1
I.
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perikanan Indonesia menjadi salah satu sektor yang memiliki potensi untuk dikembangkan baik pada sektor budidaya, perikanan tangkap maupun pengolahan. Sebagai negara dengan luas laut sekitar 7,9 juta km2 dan garis pantai sepanjang 80.791 km didukung luas pertambakan dan kolam ikan yang tersebar di beberapa wilayah Indonesia. Dibandingkan luas daratannya yang hanya 1,9 juta km2 ternyata Indonesia memiliki luas laut 81 persen dari seluruh luas wilayah Indonesia, sehingga bukan tidak mungkin bila indonesia dapat menguasai bisnis perikanan dunia (Dahuri et al. 2001).
Berdasarkan Review of National Fisheries (2007), volume produksi perikanan tangkap nasional pada tahun 2007 lebih didominasi oleh penangkapan ikan dengan persentase yang cukup besar yaitu 89,4 persen. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Volume Produksi Perikanan Tangkap Nasional Berdasarkan Jenis
Sumber : Review of National Fisheries (2007)
Dengan dukungan kondisi alam tersebut, Indonesia sangat berpotensi dalam melakukan kegiatan budidaya ikan sepanjang tahun. Ikan menjadi salah satu produk dari komoditi perikanan yang masih menjadi unggulan untuk pengembangan di sektor usaha budidaya maupun pengolahan baik itu untuk kebutuhan domestik maupun ekspor. Rata-rata volume ekspor produk dari sektor perikanan termasuk ikan dan olahannya mengalami perkembangan yang cukup baik meskipun mengalami fluktuasi setiap tahun dan hal ini dapat dilihat melalui Tabel 1.
Binatang Berkulit
Keras; 6,69% Binatang Lunak; 3,62% Binatang Air
Lainnya; 0,18% Tanaman Air ;
0,10%
2 Tabel 1. Rata-rata Volume Ekspor Non-minyak dan Gas Per Tahun (Dalam
Ratusan Ton)
Produk 2007 2008 2009 2010 2011* Daging dan olahan daging 0,75 0,75 0,83 0,83 2,76 Hasil susu dan telur 3,25 5,42 4,17 4,17 3,9 Ikan, kerang-kerangan, moluska dan
olahannya 75,3 71,17 63,67 73,67 69,0 Gandum dan olahan gandum 21,67 29,25 17,0 19,67 14,7 Buah-buahan dan sayuran 85,83 83,25 82,17 79,2 86,9 Gula, olahan gula dan madu 41,08 82,08 46,1 42,83 57,7 Kopi, teh, coklat dan rempah-rempah 86,3 101,5 107,58 106,83 84,2
Keterangan:
* : Data sementara
Sumber : Direktorat Jenderal Bea dan Cukai Diacu Dalam Bank Indonesia (2011)
Ikan, kerang-kerangan, moluska dan olahannya memiliki rata-rata volume ekspor yang cukup besar bila dibandingkan ekspor produk non-minyak yang lainnya. Berdasarkan sumber Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, tahun 2007 rata-rata volume ekspor mencapai 7.530 ton. Namun, mengalami penurunan hingga tahun 2009, yaitu mencapai 6.367 ton. Kemudian meningkat kembali di tahun 2010 menjadi 7.367 ton. Meskipun mengalami fluktuasi, namun hal ini mengindikasikan bahwa produk periknan Indonesia masih tetap diminati yang terbukti dengan meningkatnya rata-rata volume ekspor pada tahun 2010.
Fluktuasi ini diakibatkan oleh produksi perikanan yang bersifat musiman dan masa panen yang terbatas dalam periode tertentu yang relatif singkat. Barang hasil perikanan berupa bahan makanan yang mempunyai sifat mudah rusak. Masalah ini membutuhkan usaha atau perawatan khusus dalam proses pemasarannya untuk mempertahankan mutu salah satunya adalah melalui pembekuan (Hanafiah A. M. dan Saefuddin A. M. 1983).
3 terbukanya peluang untuk meningkatkan pasar produk ikan beku dengan memanfaatkan bahan baku ikan segar yang diproduksi hampir setengahnya yang dapat dilihat berdasarkan Gambar 2.
Gambar 2. Grafik Produksi Penangkapan di Laut Berdasarkan Perlakuan
Sumber: Review national fisheries (2007)
Produk ikan beku banyak dipasarkan untuk memenuhi kebutuhan luar negeri. Salah satu negara yang menjadi tujuan ekspor produk ikan beku dari Indonesia adalah Cina dengan volume ekspor yang cukup tinggi. Tahun 2010 volume ekspor ikan Indonesia sebesar 112.870 ton dengan nilai ekspor 48.749.557 dolar AS. Volume ekspor ikan Indonesia menurun di tahun 2011 menjadi 107.502 ton, namun hal ini berbeda dengan nilai ekspor ikan Indonesia yang semakin meningkat menjadi 65.829.341 dolar AS. Hal ini merupakan indikasi semakin baiknya nilai jual produk perikanan Indonesia ke Cina. Fluktuasi ini dapat dilihat melalui Tabel 2.
Tabel 2. Ekspor Ikan Termasuk Ikan Beku Indonesia ke Beberapa Negara Tahun 2010-2011
No. Negara Tujuan Nilai (US$) Volume (Kg)
2010 2011 2010 2011
1 Thailand 75.525.584 78.706.248 172.596.787 138.009.721
2 Rep.Rakyat Cina 48.749.557 65.829.341 112.869.967 107.502.015
3 Jepang 37.758.982 65.053.655 26.631.064 33.284.703
4 Vietnam 30.415.179 49.022.751 21.824.061 30.862.375
5 Amerika Serikat 38.335.722 34.899.949 8.338.286 5.767.800
6 Spanyol 1.657.252 21.761.896 688.678 7.205.966
7 Korea Selatan 14.665.382 18.624.322 13.777.290 8.619.621
8 Taiwan 13.098.349 11.066.225 17.586.716 10.445.697
9 Singapura 11.428.786 10.941.791 5.550.051 28.097.478
10 Italia 1.243.708 8.538.790 421.295 1.923.940
Sumber: Pusat Data dan Informasi Kementerian Perindustrian dan Perdagangan (2012)
Pengeringan/ Penggaraman;
15,1% Pemindangan; 3,5%
Peragian; 0,8%
Pengasapan; 2,2%
Pembekuan; 16,0% Pengalengan; 1,3%
Tepung Ikan; 1,3% Pengawetan
Lainnya; 0,9% Dipasarkan
4 Departemen Perindustrian dan Perdagangan (2004), Indonesia memiliki 327 sentra agroindustri perikanan dengan sentra utamanya di Sumatera Utara, Sumatera Selatan, Lampung, DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur, Bali, Sulawesi Selatan, Sulawesi Tengah dan Sulawesi Utara.
Cirebon merupakan daerah pesisir pantai Laut Jawa yang berada di wilayah Jawa Barat dan terkenal sebagai sentra perikanan. Cirebon juga sering disebut sebagai salah satu kota pelabuhan tertua di Indonesia dengan budaya bahari masyarakat yang kuat. Daerah Cirebon menyediakan kemurahan sumber daya berupa laut yang dapat dimanfaatkan untuk dapat menghasilkan produk perikanan maupun turunannya.1 Cirebon merupakan salah satu daerah yang memiliki industri pengolah ikan dengan volume produksi terbesar kedua setelah Indramayu. Besarnya volume produksi yang dihasilkan dari industri pengolah ikan di daerah Cirebon sebesar 28.338,94 ton.2
Tabel 3. Daerah Sebaran Industri Pengolah Ikan di Jawa Barat Tahun 2005
Sumber: Bank Indonesia (2005)
Dinas Kelautan, Pertanian, Perikanan dan Perkebunan Kota Cirebon (2009), Cirebon memiliki lima eksportir pengolah hasil laut, empat eksportir berlokasi di Pelabuhan Perikanan Nusantara (PPN) Kejawanan, yaitu PT Pan Putera Samudera dan PD Sambu. Dua lainnya berlokasi di Kelurahan Panjunan
1
DKP. 2011. Prospek Perikanan Masih Cerah. http://www.dkp.go.id /archives /c/58 /3514/ prospek- perikanan-masih-cerah/[27 Desember 2011]
2 Bank Indonesia. 2007. Daerah Sebaran Industri Ikan di Jawa Barat. http://www.bi.go.id/
sipuk/id/dss/comodity.asp [27 Desember 2011]
Kabupaten/Kota Volume (Ton)
Bekasi 1324,58
Ciamis 2460
Cianjur 89,3
Cirebon 24268,84
Garut 7298,16
Indramayu 65937,43
Karawang 10769,7
Kota Cirebon 4070,1
Subang 16143,95
Sukabumi 9124,14
5 yaitu PT Sheraton dan PD Jaya Sakti serta PT Biotech Surindo dibidang pengelolaan Chitin untuk bahan baku Chitosan.3
Salah satu perusahaan pengolahan ikan yang terdapat di Cirebon adalah PD Sambu. PD Sambu merupakan perusahaan dagang yang memproduksi olahan ikan dalam bentuk beku untuk tujuan ekspor. Negara yang menjadi tujuan utama perusahaan adalah Cina dan sebagian ke Hongkong serta beberapa negara Asia lainnya. Adapun produk yang diproduksi diantaranya ikan mata goyang dalam bentuk utuh atau potong kepala, ikan kurisi dalam bentuk utuh atau potong kepala, ikan acang-acang, ikan kakap merah, ikan layur, tenggiri, bawal dan ikan remang. Sebagai perusahaan yang berorientasi ekspor, tentunya memerlukan tatanan manajemen bisnis yang tepat dalam menjalankan usahanya. Untuk mencapai tujuan perusahaan diperlukan langkah awal, yaitu dengan menyusun strategi bisnis yang tepat.
