III. METODE PENELITIAN
2. Bauran Pemasaran a. Produk
4.7. Matriks IE dan SWOT
4.7.1 Matriks IE
Berdasarkan hasil yang didapat dari matriks IFE ( total skor bobot kekuatan 2,816 ) dan EFE ( 3,242 ), maka matriks IE dapat dilihat pada Gambar 10.
Skor Bobot Total IFE
Gambar 10. Matriks IE
Setelah nilai skor bobot kekuatan dari IFE dan EFE dicocokkan dengan matriks IE, terlihat posisi Program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima yang berada di sel kedua. Sel pertama, kedua dan keempat menggambarkan bahwa program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima berada pada tahap “tumbuh dan membangun”. Pada tahap ini, sebuah badan usaha harus menjalankan strategi yang intensif atau integratif. Strategi Intensif dapat berupa strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi integratif dapat berupa strategi integrasi ke depan, integratif ke belakang dan strategi horizontal. Setelah diketahui posisi Program KUR dimana, maka posisi perusahaan harus cocok dengan tipe – tipe strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT, yaitu strategi yang sifatnya penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk.
4.7.2 Matriks SWOT
Matriks SWOT disusun berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 8. Strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT diantarannya sebagai berikut:
1. Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi S-O yang dihasilkan adalah:
I II III IV V VI VII VIII IX 1 2 3 4 2,816 3,242 3 2 1
a. Strategi Market Penetration
KUR BNI cabang Bima mempertimbangkan apakah program KUR BNI cabang Bima dapat mencapai penetrasi pasar yang lebih dalam. Memberikan atau menyalurkan kredit usaha rakyat lebih banyak ke nasabah program KUR nya sekarang tanpa mengubah bentuk produk kredit usaha rakyat (KUR). Misalnya, PT BNI Tbk cabang Bima dapat meningkatkan penyaluran KUR pada kantor cabang pembantu di kondisi pasar sekarang agar nasabah program KUR dapat lebih mudah untuk mengakses pembiayaan/modal usahanya. Perbaikan sistem promosi, tarif harga tingkat bunga, pelayanan dapat membangkitkan calon nasabah program KUR untuk lebih sering mengakses pembiayaan/modal pada KUR BNI cabang Bima. Strategi untuk mempertahankan nasabah agar tidak beralih ke pesaing. Dalam hal ini nasabah yang dimaksud adalah nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable dan mitra kerjanya pemerintah serta lembaga linkage (BPR dan Koperasi). Strategi yang dihasilkan adalah kekuatan dengan menggunakan kecepatan pemberian keputusan pemberian kredit, hubungan baik dengan mitra kerja dan networking luas
Dengan kekuatan tersebut, KUR BNI cabang Bima telah dapat memposisikan produk KURnya dimata nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable dengan memberikan pelayanan yang cepat terhadap permohonan kredit yang diajukan oleh UMKM tersebut, sehingga UMKM yang feasible namun belum bankable tidak akan beralih ke pesaing. KUR BNI cabang Bima memposisikan produk KUR di mata mitra kerjanya dengan menjalin hubungan baik. Hal ini dapat dimanfaatkan untuk mendapatkan calon debitur baru dan meningkatkan pendapatan perusahaan.
b.Strategi Market development
KUR BNI cabang Bima memikirkan kemungkinan untuk pengembangan pasar. Mengidentifikasi dan mengembangkan pasar baru untuk produk KURnya sekarang. Misal Melakukan pendekatan dengan nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable secara lebih dekat untuk meninjau ulang pasar demografis seperti nasabah program KUR manula. Misalnya membuka pasar baru yaitu membuka kantor cabang pembantu/kantor kas BNI yang baru dengan memasarkan produk KUR yang sekarang. hal ini akan membuat UMKM dapat banyak mengakses produk KUR BNI dan dapat lebih sering mengajukan permohonan kredit usaha rakyat. Pendekatan yang dilakukan tidak hanya kepada nasabah UMKM feasible namun belum bankable, namun juga kepada mitra kerja.
