perubahan-perubahan dalam penjualan. Market share adalah persentase pasar yang ditentukan dalam ukuran unit maupun revenue dan dihitung berdasarkan specific entity. Pangsa pasar menjelaskan penjualan perusahaan sebagai persentase volume total penjualan dalam industri, market atau produk. Pangsa pasar dan pertumbuhannya akan memberikan perspektif kunci terhadap permintaan pasar saat ini dan yang akan datang. Adanya keputusan terkait jumlah produk yang akan diproduksi dengan tepat dan besarnya skala produksi yang akan dikembangkan, akan memberikan dampak besar terhadap perolehan keuntungan dari bisnis suatu perusahaan (Sumarwan et. al 2010).
3.1.7. Alternatif Strategi
Berdasarkan David (2009), alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan dengan analisis matriks SWOT adalah sebagai berikut:
1. Strategi SO
Strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. 2. Strategi WO
Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang- peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
25 3. Strategi ST
Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman langsung dalam lingkungan eksternal.
4. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Sebuah perusahaan yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal berada pada posisi yang penuh risiko. Faktanya, perusahaan ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, merjer, penghematan, menyatakan bangkrut atau memilih pailit.
3.1.8. Perumusan Strategi
Perumusan strategi dapat dilakukan melalui dua pendekatan antara lain: 1. Matriks SWOT
Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internal untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis. SWOT adalah akronim dari Strength, Weaknesses, opportunities dan Threats dari organisasi yang kesemuanya merupakan faktor-faktor strategis. Sehingga analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan untuk unit bisnis (Hunger dan Wheelen 2003).
2. Arsitektur Strategik
Pendekatan arsitektur strategik ini pertama kali dikenalkan oleh Gary Hamel dan C. K. Prahalad pada awal tahun 1990-an. Dalam pendekatan ini, strategi dan program yang dirancang tidak selalu terpaku dan
26 senantiasa responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis. Namun, organisasi dituntut untuk membangun kekuatan internal, menetapkan bidang bisnis saat ini dan bidang bisnis potensial yang akan digarap, dan menentukan masa depan organisasi sendiri. Penentuan masa depan ini adalah dengan menyusun industry foresight yang intinya merevisi ulang batasan industri yang akan digeluti oleh organisasi yang bersangkutan. Seluruh komponen kemudian dipetakan dalam bentuk blue print strategy yang disusun dengan maksud untuk memaksimalkan kemungkinan untuk mencapai masa depan pada waktu yang telah diperhitungkan dengan cermat. Dengan arsitektur startegik, perusahaan dapat mengembangkan skenario sendiri untuk melancarkan jalan menuju tercapainya visi dan misi. Selain itu, pilihan strategi yang akan diimplementasikan dapat dipetakan sehingga memudahkan pelaksana dalam membaca, memahami, dan melakukan atau mengimplementasikan serta mengevaluasinya (Yoshida 2006).
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Kendala dalam mendapatkan bahan baku ikan segar dari supplier merupakan salah satu permasalahan yang dihadapi PD Sambu. Kesulitan mendapatkan bahan baku dikarenakan ketersediaan ikan laut yang tidak dapat diprediksi terkait gangguan cuaca maupun iklim sehingga hasil tangkapan nelayan menjadi tidak menentu. Akibat tidak tersedianya bahan baku berupa ikan segar, perusahaan mengalami gangguan produksi sehingga menyebabkan produk ikan beku yang diekspor sedikit. Ikan yang diproduksi perusahaan saat cuaca baik bisa mencapai rata-rata 5 kuintal. Akan tetapi, ketika kondisi cuaca kurang baik perusahaan hanya dapat memproduksi sebanyak rata-rata 20 kg ikan beku. Adanya persaingan dalam mendapatkan bahan baku dari sesama perusahaan pembekuan ikan juga merupakan permasalahan yang dihadapi PD Sambu. Selain itu, semakin banyaknya perusahaan pembekuan ikan yang gulung tikar menjadi kondisi yang harus diperhatikan agar mampu bertahan ditengah tren penurunan jumlah perusahaan pembekuan ikan. Di kota Cirebon sendiri terjadi penurunan perusahaan pembekuan ikan dari 14 eksportir di tahun 1980 hingga sekarang
27 hanya terdapat 3 eksportir ikan beku yaitu PD Sambu, PT Jaya Sakti, dan PT Samtu.