Strategi bisnis yang tepat juga diperlukan agar mendapatkan keuntungan yang maksimal, serta dapat meraih dan mempertahankan pangsa pasar dalam kondisi yang sangat kompetitif. Oleh karena itu, perlu dilakukan pengkajian terhadap analisis yang terkait dengan penyusunan strategi, dimana hasil dari pengkajian ini dapat dijadikan sebagai acuan untuk pengembangan usaha ini ke depannya.
1.2. Perumusan Masalah
Sumberdaya perikanan cukup berperan dalam komoditas ekspor Indonesia dan salah satu sumberdaya perikanan tersebut adalah ikan. Ikan banyak dimanfaatkan karena memiliki kandungan gizi yang baik bagi tubuh. Produk perikanan yang di ekspor salah satunya adalah ikan beku. Ikan beku banyak diproduksi oleh perusahaan yang bisnisnya berbasis cold storage.
PD Sambu merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dalam bisnis cold storage dan produk yang dihasilkan adalah ikan beku. Adapun ikan yang diproses oleh perusahaan ini antara lain ikan mata goyang dalam bentuk utuh atau potong kepala, ikan kurisi dalam bentuk utuh atau potong kepala, ikan remang,
3
6 acang, kakap merah, tenggiri, bawal dan layur. Dalam menjalankan usahanya, perusahaan menghadapi beberapa masalah internal diantaranya kerusakan mesin saat sedang melakukan kegiatan packing serta human error seperti kesalahan dalam menimbang bobot dan menyortir produk, belum matangnya ikan yang berada dalam air blast freezer karena kehabisan gas, terjadinya konflik diantara karyawan, tingginya tingkat bolos kerja karyawan, masih terjadi tumpang tindih pekerjaan dan kesalahan dalam membuat kardus untuk produk yang akan diproses keesokkan harinya.
Kegiatan produksi perusahaan juga seringkali mengalami kendala dikarenakan kesulitan mendapatkan bahan baku. Bahan baku perusahaan sangat tergantung pada supplier yang berasal dari pasokan nelayan yang tidak menentu karena tergantung pada musim dan panen terbatas dalam periode tertentu yang relatif singkat. Hal ini membuat ekspor produk PD Sambu ke negara tujuan ekspor menjadi berfluktuasi. Menurut Manajer Produksi dan Quality Control PD Sambu, saat kondisi cuaca baik perusahaan dapat memproduksi ikan beku rata-rata 5 kuintal. Namun, jika kondisi cuaca kurang mendukung perusahaan hanya bisa memproduksi ikan beku sebanyak 20 kg dalam satu kali proses produksi. Setelah tahun baru atau pada bulan Januari biasanya menjadi bulan paling sedikit ikan yang diekspor karena sebagian pemasok maupun nelayan libur dari kegiatannya masing-masing. Fluktuasi ekspor produk ikan beku PD Sambu tahun 2011 dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Ekspor Ikan Beku PD Sambu Tahun 2011
Sumber : Dinas Kelautan, Pertanian, Perikanan, dan Perkebunan Kota Cirebon (2012) 0,00
100.000,00 200.000,00 300.000,00 400.000,00 500.000,00 600.000,00 700.000,00 800.000,00
7 Saat ini yang terjadi adalah semakin banyak perusahaan pembekuan ikan yang gulung tikar. Di kota Cirebon sendiri terjadi penurunan perusahaan pembekuan ikan dari 14 eksportir di tahun 1980 hingga sekarang hanya terdapat 3 eksportir ikan beku yaitu PD Sambu, PT Jaya Sakti, dan PT Samtu. Selain itu, keberlangsungan usaha pembekuan ikan PD Sambu dipengaruhi oleh persaingan bisnis ekspor ikan beku diantara perusahaan-perusahaan pembekuan ikan terutama terjadi karena persaingan dalam mendapatkan bahan baku dan harga. Salah satu pesaing utama PD Sambu adalah PT Jaya Sakti, perusahaan ini memproduksi produk yang sejenis dengan PD Sambu dan mengekspor produk ke negara yang sama. Volume ekspor PD Sambu lebih besar bila dibandingkan dengan PT Jaya Sakti. Namun dilihat dari nilai ekspor produk, PT Jaya Sakti dapat dikatakan lebih baik bila dibandingkan dengan PD Sambu. Hal ini dapat terlihat dari total nilai ekspor PT Jaya Sakti selama tujuh bulan terakhir di tahun 2011, dari total volume ekspor 555.069,2 kg memiliki nilai ekspor US$ 1.098.804,13. Sedangkan PD Sambu dari total volume ekspor 2.364.138,80 kg memiliki nilai ekspor US$ 2.251.321,67. Oleh karena itu, perusahaan perlu memiliki strategi yang tepat agar lebih baik dari pesaingnya. Perbandingan tersebut dapat dilihat melalui Tabel 4. Tabel 4. Perbandingan Nilai Ekspor PD Sambu dan PT Jaya Sakti Tahun 2011
Bulan PD Sambu PT Jaya Sakti
Volume (Kg) Nilai Ekspor (US$) Volume (Kg) Nilai Ekspor (US$) Juni 520.939,80 451.280,39 25.430,60 24.547,95 Juli 331.078,70 343.172,35 14.398,00 43.001,25 Agustus 366.718,60 364.960,35 76.441,00 124.691,40 September 106.661,50 141.554,70 140.941,60 147.484,60 Oktober 368.597,40 337.804,32 102.740,00 171.434,60 November 262.945,80 245.419,50 137.668,00 425.052,23 Desember 407.197,00 367.130,06 57.450,00 162.592,10 Total 2.364.138,80 2.251.321,67 555.069,20 1.098.804,13 Sumber : Dinas Kelautan, Pertanian, Perikanan, dan Perkebunan Kota Cirebon (2012)
8 ACFTA yang diberlakukan di tahun 2010 dan untuk produk sensitif di tahun 2012 akan diturunkan hingga mencapai tarif maksimum 20 persen (Ditjen KPI 2005). Dan produk yang termasuk dalam perjanjian tersebut adalah ikan beku. Dengan adanya hal tersebut, bisa menjadi peluang bagi PD Sambu untuk meningkatkan ekspor produknya ke Cina dengan dukungan bahan baku yang memadai dan strategi yang tepat.
Dalam menghadapi berbagai permasalahan serta perubahan yang terjadi baik dari sisi internal dan eksternal, PD Sambu sebagai perusahaan yang berorientasi ekspor mengharuskan adanya pembuatan strategi yang tepat agar mampu bersaing diantara perusahaan dalam industri pembekuan ikan lainnya. Sehingga perusahaan dapat lebih siap untuk menghadapi permasalahan dan perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal dengan memanfaatkan kekuatan internal yang dimiliki.
Berdasarkan uraian tersebut, menjadi dasar bagi peneliti melakukan penelitian terhadap strategi bisnis ekspor pembekuan ikan di PD Sambu. Adapun rumusan masalah yang akan dibahas antara lain:
1. Faktor-faktor apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari lingkungan internal PD Sambu dalam melakukan bisnis ekspor ikan beku? 2. Faktor-faktor apa saja yang menjadi peluang dan ancaman dari lingkungan
eksternal PD Sambu dalam melakukan bisnis ekspor ikan beku?