Pendekatan kepada nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable dan kepada mitra kerja harus dilakukan lebih intensif, mengingat pihak tersebut yang terlibat langsung dalam pemasaran program KUR BNI cabang Bima. Pendekatan ini yang nantinya akan menjadi strategi bagi KUR BNI cabang Bima untuk mengembangkan pasar bisnisnya. Strategi ini dihasilkan dengan menggunakan semua kekuatan yang telah diidentifikasi untuk menangkap peluang yang berupa besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal dan kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia. Semua kekuatan yang dimiliki oleh KUR BNI cabang Bima merupakan fondasi yang kuat dan didukung dengan peluang besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal. Hal ini akan mempermudah kinerja perusahaan untuk mengembangkan market share.
2. Strategi S-T (stregths-threats)
Strategi S-T yang dihasilkan adalah dengan pengembangan dan pelatihan SDM dengan tujuan untuk memenangkan persaingan dan bertahan didalamnya.
Dari segi SDM, hendaknya secara intensif diberikan pelatihan tentang penanganan terjadinya risiko munculnya moral hazard external yang dapat meningkatkan pengetahuan dalam merespon terjadinya kasus yang harus segera diselesaikan supaya keputusan pemberian persetujuan kredit dapat dilakukan dengan cepat. Hal lain yang dilakukan adalah dengan melakukan diferensiasi nasabah KUR misalnya segmenya ke UMKM-K. Strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan kedudukan KUR BNI cabang Bima sebagai program pemerintah, dimana tarif tingkat bunga kredit ditetapkan dan ditentukan oleh pemerintah, menjalin hubungan baik dengan mitra kerja dengan memanfaatkan reputasi baik KUR BNI cabang Bima dan dalam hal ini digunakan untuk menghadapi tantangan dari Bank sejenis yang memasarkan program KUR.
3. Strategi W- O (weaknesess-opportunities)
Strategi W-O yang dihasilkan adalah melalui perluasan jangkauan pelayanan KUR BNI cabang Bima dengan membuka kantor cabang pembantu BNI cabang Bima yang belum dijangkau dan Melakukan evaluasi dan monitoring bersama Komite Kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan mengingat adanya kelemahan kredit macet menjadi beban bank pelaksana. Hal ini dilakukan dengan memanfaatkan peluang besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal.
4. Strategi W-T (weaknesess-threats)
Strategi yang dihasilkan dari W-T adalah Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan UMKM yang feasible namun belum bankable. Pengembangan produk dengan cara menciptakan
inovasi-inovasi baru seperti penambahan fitur asuransi jiwa dan kesehatan terhadap produk KUR akan membantu meningkatakan jumlah rata-rata pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima dan Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian untuk menghadapi ancaman berupa pertumbuhan pesaing dari perusahaan sejenis yang mungkin melakukan inovasi-inovasi baru terhadap program KUR.
Faktor Internal
Faktor Eksternal
KEKUATAN (S) 1. Hubungan baik dengan
mitra kerja 2. kecepatan pemberian
keputusan kredit 3. Networking Luas
KELEMAHAN (W) 1. Kredit macet menjadi beban
Bank pelaksana
2. Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank BNI Tbk cabang Bima di lapangan maupun masyarakat PELUANG (O) 1. Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal 2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia SO
1. Market Penetration strategy (S1,S2,O1,O2) (0.491,0.228,0.421,0.259) 2. Market development (S1,S2,S3,O2) (0.491, 0.228, 0.079, 0.259) WO 1. Perluasan jangkauan daerah pelayanan pemberian KUR (W2,O1,O2) (0.097, 0.421, 0.259)
2 Melakukan evaluasi dan monitoring bersama Komite Kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan (W1,W2,O1,O2) (0.097, 0.104, 0.228, 0.421) ANCAMAN (T) 1. Risiko munculnya moral hazard external 2. Pertumbuhan pesaing 3. Pertumbuhan ekonomi nasional ST 1. Pengembangan dan pelatihan SDM (S2,T2) (0.228, 0.077) 2. Diferensiasi Nasabah program KUR (S3, T1, T2, T3) (0.079, 0.117, 0.077, 0.110) WT 1. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan (W1,T2) (0.097, 0.077) 2. Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian (W1,W2, T1,T2) (0.097,
0.104, 0.117, 0.077) Gambar 11. Matriks SWOT
4.8. Penilaian Keputusan Alternatif Strategi yang dihasilkan pada SWOT