NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BIMA
Oleh
RABIATUL ADWIYAH
H24070003
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
Rabiatul Adwiyah. H24070003. Analisis Strategi Pemasaran program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima. Di bawah bimbingan Jono M. Munandar.
Peranan perbankan dan peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) dalam era pembagunan yang terus menerus berlangsung ternyata amatlah penting untuk terus ditingkatkan, apalagi dalam era globalisasi sekarang ini. Peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) selama ini ternyata diakui berbagai pihak cukup besar dalam perekonomian nasional. PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk cabang Bima merupakan salah satu kantor cabang bank BNI pelaksana program KUR. Persaingan yang ketat mengharuskan KUR BNI, TBk cabang Bima untuk memiliki strategi pemasaran program KUR dan mempertahankan nasabah UMKM lama agar tidak berpindah ke program KUR yang ditawarkan oleh bank lain.
Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) program KUR yang dimiliki Bank BNI cabang Bima, (2) Menganalisis faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) program KUR yang dihadapi Bank BNI cabang Bima, (3) Merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat sebagai masukan yang diharapkan memberikan manfaat bagi Bank BNI cabang Bima dalam penerapan program KUR. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Metode IFE, EFE, Matriks IE, SWOT, metode bayes dan AHP (Analytical Hierarchy Process).
NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BIMA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
RABIATUL ADWIYAH
H24070003
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSITUT PERTANIAN BOGOR
Nama : Rabiatul Adwiyah NIM : H24070003
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
NIP 1 9610123 198601 1 002 Dr. Ir. Jono M.Munandar, M.Sc.
Mengetahui,
Ketua Departemen,
NIP 1 9610123 198601 1 002 Dr. Ir. Jono M.Munandar, M.Sc.
iii
Rabiatul Adwiyah dilahirkan di Bima Provinsi NTB pada tanggal 9 September 1989. Penulis merupakan anak keempat dari tujuh bersaudara dari pasangan Bapak Masykur H. M Yasin dan Ibu Mukminah.
Pada tahun 1995 menempuh pendidikan di SDN Sondosia Bima dan menyelesaikannya pada tahun 2001, melanjutkan pendidikan pada SLTPN 13 Bima ( SLTPN 3 Bolo) dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004 melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 2 Kabupaten Bima (SMU Negeri 1 Bolo) dan lulus pada tahun 2007.
iv
Alhamdulillah, segala puji senantiasa penulis panjatkan hanya kepada Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan baik. Skripsi ini berjudul Analisis Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank Negara Indonesia (persero) Tbk Cabang Bima dan bertujuan untuk menganalisis strategi pemasaran program KUR pada PT BNI, Tbk Cabang Bima. Skripsi ini dibuat agar penulis dapat mengaplikasikan ilmu yang telah didapatkannya selama masa perkuliahan. Skripsi ini juga dapat berguna sebagai bahan masukan perusahaan dalam penyusunan strategi pemasarannya.
Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini masih mengandung kekurangan, sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan perbaikan di masa yang akan datang. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT.
Penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, antara lain kepada:
1. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar M,Sc. sebagai pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan dengan penuh kesabaran kepada penulis.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. W.H. Limbong M.Sc dan Dra. Siti Rahmawati M.Pd sebagai penguji skripsi yang telah memberikan saran yang sangat berarti kepada penulis.
3. Bapak Deddy Cahyadi Sutarman, S.TP, MM tempat bertanya dan berbagi yang telah membimbing selama pengerjaan skripsi ini.
4. Orang tua tersayang yang selalu mengirimkan al-fathihah, memberikan motivasi, bantuan moril dan materiil selama penyusunan skripsi.
v
7. Dae an, dae in, ka abid (kakak-kakakku) dan rahma, asrory, fahru roji (adik-adikku) yang juga selalu setia menjadi penyemangat bagi penulis dalam penyelesaian skripsi ini.
8. Ka Yayan kakak iparku dan dua keponakanku (Lala dan Rafiah) yang selalu menjadi penyemangat bagi penulis dalam penyelesaian skripsi.
9. Imamul Arif yang telah memberikan semangat, keceriaan, kasih sayang, bantuan pikiran, tenaga dan doa dalam proses pengerjaan skripsi ini.
10. Sahabat sekaligus saudara Anisa Utami, Rosi Arca, Irma Yuliawati, Dian Anditasari, Nurul Lina, mevi yang selalu mengajarkan kebersamaan dan saling membantu dalam suka dan duka.
11. Teman-teman sebimbingan (Azwar, Ega, Norvi, Eka, Keken, Puji) yang telah bersama-sama menghadapi semua rintangan dan saling menguatkan.