3. Alternatif strategi apa saja yang dapat diterapkan PD Sambu yang sesuai dengan kondisi perusahaan?
4. Program-program kegiatan apa saja yang dapat direkomendasikan dari alternatif strategi bisnis PD Sambu berdasarkan jangka waktu tertentu? 1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini antara lain:
1. Menganalisis faktor-faktor internal yang ada pada PD Sambu dalam memproduksi ikan beku.
2. Menganalisis faktor-faktor eksternal yang dihadapi PD Sambu di Pelabuhan Perikanan Nusantara (PPN) Kejawanan, Cirebon, Jawa Barat.
9 4. Merekomendasikan program-program kegiatan dari alternatif strategi bisnis
PD Sambu berdasarkan jangka waktu tertentu. 1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian diharapkan dapat bermanfaat bagi:
1. Perusahaan sebagai masukan untuk bahan pertimbangan dalam menentukan strategi yang dapat digunakan untuk periode selanjutnya.
2. Para akademisi sebagai tambahan informasi dan referensi untuk penelitian selanjutnya.
3. Masyarakat sebagai masukan bagi pembaca untuk memperluas wawasan, pengalaman di lapang dan ilmu pengetahuan mengenai industri agribisnis terutama dalam bidang pembekuan ikan.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
10
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Lingkungan Industri Perusahaan Ekspor Pembekuan
Menurut Rosyidi (2007), dalam melakukan kegiatan ekspor suatu perusahaan dapat menentukan sendiri kebijakan mengenai pemasaran produknya. Perusahaan akan memproduksi produk sesuai dengan pesanan pembeli (make to order) terkait kualitas, spesifikasi dan jenis produknya dan hanya memiliki pembeli tunggal. Pemasaran produk tidak difokuskan untuk pasar lokal, terkecuali ada penolakan produk yang telah diekspor maka perusahaan akan menjual ke restoran-restoran atau hotel-hotel di dalam negeri. Untuk ekspor ke negara Jepang dan Uni Eropa menerapkan regulasi terkait ambang batas maksimal untuk antibiotik dan residu sebesar 1 miligram per ton, yang menunjukkan semakin ketatnya pengawasan terhadap masalah kebersihan dan kesehatan.
Irianto dan Soesilo (2007) menyatakan bahwa Ikan termasuk komoditas
yang cepat rusak dan bahkan lebih cepat dibandingkan dengan daging hewan
lainnya. Kecepatan pembusukan ikan dipengaruhi oleh teknik penangkapan dan pemanenan, kondisi biologis ikan, serta teknik penanganan diatas kapal. Oleh karena itu, diperlukan pengawetan ikan dengan cara pembekuan. Teknologi pembekuan telah dimanfaatkan untuk menghasilkan berbagai jenis produk yang dipasarkan dan disimpan dalam keadaan beku dengan bahan mentah seperti ikan atau udang. Produk ikan dapat dipasarkan beku dalam bentuk ikan utuh yang telah disiangi, loin, fillet, dan lain-lain yang pada umumnya dari ikan laut.
Produk ikan beku dapat disimpan cukup lama, yaitu berbulan-bulan
bahkan bisa lebih dari 1 tahun. Selama pembekuan, pertumbuhan mikroorganisme
dalam ikan akan terhambat. Faktor-faktordasar yang mempengaruhi mutu produk
akhir ikan beku adalah mutu bahan baku, penanganan sebelum pembekuan,
metode dan kecepatan pembekuan, suhu penyimpanan dan fluktuasi suhu, waktu
penyimpanan, kelembaban lingkungan penyimpanan, serta sifat bahan kemasan
yang digunakan. Proses pembekuan harus dilakukan dengan cepat, yaitu
penurunan suhu dari 0oC menjadi –5oC dalam waktu tidak lebih dari 2 jam,
kemudian diteruskan dengan pembekuan dalam cold storage sehingga suhu
11 Perusahaan yang bergerak dalam ekspor pembekuan sering menghadapi permasalahan seperti, jumlah produksi yang tergantung permintaan pembeli. Perusahaan harus mempertimbangkan efisiensi produksi mengenai jumlah tenaga produksi yang dibutuhkan, jumlah ketersediaan bahan baku dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pesanan dari pembeli, sehingga dengan penurunan produksi membuat perusahaan harus menekan biaya produksi (Rosyidi 2007).
Pengolahan modern seperti pembekuan ikan menurut Heruwati (2002), menuntut pasokan bahan baku yang bermutu tinggi, jenis dan ukuran seragam serta tersedia dalam jumlah yang cukup banyak sesuai dengan kapasitas industri. Di Indonesia, persyaratan tersebut sulit dipenuhi karena beberapa hal. Pertama, corak perikanan bersifat perikanan rakyat, dengan 90 persen armada perahu kecil tanpa motor, pola produksinya tersebar diantara nelayan yang sangat banyak jumlahnya, sedangkan jumlah hasil tangkapan per nelayan hanya sedikit. Kedua, perikanan tropik mempunyai ciri khas berupa jenis dan ukuran ikan yang sangat beragam. Kedua hal ini menjadi kendala dalam memasok ikan dengan jenis dan ukuran yang seragam serta jumlah yang cukup.
Permasalahan industri perikanan yang terlihat di Jawa Barat menurut penelitian Rahayu (2009), yaitu rendahnya mutu produk dan bahan baku serta lemahnya kemampuan teknologi. Oleh karena itu, diperlukan adanya desain untuk meningkatkan daya saing industri pengolahan. Peningkatan daya saing industri pengolahan ikan dapat dilakukan dengan perbaikan kinerja mutu pada rantai pasok, dan untuk mewujudkannya diperlukan bantuan dari beberapa pihak terkait seperti Dinas Perikanan Daerah, Dinas Perindustrian Daerah, DKP, Departemen Perindustrian, Pemerintah Pusat dan Daerah, Kementerian KUKM, lembaga bantuan permodalan, serta seluruh pelaku yang terlibat dalam rantai pasok industri pengolahan ikan laut tangkapan.
12 dibandingkan Cina, sehingga diperlukan upaya perbaikan kinerja buruh, infrastruktur dan teknologi untuk meningkatkan daya saing produk ASEAN terhadap Cina.
Oleh karena itu, diperlukan program untuk meningkatkan daya saing produk perikanan Indonesia. Pada PJPT II, pemerintah membuat kebijaksanaan yang berhubungan dengan pembangunan ekonomi, yaitu mengeluarkan beberapa deregulasi yang salah satunya menggalakkan ekspor non-migas, hal ini menjadi faktor yang secara tidak langsung mendukung peningkatan daya saing industri perikanan (Ditjen Perikanan 1999 diacu Risnawati 2002).
2.2. Strategi Bisnis Ekspor
Adanya beberapa penelitian terdahulu yang melakukan analisis mengenai strategi bisnis pada suatu perusahaan menandakan bahwa strategi dalam kegiatan usaha perlu dilakukan pengkajian untuk mengetahui maupun menentukan faktor-faktor lingkungan perusahaan.
Dalam menganalisis strategi bisnis perusahaan yang melakukan kegiatan ekspor, peneliti mempertimbangkan semua aspek yang terdapat dalam lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Proses analisis faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dilakukan melalui analisis IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) (Sapanli 2007). Dalam mendapatkan informasi untuk mengidentifikasi faktor internal perusahaan dapat dilakukan melalui analisis pangsa pasar untuk membandingkan volume ekspor ikan tuna perusahaan terhadap volume ekspor ikan tuna Indonesia (Risnawati 2002). Selain itu, identifikasi lingkungan internal dapat juga menggunakan pendekatan rantai nilai dan untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal dapat digunakan alat analisis dari Porter (Indriyasari 2011). Penetapan strategi bisnis sangat terkait dengan peluang dan ancaman yang berasal dari faktor eksternal maupun kekuatan dan kelemahan yang dimiliki dari sisi internal perusahaan.
13 arsitektur strategik didapat melalui analisis terhadap sasaran dan tantangan yang dihadapi perusahaan serta akan menghasilkan rekomendasi bagi perusahaan berdasarkan penjabaran dari alternatif strategi yang dihasilkan matriks SWOT.