Hal ini mendasari peneliti untuk mencoba membuat strategi yang dapat digunakan perusahaan. Perumusan strategi yang perlu dilakukan pertama kali adalah mengetahui visi, misi dan tujuan PD Sambu. Sehingga strategi yang dibuat sejalan dengan visi, misi dan tujuan yang ingin dicapai. Kemudian dilakukan identifikasi lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menganalisis kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan; kekuatan politik, pemerintahan dan hukum; kekuatan teknologi dan kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan pendekatan rantai nilai. Selain itu, dilakukan perhitungan terhadap pangsa pasar perusahaan sebagai tambahan informasi dalam melakukan analisis terhadap faktor internal. Hasil dari analisis eksternal dan internal selanjutnya diplotkan ke dalam matriks SWOT untuk merumuskan strategi sehingga mendapatkan alternatif strategi yang dapat digunakan PD Sambu. Alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan kemudian akan dibuat rekomendasi program kegiatan yang dapat dijalankan dengan melihat tantangan yang dihadapi dan sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan. Program-program tersebut akan dipetakan ke dalam arsitektur strategik berdasarkan jangka waktu tertentu. Penentuan waktu ini didasarkan pada kesesuaian untuk melihat kemungkinan perubahan lingkungan yang terjadi di masa depan dan kemampuan perusahaan dalam menjalankan program tersebut.
28
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional
Pembekuan Ikan PD Sambu 1. Fluktuasi jumlah ikan beku yang diekspor
2. Pemerolehan bahan baku yang menghadapi persaingan 3. Penurunan jumlah perusahaan pembekuan ikan
Visi, Misi dan Tujuan PD Sambu
Identifikasi Lingkungan Eksternal 1. Kekuatan Ekonomi
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan
dan Hukum
4. Kekuatan Teknologi 5. Kekuatan Kompetitif
a) Ancaman Pendatang Baru
b) Persaingan Dalam Industri
c) Kekuatan Pemasok
d) Kekuatan Pembeli
e) Ancaman Produk Pengganti Identifikasi Lingkungan Internal
Analisis Rantai Nilai A.Kegiatan Utama
1. Logistik ke dalam 2. Operasi
3. Logistik keluar
4. Pemasaran dan Penjualan 5. Pelayanan B. Kegiatan Penunjang 1. Infrastruktur Perusahaan 2. Manajemen SDM 3. Pengembangan Teknologi 4. Pembelian Rekomendasi Program Kegiatan Matriks SWOT
Alternatif Strategi Bisnis PD Sambu
Tantangan Sasaran
29
IV.
METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di PD Sambu yang beralamat di Komplek Pelabuhan Perikanan Nusantara (PPN) Kejawanan, Cirebon, Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara purposive sampling (sengaja). Pertimbangan dalam pengambilan tempat sampling didasarkan karena PD Sambu merupakan salah satu perusahaan agroindustri yang mampu memberikan nilai tambah bagi produk perikanan yang berada di Kota Cirebon. Perusahaan ini bergerak dalam bisnis cold storage dengan bahan baku utamanya ikan seperti ikan mata goyang, ikan kurisi dan ikan remang. Selain itu, perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan pengekspor ikan beku yang mampu bertahan dari kesulitan yang dihadapi. Pengambilan data dilakukan pada bulan Februari hingga Maret 2012. 4.2. Data dan Sumber Data
Penelitian ini ditunjang oleh pencarian data, baik itu data primer maupun data sekunder. Untuk pengambilan data primer diambil langsung dari tempat penelitian melalui pengamatan langsung, pencatatan dan wawancara secara mendalam (in-depth interview). Wawancara ini dilakukan sebanyak dua kali untuk mengetahui faktor-faktor strategis yang mempengaruhi perusahaan dan menilai sejauh mana perusahaan mampu memberikan respon. Wawancara pihak internal dilakukan dengan pengelola yaitu factory manager, kepala bagian produksi dan quality control, kepala bagian keuangan dan administrasi, kepala bagian operasional, bagian ekspor serta karyawan dari perusahaan. Kegiatan tersebut bertujuan untuk mengetahui gambaran umum dan sistem perusahaan, produksi yang dilakukan perusahaan, kondisi keuangan perusahaan serta kegiatan operasional perusahaan. Sedangkan wawancara dengan pihak eksternal dilakukan dengan Kabid Kelautan dan Perikanan Kota Cirebon, petugas Pusat Informasi Pelabuhan dan Perikanan untuk mengetahui kondisi perusahaan pembekuan ikan di Cirebon dan tingkat persaingannya.