12. Seluruh teman-teman Manajemen 44 yang selalu mendoakan dan memberikan semangat.
13. Seluruh teman-teman IAAS, COM@, Dwiregs (Ester, k’dijah, Tia,Gya, Ani, Ima, Juju, Lasma, Silvi, Oliv, Icha, Ocha, Ana, Hana) yang selalu mendoakan dan memberikan semangat
14. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Bogor, April 2011
vii
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 36
4.1.1 Sejarah Singakat PT. BNI, Tbk Cabang Bima ... 36
4.1.2 Visi Misi PT. BNI, Tbk Cabang Bima ... 37
4.1.3 Struktur Organisasi PT. BNI, Tbk Cabang Bima ... 37
4.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR PT. Bni, Tbk Cabang Bima ... 38
4.3. Strategi Pemasaran Program KUR PT. BNI, Tbk Cabang Bima saat ini ... 39
4.4. Lingkungan Pemasaran ... 39
4.4.1 Analisis Lingkungan Internal ... 39
4.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 45
4.5. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan,Peluang dan Ancaman Program KUR pada PT. BNI, Tbk Cabang Bima melalui FGD ... 48
4.5.1 Kekuatan ... 49
4.5.2 Kelemahan... 50
4.5.3 Peluang ... 51
4.5.4 Ancaman ... 51
4.6. Matriks IFE dan Matriks EFE ... 52
4.6.1 Matriks IFE ... 52
4.6.2 Matriks EFE ... 54
4.7. Matriks IE dan SWOT ... 55
4.7.1 Matriks IE ... 55
4.7.2 Matriks SWOT ... 56
4.8. Penilaian Keputusan Alternatif Strategi yang dihasilkan pada SWOT menggunakan Teknik Bayes ……… 60
4.9. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Pemasaran Program KUR pada PT BNI, Tbk Cabang Bima Menggunakan Metode AHP 62
4.9.1 Hasil Pengolahan Data Secara Vertikal dalam AHP ... 62
4.9.2 Hasil Pengolahan Data Secara Horizontal dalam AHP… 70
4.10. Implikasi Manajerial ... 74
KESIMPULAN DAN SARAN ... 78
1. Kesimpulan ... 78
2. Saran ... 79
DAFTAR PUSTAKA ... 81
viii
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Matriks faktor strategi internal ... 17
2. Matriks faktor strategi eksternal ... 19
3. Matriks keputusan penilaian alternatif ... 23
4. Matriks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats) ... 28
5. Nilai skala banding berpasangan ... 30
6. Matriks pendapat individu ... 32
7. Matriks pendapat gabungan ... 32
8. Indeks acak ... 34
9. Matrik IFE ... 53
10. Matriks EFE ... 54
11. Perhitungan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT BNI, Tbk cabang Bima dengan Teknik Bayes ... 61
12. Bobot hasil penilaian terhadap faktor ... 65
13. Bobot hasil penilaian terhadap aktor ... 67
14. Bobot hasil penilaian terhadap tujuan ... 68
15. Bobot alternatif strategi pemasaran KUR PT BNI, Tbk Cabang Bima ... 70
16. Hubungan antara elemen aktor terhadap elemen faktor ... 71
17. Hubungan elemen aktor dan tujuan ... 72
ix
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Kontribusi UMKM pada PDB nasional ... 2
2. Penyaluran BNI KUR ... 3
3. Distribusi penyaluran Kredit Usaha Rakyat ... 4
4. Kekuatan persaingan dalam industri ... 16
5. Matriks IE ... 19
6. Product market expansion gird ... 21
7. Kerangka pemikiran ... 26
8. Proses BNI KUR melalui lembaga linkage ... 48
9. Proses BNI KUR langsung end user ... 49
10. Matriks IE ... 60
11. Matriks SWOT ... 64
x
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Daftar pertanyaan wawancara ... 85
2. Kuesioner penelitian kepada pihak perusahaan ... 87
3. Kuesioner penelitian untuk penyusunan strategi pemasaran KUR BNI, Tbk Cabang Bima ... 87
4. Kuesioner penilaian terhadap alternatif strategi yang dihasilkan pada SWOT dengan teknik Bayes ... 104
5. Pengolahan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran program KUR dengan teknik Bayes ... 105
6. Hasil pengolahan penilaian Matriks IFE dan EFE ... 109
7. Hasil pengolahan Expert Choice ... 115
8. Hasil pengolahan data horizontal dan vertikal ... 121
I.PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Peranan perbankan dan peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) dalam era pembagunan yang terus menerus berlangsung ternyata amatlah penting untuk terus ditingkatkan, apalagi dalam era globalisasi sekarang ini. Peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) selama ini ternyata diakui berbagai pihak cukup besar dalam perekonomian nasional. Adapun Beberapa peran strategis UMKM menurut Bank Indonesia antara lain: (1) jumlah unit UMKM yang besar dan terdapat dalam setiap sektor ekonomi; (2) menyerap banyak tenaga kerja dan setiap investasi menciptakan lebih banyak kesempatan kerja; (3) memiliki kemampuan untuk memanfaatkan bahan baku lokal dan menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat luas dengan harga terjangkau. Dalam posisi strategis tersebut, pada sisi lain UMKM masih menghadapi banyak masalah dan hambatan dalam melaksanakan dan mengembangkan aktivitas usahanya. Sebenarnya masalah dan kendala yang dihadapi masih bersifat klasik yang
selama ini telah sering diungkapkan, antara lain: 1) manajemen, 2) permodalan, 3) Teknologi, 4) bahan baku, 5) informasi dan pemasaran, 6) infrastruktur, 7) birokrasi dan pungutan, serta 8) kemitraan.