Dalam menganalisis strategi bisnis, pertama kali yang harus dilakukan adalah menganalisis kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta menganalisis peluang dan ancaman yang dihadapi dari sisi eksternal perusahaan. Adapun kekuatan internal yang dapat dimiliki bagi perusahaan eksportir agar mampu bersaing dalam industri ekspor.
Berdasarkan Raimu (2000) kekuatan yang dimiliki perusahaan eksportir, yaitu memiliki fasilitas produksi lengkap, produk bermutu tinggi, diversifikasi produk, memiliki cold storage sendiri dan teknologi yang mampu menghasilkan produk turunan, memiliki tenaga kerja yang berpengalaman dalam bidangnya masing-masing, memiliki hubungan baik dengan pemasok dan reputasi perusahaan yang baik selama meminjam kredit pada kreditur. Hal ini berbeda dengan yang diungkapkan oleh Sapanli (2007) yang menyatakan bahwa kekuatan perusahaan dapat berasal dari budaya disiplin yang tinggi, sistem distribusi penjualan produk yang baik, keunggulan kompetitif dalam bersaing, memiliki sertifikat HACCP dan lokasi yang strategis. Kepemilikan sertifikat internasional menjadi faktor kekuatan internal yang penting bagi perusahaan eksportir karena dengan sertifikat tersebut sudah pasti perusahaan akan menghasilkan produk sesuai standar yang diterapkan sehingga produk yang dihasilkan pasti berkualitas baik. Kekuatan-kekuatan tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan untuk mendapatkan peluang yang ada dan mengurangi dampak dari kelemahan yang dimiliki maupun ancaman yang dihadapi.
14 kelemahan tersebut antara lain, pemilik tidak hanya fokus menjalankan satu usaha, segala keputusan kegiatan usaha masih bergantung pada pemilik, tidak adanya divisi pemasaran secara khusus, pemasaran dilakukan oleh pemilik, administrasi dan keuangan perusahaan belum rapi, modal usaha terbatas. Kelemahan-kelemahan tersebut dapat diminimalkan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki agar tidak menjadi kendala dalam menjalankan usaha dan memanfaatkan peluang yang akan muncul.
Peluang yang memiliki kemungkinan untuk muncul diantaranya dapat berasal dari kebijakan pemerintah yang mendukung dunia usaha, adanya fasilitas bea masuk bagi produk tersebut, kondisi perekonomian Indonesia yang semakin baik, adanya konsumen yang menyukai produk yang ditawarkan perusahaan, kondisi sosial masyarakat yang kondusif, kemajuan teknologi dibidang transportasi; informasi; dan industri, hambatan masuk bagi pendatang baru yang relatif tinggi, sumber bahan baku melimpah, jumlah pemasok banyak dan merebaknya penyakit pada hewan konsumsi non-perikanan (Rosyidi 2007). Peluang tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan untuk meningkatkan penjualan produknya ataupun memperluas pangsa pasar perusahaan.
15 Penelitian mengenai strategi bisnis terutama ekspor ini bertujuan untuk mendapatkan alternatif strategi yang dapat digunakan untuk meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan diantara para pesaingnya. Setelah mengidentifikasi faktor kekuatan dan kelemahan internal serta faktor peluang dan ancaman eksternal maka akan didapat beberapa alternatif strategi. Dalam Risnawati (2002) menunjukkan bahwa strategi kebijaksanaan bisnis yang dapat diterapkan oleh perusahaan yang melakukan kegiatan ekspor ikan beku adalah memperluas segmen pasar tidak hanya tergantung pada satu pembeli, mencari dan mengembangkan pasar baru, membentuk divisi pemasaran dan merekrut tenaga ahli pemasaran. Sedangkan langkah operasional yang dapat dilakukan adalah memperbaiki teknik penetapan target penjualan dengan memperhatikan perubahan situasi eksternal yang terjadi, menetapkan tujuan tahunan dan mengalokasikan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan ekspansi pasar, melakukan riset pasar secara mendalam di daerah pemasaran saat ini dan daerah potensial pemasaran dan membudayakan penggunaan sistem informasi komputer (Etriya 2001).
16
III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategis
Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan perusahaan. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing (Hunger dan Wheelen 2003).
Manajemen strategis adalah sebuah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Dalam melaksanakan manajemen strategis ini, perusahaan tidak hanya melihat dan mengambil keputusan pada saat ini, untuk dunia sekarang dan bisnis sekarang, tetapi mencoba untuk mengetahui keadaan masa depan dan bersiap untuk menghadapinya (Jauch dan Glueck 1988). Manajemen strategis juga dapat didefinisikan sebagai sebuah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat suatu perusahaan mampu mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategis adalah mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda dari organisasi yang lainnya dengan dasar pertimbangan kondisi internal dan eksternal organisasi untuk masa yang akan datang (David 2009).
3.1.2. Tahapan dan Model Manajemen Strategis
17 Tahap selanjutnya adalah implementasi strategi. Tahapan ini menuntut perusahaan untuk menentukan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Tahap ini sering disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis.
Tahap terakhir dari manajemen strategis adalah penilaian strategi. Tiga aktivitas yang biasa dijalankan dalam tahap ini adalah peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, pengukuran kinerja dan pengambilan langkah korektif. Proses tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber : David (2009)
3.1.3. Pernyataan Visi dan Misi
Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar, “Ingin menjadi seperti apakah kita?” (David 2009). Berdasarkan Jauch dan Glueck (1988), misi dapat dipandang sebagai mata rantai antara melaksanakan beberapa fungsi sosial dan tujuan yang lebih khas dari organisasi tersebut. Misi ini dapat digunakan sebagai legitimasi keberadaan perusahaan. Sebagian dari pernyataan misi adalah batasan
Melakukan Audit Eksternal Menetapkan Tujuan-tujuan Jangka Panjang Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
18 bisnis itu sendiri, seperti uraian produk, kegiatan, fungsi dan pasar yang saat ini dijalankan perusahaan. David (2004) menyatakan bahwa misi merupakan pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa.
3.1.4. Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Perusahaan perlu menganalisis dan mendiagnosis lingkungan karena faktor lingkungan merupakan pengaruh utama terhadap perubahan strategi. Analisis lingkungan memberikan kesempatan bagi perencana strategi untuk mengantisipasi peluang dan membuat rencana untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap peluang ini. Hal ini juga membantu perencana untuk menghindari ancaman atau mengembangkan strategi yang dapat mengubah ancaman menjadi keuntungan perusahaan (Jauch dan Glueck 1988).
3.1.4.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal terdiri dari varibel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek. Variabel tersebut membentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan. Variabel itu meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi (Hunger dan Wheelen 2003). Lingkungan internal dapat dikaji dengan pendekatan analisis rantai nilai yang dapat dilihat pada Gambar 5.
3.1.4.2. Analisis Rantai Nilai
19 outbound logistic; penggudangan dan distribusi harga, produk jadi, (4) pemasaran dan penjualan, serta (5) layanan konsumen. Porter juga mengidentifikasi empat kegitan pendukung diantaranya (1) pembelian bahan mentah, mesin dan peralatan, (2) perkembangan teknologi seperti research and development, perbaikan produk dan proses, (3) manajemen sumber daya manusia terdiri dari perekrutan, pelatihan, pengembangan dan (4) infrastruktur perencanaan, akuntansi, keuangan, hukum, hubungan pemerintah dan manajemen kualitas.
a
b Keterangan: a : Kegiatan Penunjang
b : Kegiatan Utama Gambar 5. Analisis Rantai Nilai
Sumber : Hunger dan Wheelen (2003)
3.1.4.3. Lingkungan Eksternal
Menurut David (2009), analisis mengenai lingkungan eksternal dipengaruhi oleh lima kategori luas yaitu (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif.
1. Kekuatan Ekonomi
Kekuatan ekonomi ini yang mengatur pertukaran material, uang, energi dan informasi. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Semakin buruk kondisi ekonomi maka akan semakin buruk pula iklim bisnis di negara tersebut. Faktor-faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan ekspor diantaranya inflasi dan nilai tukar atau kurs mata uang rupiah terhadap dolar.