Data sekunder yang digunakan berasal dari manual book PD Sambu, hasil riset atau penelitian terdahulu, buku, artikel, internet maupun instansi-instansi lain yang terkait seperti Perpustakaan IPB, Kementerian Kelautan dan Perikanan
30 Cirebon, Dinas Kelautan dan Perikanan Cirebon serta Departemen Perindustrian dan Perdagangan RI.
4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Pada penelitian mengenai analisis strategi bisnis, data yang diperoleh akan dianalisis secara deskriptif, kualitatif dan kuantitatif. Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui gambaran umum kegiatan dari perusahaan yang diteliti. Perhitungan kuantitatif dilakukan untuk mengetahui besarnya pangsa pasar perusahaan. Sedangkan penentuan kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman eksternal yang mempengaruhi perusahaan dianalisis secara kualitatif berdasarkan hasil wawancara dilapangan, mencatat secara hati-hati apa yang terjadi, dan menganalisis terhadap dokumen yang ditemukan dilapang. Setelah hasil diperoleh maka dipilih faktor-faktor mana yang paling mempengaruhi kemudian dilakukan penguraian terhadap faktor-faktor tersebut. Data selanjutnya dianalisis dengan metode SWOT untuk memperoleh alternatif strategi dan memetakan hasil alternatif strategi ke dalam arsitektur strategik dengan membuat program-program kegiatan yang dapat dijalankan perusahaan untuk jangka waktu tertentu.
4.3.1. Analisis Pangsa Pasar (Market Share)
Perhitungan pangsa pasar dilakukan untuk mengetahui seberapa besar bagian pasar yang dicapai PD Sambu terhadap industri ekspor di Indonesia. Perhitungan ini dilakukan dengan cara membandingkan volume ekspor ikan beku perusahaan pada tahun tertentu dengan volume ekspor ikan beku di Indonesia pada tahun yang sama. Adapun rumusan yang digunakan adalah sebagai berikut (Sumarwan et. al. 2010):
Mit = Sit / ∑ St x 100% Keterangan :
Mit : Pangsa pasar PD Sambu dalam tahun t
Sit : Total volume ekspor ikan beku PD Sambu pada tahun ke-t ∑ St : Total volume ekspor ikan beku Indonesia pada tahun ke-t t : Tahun
31 Hasil dari analisis pangsa pasar ini merupakan salah satu faktor yang berpengaruh bagi perusahaan dan dapat digunakan untuk melakukan analisis SWOT.
4.3.2. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Matriks SWOT merupakan alat untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan serta faktor-faktor yang menjadi ancaman dan peluang bagi perusahaan. Dasar dari penggunaan matriks ini adalah memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) serta meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
Matriks SWOT menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan antara lain:
1) Startegi SO merupakan strategi untuk memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
2) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
3) Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
4) Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Tabel 5. Matriks SWOT Internal
Eksternal Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan) Opportunities (Peluang) Strategi SO Strategi WO
Threat (Ancaman) Startegi ST Strategi WT
Sumber: David (2009) hal. 327-330
4.3.3. Perancangan Arsitektur Strategik
Model arsitektur strategik diperlukan untuk melakukan perencanaan strategik dan sebagai solusi untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat. Langkah yang harus dilakukan adalah pengkajian lebih lanjut mengenai visi dan misi perusahaan, keduanya harus dinyatakan dengan jelas
32 sehingga tidak akan menimbulkan interpretasi yang salah dalam mengkomunikasikannya. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap lingkungan internal serta eksternal perusahaan dan merupakan input yang akan digunakan pada analisis matriks SWOT. Hasil dari strategi pada matriks SWOT dijabarkan dalam bentuk program-program untuk mencapai sasaran. Program-program tersebut digunakan untuk menyusun arsitektur strategik. Identifikasi tantangan dan sasaran pun diperlukan dalam penyusunan arsitektur strategik, identifikasi ini berfungsi untuk memperoleh keunggulan bersaing yang baru melalui cara-cara yang dilakukan perusahaan. Penyusunan arsitektur strategik pada PD Sambu dapat dilihat pada Gambar 8.
Gambar 8. Perancangan Arsitektur Strategik PD Sambu
Sumber: Yoshida (2006)
Identifikasi Lingkungan Internal
Arsitektur Strategik SWOT
Tantangan Rekomendasi Program
kegiatan Sasaran
Identifikasi Lingkungan Eksternal
33
V.
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah dan Perkembangan PD Sambu
PD Sambu merupakan perusahaan pembekuan ikan yang berdiri pada tahun 1998. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak Budiono Go selaku direktur utama. Pada awalnya PD Sambu adalah perusahaan dibidang teri nasi dan manisan mangga. Namun seiring perkembangan zaman dan perkembangan bisnis, sejak tahun 2002 hingga sekarang PD Sambu beralih menjadi perusahaan yang bergerak dalam bisnis cold storage dengan bahan baku ikan laut seperti ikan remang, kurisi, acang-acang, kakap merah, bawal, mata goyang atau nama lainnya ikan swangi dan tenggiri. Bahan baku tersebut didapat dari beberapa pemasok ikan di kota-kota di Jawa seperti Batang, Tegal, Gebang dan Losari. Produk tersebut diekspor ke beberapa negara seperti Cina, Hongkong dan Vietnam. Beberapa permasalahan pernah dihadapi PD Sambu dalam membangun usaha