Beragamnya masalah dan kendala yang dihadapi UMKM, diantara beragamnya masalah tersebut adalah permodalan, baik untuk pemenuhan
tangga, pedagang kaki lima, dan berbagai jenis usaha bersifat informal
lainnya. Pada skala ini pula paling banyak menyerap tenaga kerja dan menopang peningkatan taraf hidup masyarakat, diperkirakan 91,8 juta orang (97,3%) dari total kesempatan kerja. Selain itu, kontribusi UMKM dalam PDB nasional mencapai Rp. 2.121,3 triliun (47,11%) dari total PDB, kontribusi ekspor mencapai Rp 142,8 triliun (20%) dari total ekspor non migas, investasi fisik UMKM mencapai Rp 462,01 triliun (46,9%). Kontribusi UMKM pada PDB Nasional dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Kontribusi UMKM pada PDB Nasional, (Kementerian Koperasi dan UKM, 2009)
Krisis finansial global telah berdampak besar pada sektor riil yang
sebagian besar digeluti UMKM. Antisipasi dan langkah langkah penyelamatan agar sektor riil bisa bertahan dan terselamatkan perlu diupayakan dengan memberikan dukungan permodalan kepada UMKM yang terkena krisis. Untuk itu, diperlukan langkah berani dari pemerintah melalui kebijakan yang mendorong perbankan untuk memberikan kelonggaran kepada UMKM yang memerlukan modal, karena pada umumnya walaupun UMKM telah feasible namun belum bankable, pada sisi lain perbankan dituntut menerapkan manajemen risiko yang standar dan tidak cocok dengan kondisi UMKM.
KUR adalah skim penjaminan kredit yang khusus diperuntukkan bagi UMKM dan Koperasi yang usahanya layak namun tidak mempunyai agunan yang cukup sesuai persyaratan yang ditetapkan perbankan yang dijamin oleh Perum Jamkrindo dan PT Askrindo. Program KUR telah diresmikan oleh
Presiden pada tanggal 5 November 2007. Program ini khusus ditujukan untuk
memperkuat permodalan usaha mikro, usaha kecil, dan usaha menengah (UMKM) secara perorangan, sedangkan bagi kelompok disalurkan melalui koperasi. Program KUR didukung oleh enam bank umum, yaitu BRI, BNI, BTN, Bank Mandiri, Bank Syariah Mandiri, dan Bukopin. Serta dua perusahaan penjaminan yaitu Perum Sarana Pengembangan Usaha (Perum SPU) sekarang berubah menjadi Perum Jaminan Kredit Indonesia (Perum Jamkrindo) dan PT Asuransi Kredit Indonesia (PT Askrindo).
Realisasi penyaluran BNI KUR sampai tanggal 31 Oktober 2010 telah mencapai Rp 1,93 triliun (kepada 14.621 debitur atau mengalami kenaikan 26,14% dibandingkan posisi Desember 2009 yakni Rp. 1,53 triliun kepada11,567 debitur, seperti yang terlihat pada Gambar 2.