Margin Infrastruktur Perusahaan
Manajemen Sumber Daya Manusia Perkembangan Teknologi
Pembelian
Inbound Operasi Outbound Pemasaran Layanan
Logistic Logistic dan Penjualan
20 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi dan mengkonsumsi. Tren tersebut menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula. Tren sosial yang mungkin mempengaruhi seperti gaya hidup (status atau kedudukan) dan perilaku masyarakat di sekitar perusahaan maupun pembeli produk perusahaan. Sedangkan tren budaya berkaitan dengan adat istiadat dan kebiasaan dari masyarakat di luar perusahaan.
Tren demografis yang dapat mempengaruhi perusahaan dari sisi eksternalnya adalah jumlah penduduk yang bisa menjadi peluang bagi produk yang dihasilkan perusahaan. Dan faktor lingkungan yang dapat berpengaruh diantaranya perubahan musim, dalam hal ini berpengaruh terhadap peningkatan atau penurunan permintaan ikan dikarenakan musim tertentu.
3. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Faktor politik, pemerintahan dan hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Pemerintah sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja serta konsumen utama dalam organisasi sangat berperan dalam kelangsungan hidup suatu perusahaan. Selain itu, tujuan kebijakan dan stabilitas politik pemerintahan menjadi faktor penting yang mempengaruhi perusahaan dari sisi eksternalnya. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang, dan tarif pajak dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan.
4. Kekuatan Teknologi
21 posisi kompetitif organisasi. Selain itu, kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, serta membuat produk dan jasa yang ada saat ini usang. Teknologi dapat berkaitan dengan kecepatan transfer teknologi oleh karyawan, masa atau waktu keusangan teknologi dan harga teknologi yang diadopsi seperti transportasi, komunikasi dan informasi (penggunaan internet dan e-commerce).
5. Kekuatan Kompetitif
Menurut Porter (1992), kekuatan persaingan yang dapat secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri atau kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Kekuatan persaingan terdiri dari masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan diantara para pesaing yang ada.
a. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sering kali juga sumber daya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari pada pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Terdapat enam sumber utama rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tak menguntungkan terlepas dari skala.
b. Ancaman Produk Pengganti
22 (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dibanding produk dalam industri, (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Dalam hal terakhir, produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam industri perusahaan tersebut dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi. Produk pengganti akan memberikan ancaman saat produk pengganti tersebut memiliki harga yang lebih murah dari produk yang dihasilkan perusahaan dengan kualitas sama ataupun lebih tinggi (David 2009). c. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Pembeli bersaing di industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain yang mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Daya tawar pembeli dapat menggambarkan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Oleh karena itu, untuk menarik konsumen perusahaan dapat menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen (Porter 1992).
d. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
23 untuk mendapatkan kendali terhadap pemasok ataupun menghilangkan biaya peralihan.
e. Persaingan Diantara Para Pesaing yang Ada
Menurut Porter (1992), rivalitas dikalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing. Hal ini dapat dilihat melalui model lima kekuatan persaingan pada Gambar 6.
Gambar 6. Model Lima Kekuatan Persaingan
Sumber: Porter (1992)
3.1.5. Penetapan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun. Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai dan kongruen antarunit organisasional. Tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan diperlukan di tingkat perusahaan, divisional dan fungsional dari suatu organisasi. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap yang berbeda (David 2009).
Kekuatan tawar-menawar pemasok
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar-menawar pembeli
24 3.1.6. Market Share
Market share atau pangsa pasar merupakan bagian pasar yang dapat diraih perusahaan serta sebuah indikator tentang apa yang dilakukan oleh sebuah perusahaan terhadap kompetitornya dengan dukungan perubahan-perubahan dalam penjualan. Market share adalah persentase pasar yang ditentukan dalam ukuran unit maupun revenue dan dihitung berdasarkan specific entity. Pangsa pasar menjelaskan penjualan perusahaan sebagai persentase volume total penjualan dalam industri, market atau produk. Pangsa pasar dan pertumbuhannya akan memberikan perspektif kunci terhadap permintaan pasar saat ini dan yang akan datang. Adanya keputusan terkait jumlah produk yang akan diproduksi dengan tepat dan besarnya skala produksi yang akan dikembangkan, akan memberikan dampak besar terhadap perolehan keuntungan dari bisnis suatu perusahaan (Sumarwan et. al 2010).
3.1.7. Alternatif Strategi
Berdasarkan David (2009), alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan dengan analisis matriks SWOT adalah sebagai berikut:
1. Strategi SO
Strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. 2. Strategi WO
25 3. Strategi ST
Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman langsung dalam lingkungan eksternal.
4. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Sebuah perusahaan yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal berada pada posisi yang penuh risiko. Faktanya, perusahaan ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, merjer, penghematan, menyatakan bangkrut atau memilih pailit.
3.1.8. Perumusan Strategi
Perumusan strategi dapat dilakukan melalui dua pendekatan antara lain: 1. Matriks SWOT
Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internal untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis. SWOT adalah akronim dari Strength, Weaknesses, opportunities dan Threats dari organisasi yang kesemuanya merupakan faktor-faktor strategis. Sehingga analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan untuk unit bisnis (Hunger dan Wheelen 2003).
2. Arsitektur Strategik
26 senantiasa responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis. Namun, organisasi dituntut untuk membangun kekuatan internal, menetapkan bidang bisnis saat ini dan bidang bisnis potensial yang akan digarap, dan menentukan masa depan organisasi sendiri. Penentuan masa depan ini adalah dengan menyusun industry foresight yang intinya merevisi ulang batasan industri yang akan digeluti oleh organisasi yang bersangkutan. Seluruh komponen kemudian dipetakan dalam bentuk blue print strategy yang disusun dengan maksud untuk memaksimalkan kemungkinan untuk mencapai masa depan pada waktu yang telah diperhitungkan dengan cermat. Dengan arsitektur startegik, perusahaan dapat mengembangkan skenario sendiri untuk melancarkan jalan menuju tercapainya visi dan misi. Selain itu, pilihan strategi yang akan diimplementasikan dapat dipetakan sehingga memudahkan pelaksana dalam membaca, memahami, dan melakukan atau mengimplementasikan serta mengevaluasinya (Yoshida 2006).
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
27 hanya terdapat 3 eksportir ikan beku yaitu PD Sambu, PT Jaya Sakti, dan PT Samtu.
28
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional
Pembekuan Ikan PD Sambu
1. Fluktuasi jumlah ikan beku yang diekspor
2. Pemerolehan bahan baku yang menghadapi persaingan 3. Penurunan jumlah perusahaan pembekuan ikan
Visi, Misi dan Tujuan PD Sambu
Identifikasi Lingkungan Eksternal 1. Kekuatan Ekonomi
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan
dan Hukum
4. Kekuatan Teknologi 5. Kekuatan Kompetitif
a) Ancaman Pendatang Baru
b) Persaingan Dalam Industri
c) Kekuatan Pemasok
d) Kekuatan Pembeli
e) Ancaman Produk Pengganti Identifikasi Lingkungan Internal
Analisis Rantai Nilai
A.Kegiatan Utama 1. Logistik ke dalam 2. Operasi
3. Logistik keluar
4. Pemasaran dan Penjualan 5. Pelayanan
B. Kegiatan Penunjang
1. Infrastruktur Perusahaan 2. Manajemen SDM
3. Pengembangan Teknologi 4. Pembelian
Rekomendasi Program Kegiatan Matriks SWOT
Alternatif Strategi Bisnis PD Sambu
Tantangan Sasaran
29
IV.
METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di PD Sambu yang beralamat di Komplek Pelabuhan Perikanan Nusantara (PPN) Kejawanan, Cirebon, Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara purposive sampling (sengaja). Pertimbangan dalam pengambilan tempat sampling didasarkan karena PD Sambu merupakan salah satu perusahaan agroindustri yang mampu memberikan nilai tambah bagi produk perikanan yang berada di Kota Cirebon. Perusahaan ini bergerak dalam bisnis cold storage dengan bahan baku utamanya ikan seperti ikan mata goyang, ikan kurisi dan ikan remang. Selain itu, perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan pengekspor ikan beku yang mampu bertahan dari kesulitan yang dihadapi. Pengambilan data dilakukan pada bulan Februari hingga Maret 2012. 4.2. Data dan Sumber Data
Penelitian ini ditunjang oleh pencarian data, baik itu data primer maupun data sekunder. Untuk pengambilan data primer diambil langsung dari tempat penelitian melalui pengamatan langsung, pencatatan dan wawancara secara mendalam (in-depth interview). Wawancara ini dilakukan sebanyak dua kali untuk mengetahui faktor-faktor strategis yang mempengaruhi perusahaan dan menilai sejauh mana perusahaan mampu memberikan respon. Wawancara pihak internal dilakukan dengan pengelola yaitu factory manager, kepala bagian produksi dan quality control, kepala bagian keuangan dan administrasi, kepala bagian operasional, bagian ekspor serta karyawan dari perusahaan. Kegiatan tersebut bertujuan untuk mengetahui gambaran umum dan sistem perusahaan, produksi yang dilakukan perusahaan, kondisi keuangan perusahaan serta kegiatan operasional perusahaan. Sedangkan wawancara dengan pihak eksternal dilakukan dengan Kabid Kelautan dan Perikanan Kota Cirebon, petugas Pusat Informasi Pelabuhan dan Perikanan untuk mengetahui kondisi perusahaan pembekuan ikan di Cirebon dan tingkat persaingannya.
30 Cirebon, Dinas Kelautan dan Perikanan Cirebon serta Departemen Perindustrian dan Perdagangan RI.
4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Pada penelitian mengenai analisis strategi bisnis, data yang diperoleh akan dianalisis secara deskriptif, kualitatif dan kuantitatif. Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui gambaran umum kegiatan dari perusahaan yang diteliti. Perhitungan kuantitatif dilakukan untuk mengetahui besarnya pangsa pasar perusahaan. Sedangkan penentuan kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman eksternal yang mempengaruhi perusahaan dianalisis secara kualitatif berdasarkan hasil wawancara dilapangan, mencatat secara hati-hati apa yang terjadi, dan menganalisis terhadap dokumen yang ditemukan dilapang. Setelah hasil diperoleh maka dipilih faktor-faktor mana yang paling mempengaruhi kemudian dilakukan penguraian terhadap faktor-faktor tersebut. Data selanjutnya dianalisis dengan metode SWOT untuk memperoleh alternatif strategi dan memetakan hasil alternatif strategi ke dalam arsitektur strategik dengan membuat program-program kegiatan yang dapat dijalankan perusahaan untuk jangka waktu tertentu.
4.3.1. Analisis Pangsa Pasar (Market Share)
Perhitungan pangsa pasar dilakukan untuk mengetahui seberapa besar bagian pasar yang dicapai PD Sambu terhadap industri ekspor di Indonesia. Perhitungan ini dilakukan dengan cara membandingkan volume ekspor ikan beku perusahaan pada tahun tertentu dengan volume ekspor ikan beku di Indonesia pada tahun yang sama. Adapun rumusan yang digunakan adalah sebagai berikut (Sumarwan et. al. 2010):
Mit = Sit / ∑ St x 100% Keterangan :
Mit : Pangsa pasar PD Sambu dalam tahun t
31 Hasil dari analisis pangsa pasar ini merupakan salah satu faktor yang berpengaruh bagi perusahaan dan dapat digunakan untuk melakukan analisis SWOT.
4.3.2. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Matriks SWOT merupakan alat untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan serta faktor-faktor yang menjadi ancaman dan peluang bagi perusahaan. Dasar dari penggunaan matriks ini adalah memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) serta meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
Matriks SWOT menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan antara lain:
1) Startegi SO merupakan strategi untuk memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
2) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
3) Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
4) Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Tabel 5. Matriks SWOT Internal
Eksternal Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan) Opportunities (Peluang) Strategi SO Strategi WO
Threat (Ancaman) Startegi ST Strategi WT
Sumber: David (2009) hal. 327-330
4.3.3. Perancangan Arsitektur Strategik
32 sehingga tidak akan menimbulkan interpretasi yang salah dalam mengkomunikasikannya. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap lingkungan internal serta eksternal perusahaan dan merupakan input yang akan digunakan pada analisis matriks SWOT. Hasil dari strategi pada matriks SWOT dijabarkan dalam bentuk program-program untuk mencapai sasaran. Program-program tersebut digunakan untuk menyusun arsitektur strategik. Identifikasi tantangan dan sasaran pun diperlukan dalam penyusunan arsitektur strategik, identifikasi ini berfungsi untuk memperoleh keunggulan bersaing yang baru melalui cara-cara yang dilakukan perusahaan. Penyusunan arsitektur strategik pada PD Sambu dapat dilihat pada Gambar 8.
[image:32.595.108.511.79.749.2]
Gambar 8. Perancangan Arsitektur Strategik PD Sambu
Sumber: Yoshida (2006)
Identifikasi Lingkungan Internal
Arsitektur Strategik SWOT
Tantangan Rekomendasi Program
kegiatan Sasaran
33
V.
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah dan Perkembangan PD Sambu
PD Sambu merupakan perusahaan pembekuan ikan yang berdiri pada tahun 1998. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak Budiono Go selaku direktur utama. Pada awalnya PD Sambu adalah perusahaan dibidang teri nasi dan manisan mangga. Namun seiring perkembangan zaman dan perkembangan bisnis, sejak tahun 2002 hingga sekarang PD Sambu beralih menjadi perusahaan yang bergerak dalam bisnis cold storage dengan bahan baku ikan laut seperti ikan remang, kurisi, acang-acang, kakap merah, bawal, mata goyang atau nama lainnya ikan swangi dan tenggiri. Bahan baku tersebut didapat dari beberapa pemasok ikan di kota-kota di Jawa seperti Batang, Tegal, Gebang dan Losari. Produk tersebut diekspor ke beberapa negara seperti Cina, Hongkong dan Vietnam. Beberapa permasalahan pernah dihadapi PD Sambu dalam membangun usaha seperti masalah krisis keuangan dan sepinya pembeli menjadi salah satu faktor utama.
Saat ini perusahaan dimiliki oleh lima orang pemegang saham dan pemilik saham terbesar sekaligus direktur utama adalah Bapak Budiono Go. Tahun 2002 merupakan awal kebangkitan PD Sambu, dimana mulai terbukanya peluang untuk pasar ikan beku di wilayah internasional terutama Cina. Pada tahun 2009, PD Sambu telah menjadi perusahaan pembekuan ikan yang maju pesat, bisnisnya semakin berkembang, lahan perusahaan semakin luas dan jumlah karyawan serta kesejahteraan bagi karyawan pun semakin meningkat. PD Sambu pernah mengalami kesulitan dalam mengekspor produk namun setelah dilakukan perbaikan pabrik pada tahun 2009 serta dimilikinya sertifikat HACCP pada tahun 2010 semakin memperlancar kegiatan ekspor perusahaan. PD Sambu sudah memiliki sertifikat HACCP dari Ministry of Marine Affairs and Fisheries Republic of Indonesia dengan nomor 588/PP/HACCP/PB/12/10 dan mendapatkan penilaian B atau good pada 24 Juni 2010.
34 sedang mengembangkan produk baru yaitu bakso ikan yang baru mulai dipasarkan untuk wilayah Jawa dan Sumatera Selatan.
5.2. Lokasi dan Keadaan PD Sambu
PD Sambu berlokasi di Jalan Kalijaga 1, Komplek Pelabuhan Perikanan Nusantara (PPN) Kejawanan, Panjunan, Lemahwungkuk Cirebon, Jawa Barat. Lokasi ini digunakan untuk tempat produksi dan kantor. Tempat produksi terdiri dari tempat penerimaan bahan baku, ruang sortasi udang, ruang es, ruang sortasi dan penyusunan ikan dan keong, ruang penyusunan udang, contact plate freezer, ruang penyimpanan pan, ruang packing dan pelabelan terletak berdekatan dengan ruang manajemen kantor, cold storage, ruang penyimpanan bahan kimia, ruang pelabelan karton dan penyusunan, ruang penyimpanan dan pengepakan, ruang ganti karyawan, Air Blast Freezer, ruang mesin, ruang genset untuk lebih jelasnya Layout PD Sambu dapat dilihat pada Lampiran 1. Lokasi ini dipilih karena berdekatan dengan pelabuhan, Kantor Kementerian Perikanan dan Kelautan Cirebon serta dekat dengan jalan raya lintas provinsi.
5.3. Visi, Misi dan Tujuan PD Sambu
Visi, misi serta tujuan yang dimiliki PD Sambu tidak tertulis secara nyata. Namun berdasarkan hasil wawancara visi dari PD Sambu adalah menjadi perusahaan perikanan yang terpercaya dalam menghasilkan produk ikan beku yang bermutu tinggi. Misi PD Sambu adalah memberikan pelayanan terbaik pada pembeli dengan menghasilkan produk yang berkualitas serta berusaha memenuhi keinginan pembeli. Dan tujuan PD Sambu adalah mensejahterakan pemegang saham dan karyawan perusahaan.
5.4. Struktur Organisasi PD Sambu
35 pembagian tugas dari masing-masing jabatan dalam struktur organisasi perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Direktur
Direktur merupakan penanggung jawab utama untuk aktivitas pabrik, produksi, karyawan dan hubungan bisnis. Otoritas utama untuk desain dan operasi dari HACCP berdasarkan IQMP (Integrated Quality Management Programme) serta memberikan dukungan anggaran dan biaya operasional. 2. Plant Manager
Plant manager bertugas mengatur semua aktivitas produksi dari titik awal proses penerimaan hingga barang siap dipasarkan, bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan apabila direktur utama berhalangan, memasarkan hasil produksi dan mencari pelanggan untuk membeli produk yang diolah oleh perusahaan dan mengatur manajemen keuangan pabrik.
3. Purchasing Manager
Purchasing manager bertanggung jawab terhadap pembelian bahan baku, memimpin dan mengatur pengendalian rantai penyalur untuk ketersediaan dan implementasi atau pengendalian operasi yang aman menyangkut seluruh aturan yang digunakan untuk jaminan mutu dari bahan baku.
4. Production Manager and Quality Control
Manajer produksi bertanggung jawab dari hari ke hari untuk seluruh kegiatan operasi di pabrik, meninjau ulang dan mengevaluasi verifikasi HACCP berdasarkan IQMP, bertanggung jawab terhadap pengawasan mutu produk pada setiap tahapan proses pada seksi di bawah pengawasannya dan menjamin penerapan HACCP, SSOP dan GMP pada proses produksi di bawah kendalinya.
5. Human Resource Departement Manager
Manajer HRD bertanggung jawab terhadap seluruh kinerja, kerapihan dan kehadiran karyawan.
6. Engineering Manager
36 7. Bagian Cold Room
Bagian ini berada di bawah manajer engineering yang bertugas memasukkan dan mengeluarkan produk dari mesin pendingin di pabrik. 8. Bagian Mesin dan Bengkel
Bagian ini juga berada di bawah manajer engineering yang bertanggung jawab atas keadaan mesin dan melakukan perbaikan mesin yang rusak. 9. Staf Bagian Packing dan Ekspor
Staf bagian ini berada di bawah manajer produksi dan quality control. Tanggung jawab dari bagian ini adalah melakukan pencatatan produk yang sudah melalui proses packing dan akan dimasukkan ke dalam cold storage serta menangani masalah yang berkaitan dengan kegiatan ekspor perusahaan.
10. Staf Bagian Operasi
Staf bagian ini berada di bawah manajer produksi dan quality control yang bertugas mengawasi proses sortasi, memberikan penomoran pada setiap produk yang akan disusun di dalam pan dan mencatat semua produk yang diproses perusahaan sebelum dimasukkan ke dalam air blast freezer.
11. Staf Bagian Material Store
Staff bagian ini berada di bawah manajer produksi dan quality control yang bertugas melakukan inventarisasi gudang, yaitu melakukan penyimpanan dan pencatatan keluar masuknya material seperti karton, plastik dan lain sebagainya.
12. Staf Purchasing
Staf purchasing berada di bawah manajer purchasing yang bertugas mengatur rencana pembelian bahan baku, memantau harga bahan baku, melaporkan jumlah bahan baku dan bertanggung jawab atas ketersediaan bahan baku perusahaan.
5.5. Sumberdaya PD Sambu
37 yang dimiliki dan dikelola oleh lima orang pemegang saham dengan pemegang saham terbesar adalah Bapak Budiono Go. Sumberdaya modal PD Sambu berasal dari para pemegang saham.
[image:37.595.108.511.251.750.2]Sumberdaya fisik yang dimiliki cukup mendukung kegiatan usaha yang dilakukan oleh PD Sambu. Sumberdaya fisik yang dimiliki diantaranya bangunan perusahaan yang terdiri dari pabrik, kantor, tempat penyimpanan bahan baku, tempat penyimpanan karton, mushola, kamar untuk karyawan yang jauh, ruang es, ruang mesin, ruang genset, ruang makan, ruang mekanik dan area parkir. Selain itu, PD Sambu memiliki peralatan produksi yang perinciannya dapat dilihat pada Tabel 6 sebagai berikut:
Tabel 6. Perincian Peralatan Produksi PD Sambu
No. Jenis Peralatan Produksi Jumlah 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Meja sortasi Timbangan digital Timbangan duduk Meja proses penyusunan Meja proses penimbangan Pan
Keranjang plastik
Box fiber glass
Termometer Selang air Ember
Lori besar dan kecil
Air blast freezer
Contact Plate Freezer Cold storage
Mesin pencuci cumi Meja proses pengepakan Meja glazing
AC
Strapping band machine
Bak air Lemari besi Water brush Mobil pick up
7 unit 3 buah 3 buah 13 buah 2 buah 300 buah 100 buah 20 buah 3 buah 6 buah 30 buah 20 buah 4 unit 3 unit 1 unit 4 unit 4 unit 2 unit 7 unit 4 unit 3 buah 2 buah 2 unit 2 unit Sumber: PD Sambu (2012)
38 bakso sebanyak 13 orang dan karyawan borongan sebanyak 25 orang. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Kategori Karyawan PD Sambu
Jenis Karyawan Jumlah (orang) Karyawan sortiran 49
Karyawan bagian pan 96 Karyawan Cold Room/Senior 25
Karyawan bongkar 48
Staf 11
Karyawan bagian bakso 13 Karyawan borongan 25
Total 267
Sumber: PD Sambu (2012)
Seluruh karyawan digaji secara harian terkecuali para staf yang mendapatkan gaji bulanan. Pendidikan dari para staf dan manajer rata-rata merupakan lulusan SMA dan hanya terdapat satu orang dengan pendidikan D3, dua orang S1 sedangkan untuk karyawan sebagan besar merupakan lulusan SD sampai SMP. Cara perekrutan tenaga kerja tidak terlalu rumit, calon pekerja sebagian besar berasal dari daerah sekitar perusahaan, kenalan dari karyawan yang sudah lama bekerja di perusahaan maupun orang yang dikenal pemilik perusahaan. Setiap tahunnya perusahaan selalu kedatangan siswa dari sekolah kelautan yang berada di dekat perusahaan untuk melakukan praktek kerja lapangan.
Karyawan di PD Sambu bekerja dari hari Senin sampai Sabtu dengan jam kerja dimulai pukul 09.00-17.00 WIB. Waktu istirahat pukul 12.00-13.00 WIB (1 jam) terkecuali hari Jumat waktu istirahat menjadi pukul 11.30-13.00 WIB. Apabila bahan baku melimpah, perusahaan memberlakukan waktu kerja lembur setelah pukul 17.00 WIB hingga selesai dan juga hari minggu. Besarnya upah lembur yang diberikan sebesar Rp 3.000,- per jam.
39 5.6. Prosedur Ekspor
Kegiatan ekspor PD Sambu dilakukan apabila jumlah barang yang berada dalam cold storage sudah mencapai kapasitas minimal ekspor sebesar 27 ton. Jika produk jadi yang berada dalam cold storage belum mencukupi batas tersebut maka perusahaan tidak akan mengekspor produknya. Hal ini dilakukan untuk menyeimbangkan antara budget yang dikeluarkan dengan keuntungannya. Dalam mengekspor produk PD Sambu harus memenuhi beberapa dokumen perijinan diantaranya:
1. PEB (Pemberitahuan Ekspor Barang)
PEB merupakan dokumen ekspor utama yang dikeluarkan oleh pihak Bea Cukai. Dokumen ini memuat jumlah dan nilai barang yang diekspor. 2. Invoice
Invoice merupakan surat kesepakatan mengenai harga yang telah disetujui oleh pengirim dan penerima barang.
3. Bill of Lading
Bill of lading merupakan dokumen resmi untuk melindungi pengangkutan maupun pengiriman barang melalui laut yang dikeluarkan oleh perusahaan pembawa produk. Dokumen ini berguna bagi importir untuk mengambil barang yang dibelinya.
4. Letter of Credit
Letter of credit merupakan surat berharga tentang perjanjian membayar yang diterbitkan oleh bank terkait transaksi dagang yang dilakukan dan ditunjukkan kepada penerima barang di luar negeri.
5. Packing List
Packing list adalah dokumen yang menerangkan secara rinci mengenai seluruh uraian dan keterangan barang muatan atau komoditas dagang yang akan dikirim ke negara tujuan ekspor. Hal tersebut termasuk jumlah dan berat barang, jenis, berat bersih, serta ukuran tiap unit.
6. Certificate of Origin
40 preferensi diterbitkan untuk memperoleh fasilitas pengurangan atau pembebasan tarif bea masuk yang diberikan oleh suatu negara atau sekelompok negara terhadap barang ekspor Indonesia yang memenuhi syarat internasional. Sedangkan SKA nonpreferensi diterbitkan untuk memenuhi ketentuan suatu negara atau sekelompok negara terhadap barang ekspor Indonesia berdasarkan perjanjian internasional. Untuk ekspor ke negara Cina menggunakan SKA preferensi ASEAN-China Free Trade Area Preferential Tariff Certificate of Origin.
7. Surat Pernyataan Mutu
41
VI.
HASIL DAN PEMBAHASAN
6.1. Analisis Lingkungan Internal PD Sambu
Lingkungan internal merupakan lingkungan yang berasal dari dalam PD Sambu dan memiliki pengaruh terhadap pengontrolan aset serta stakeholder yang berada di dalamnya untuk mencapai keberhasilan usaha. Analisis terhadap lingkungan internal dapat dilakukan melalui pendekatan rantai nilai yang bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor kekuatan maupun kelemahan PD Sambu.
6.1.1. Kegiatan Utama
Kegiatan ini terdiri dari penanganan terhadap bahan baku yang diterima, perakitan produk, penggudangan produk jadi, distribusi produk, promosi dan layanan yang diberikan perusahaan kepada para pembeli. Kegiatan utama yang dilakukan PD Sambu adalah sebagai berikut:
1. Logistik ke Dalam (Inbound Logistic)
Kegiatan logistik ke dalam PD Sambu berupa penerimaan bahan baku dari supplier, pengadaan karton dan es balok. Bahan baku yang digunakan adalah ikan kurisi potong kepala dan utuh, ikan remang, ikan mata goyang potong kepala dan utuh, kakap merah, ikan layur dan ikan acang-acang. Bahan baku tersebut didapatkan dari para pemasok yang mengambil ikan dari laut perikanan Jawa seperti daerah Batang, Indramayu, Tegal, Gebang dan Losari.
42 dikirim. Kemudian jumlah ikan akan ditulis ke dalam white board yang terpampang di dekat ruang kantor. Bahan baku ikan dari pemasok disimpan dalam kotak fiber yang sudah berisikan es dan bertahan selama 18 jam, bertemperatur dibawah 5oC serta dibawa menggunakan truk ataupun mobil bak terbuka. Kriteria ikan yang bagus dan segar adalah ikan yang dagingnya tidak pucat atau berwarna merah muda, tidak bau dan tidak tercemar bahan kimia. Jika ikan yang diterima tidak sesuai dengan kriteria yang sudah ditentukan, maka dilakukan pengembalian atau rejected atau BS. Ikan yang sudah diterima biasanya langsung diproses, namun apabila bahan baku ikan yang diterima sangat banyak atau pemasok datang terlalu sore biasanya ikan disimpan dalam kotak fiber untuk keesokan harinya atau biasa disebut rest.
Pengadaan karton untuk mengemas produk didapat dengan memesan secara khusus dari daerah Semarang. Pemesanan karton dilakukan dengan menghubungi pemasok melalui telepon beberapa hari sebelum stok di gudang habis. Karton yang dipesan PD Sambu terdiri dari dua jenis yaitu, bergambar matahari dan logo PD Sambu. Hal ini dilakukan untuk membedakan kemasan produk ikan beku yang dijual di setiap daerah di Cina agar menghindari terjadinya pemalsuan produk. Pengadaan bahan lain yaitu es balok untuk setiap harinya dipasok dari produksi perusahaan sendiri.
43 pengiriman bahan baku yang tidak selalu tepat waktu juga menjadi kendala untuk menjalankan kegiatan operasi perusahaan. Bahan baku yang seharusnya datang pagi menjadi siang atau bahkan sore hari membuat tertundanya penanganan terhadap produk dan hal ini membuat perusahaan harus mengeluarkan biaya ekstra untuk gaji lembur para karyawan.
2. Operasi
Operasi dalam hal ini didefinisikan sebagai kegiatan produksi yang dilakukan perusahaan. PD Sambu sebagai salah satu perusahaan yang berbasis pada kegiatan pembekuan ikan memiliki tiga jenis produk yang dibedakan berdasarkan cara perlakuan terhadap ikan, yaitu ikan beku head on dan head less serta ikan remang yang dibersihkan isi perutnya.
a. Ikan Head On (HO)
Ikan head on adalah ikan yang tetap menyertakan kepala dalam proses produksinya. Jenis ikan yang diproses antara lain ikan kurisi, mata goyang atau swangi, acang-acang, kakap merah, layur, bawal dan tenggiri. Secara garis besar alur proses dari ikan head on adalah penerimaan bahan baku yang berupa ikan head on dan head less langsung dilakukan pembongkaran ikan dengan cara ditumpahkan ke atas keranjang plastik. Tahap ini memeriksa agar bahan baku yang diterima tidak tercemar, segar dan tanpa benda asing. Pembongkaran dilakukan dengan hati-hati dan cepat untuk mencegah ikan mengalami kenaikan suhu dan mengalami kerusakan fisik serta terkontaminasi bakteri. Setiap keranjang diambil contoh untuk diperiksa kesegarannya. Kemudian dilakukan pengecekan suhu ikan (minimal < 3oC) dan penyortiran ikan yang telah memenuhi syarat suhu standar.
44 10 kg. Diperlukan kecermatan dan kecepatan dalam menentukan berat agar ikan tidak mengalami penurunan suhu. Setelah penerimaan barang dan penimbangan, ikan dicuci dua kali hingga bersih, pencucian dilakukan dengan air dingin bersuhu < 3oC dan secara periodik dilakukan pergantian air.
Tahap selanjutnya adalah penyusunan atau layering ke dalam pan yang disusun hingga rapi. Sebelum dan sesudah disusun, pan dilapisi plastik untuk memudahkan saat pelepasan ikan dari pan. Setelah itu ikan dibekukan dalam ABF (air blast freezer) selama 10-14 jam dengan suhu -40oC dan tidak boleh lebih dari 14 jam. ABF selalu dibersihkan dan bebas dari air sebelum dioperasikan, pembekuan ini selalu dimonitor dan dicatat.
b. Ikan Head Less (HL)
Ikan head less adalah ikan yang tidak menyertakan kepala atau tanpa kepala dalam proses produksinya. Jenis ikan yang diproses diantaranya ikan kurisi dan mata goyang tanpa kepala. Kedua ikan ini memiliki kode produksi SPT untuk ikan Swangi Potong atau Mata Goyang Potong dan KPT untuk Kurisi Potong. Alur produksi ikan head less sama dengan alur produksi pada ikan head on. Pengelompokan ukuran ikan kurisi dan mata goyang setiap 10 kg dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Pengelompokan ukuran Ikan Kurisi dan Mata Goyang
Ukuran Jumlah dalam Pan (Buah)
20-30 20-30
30-50 30-50
50-80 50-80
80-120 80-120
120-up >120
Sumber: Bagian Produksi PD Sambu (2012)
c. Ikan Remang
45 meja sortir, pengecekan suhu ikan, penyortiran ikan berdasarkan ukuran dan kualitas, penimbangan I berdasarkan ukuran dan kualitas, pembersihan isi perut ikan, pencucian, penimbangan II per 15 kg, pencucian kembali hingga bersih, penyusunan ke dalam pan, pembekuan dalam ABF.
Produk-produk tersebut diproduksi berdasarkan standar HACCP (Hazard Analysis dan Critical Control Points) yang berupaya mengendalikan suatu areal atau titik dalam sistem pangan yang mungkin berkontribusi terhadap suatu kondisi bahaya, baik kontaminasi mikroorganisme patogen, objek fisik, kimiawi terhadap bahan baku, suatu proses, penggunaan langsung oleh pengguna maupun kondisi penyimpanan. Selain itu, adanya pengawasan dengan GMP (Good Manufacturing Practice) untuk memproduksi produk yang bermutu serta SSOP (Sanitation Standard Operational Procedure) untuk mengelola limbah yang dihasil