Gambar 2 . Penyaluran BNI KUR (Kredit Usaha Rakyat, Bank Negara Indonesia (Persero). Tbk, 2010
Sektor terbesar yang menyerap KUR adalah sektor perdagangan Rp 8,41 triliun (54,8%) dan sektor pertanian sebesar Rp 4,17 triliun (27,2%). Provinsi Jawa Timur, Jawa Tengah dan Jawa Barat merupakan provinsi yang cukup besar dalam menyerap dana KUR yaitu di atas 10 persen, sedangkan untuk provinsi lain rata-rata berkisar antara 0,3 persen sampai dengan 6
Gambar 3. Distribusi KUR di Indonesia (Analisis Data Penelitian, 2010) Hal ini tentu saja menuntut bank BNI cabang Bima semakin siaga untuk menghadapi persaingan dan bank BNI cabang Bima pun dituntut untuk dapat menyikapi pola preferensi konsumen yang cenderung yang sangat selektif. Agar mampu bersaing dalam lingkungan industri yang kompetitif ini, maka Bank BNI cabang Bima harus mampu melakukan penerapan pemasaran program KUR yang unggul. Oleh karena itu, tentunya diperlukan suatu usaha dan manajemen khusus untuk memformulasikan strategi pemasaran yang paling tepat dan jitu bagi Bank BNI cabang Bima dalam mencapai tujuannya, agar dapat mempertahankan keberadaannya dalam industri perbankan dan terus dapat memantapkan posisinya yang merupakan salah satu bank terbesar dalam penyaluran Kredit Usaha Rakyat (KUR).
Strategi pemasaran memegang peranan penting bagi suatu perusahaan, karena strategi pemasaran merupakan kunci sukses untuk mencapai tujuan perusahaan. Alternatif strategi terhadap kegiatan pemasaran yang dilakukan sangat diperlukan agar perusahaan dapat semakin tumbuh dan berkembang
1.2.Rumusan Masalah
Selama periode 2008 penyaluran KUR sangat efektif bila dibandingkan dengan periode 2009. Kecepatan penyaluran KUR bisa jadi disebabkan tingginya semangat perbankan dalam menyalurkan KUR. Sosialisasi yang cukup efektif dikalangan perbankan dan masyarakat, kebijakan Aktiva Tertimbang Menurut Risiko (ATMR) yang semakin longgar serta banyaknya permintaan calon debitur KUR yang layak namun kurang bankable. Namun dalam perkembangannya mulai Nopember 2008 terjadi trand perlambatan penyaluran KUR, diduga disebabkan oleh siklus usaha yang umumnya terjadi pada setiap semester dalam tahun yang bersangkutan. Khususnya perlambatan penyaluran KUR dalam tahun 2009 terjadi karena bank mengalami kesulitan likuiditas sebagai dampak krisis keuangan global. Adanya kekuatiran melakukan ekspansi kredit sebagai akibat dari mulai meningkatnya non performance loan semua jenis kredit serta semakin sulitnya bank mendapatkan nasabah baru yang belum pernah mendapatkan kredit/pembiayaan dari perbankan. Selain itu, Bank yang memiliki jumlah kantor layanan yang banyak dan menyebar di seluruh pelosok, memiliki jumlah account officer yang lebih banyak, berpengalaman dan terbiasa dalam
menyalurkan kredit mikro, memiliki jarak/radius pelayanan yang mendekati lokasi debitur mempengaruhi realisasi penyaluran KUR.
Strategi pemasaran yang tepat adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk
memanfaatkan peluang pemasaran dan mengantisipasi ancaman yang ada. Sesuai dengan hal tersebut, maka permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini meliputi hal-hal berikut :
1. Bagaimanakah kondisi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dari program KUR pada Bank BNI cabang Bima?
2.Bagaimanakah kondisi lingkungan ekternal (peluang dan ancaman) dari program KUR pada Bank BNI cabang Bima?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini antara lain adalah sebagai berikut :
1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) program KUR yang dimiliki Bank BNI cabang Bima
2. Menganalisis faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) program KUR yang dihadapi Bank BNI cabang Bima
3.Merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat sebagai masukan yang diharapkan memberikan manfaat bagi Bank BNI cabang Bima dalam penerapan program KUR
1.4. Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi perusahaan sebagai masukan dan salah satu bahan acuan atau informasi bagi pihak manajemen perusahaan dalam menentukan strategi pemasaran dan kebijakan-kebijakan dalam hal pemasaran, dalam rangka meningkatkan daya saing dan menciptakan kepuasan pelanggan sasarannya. Serta diharapkan berguna sebagai pengetahuan bagi pembaca dan sebagai informasi masukan (referensi) bagi peneliti yang akan melakukan penelitian serupa dan akan
mengkajinya lebih dalam.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini hanya membahas mengenai kegiatan pemasaran program KUR yang dilakukan oleh Bank BNI cabang Bima berdasarkan pada pendekatan konsep manajemen strategik yang terfokus pada aspek pemasaran
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian dan Tujuan Program Kredit Usaha Rakyat
Menurut Bank Indonesia, yang dimakud dengan Kredit Usaha Rakyat (KUR) adalah kredit/pembiayaan kepada Usaha Mikro Kecil Menengah Koperasi (UMKM-K) dalam bentuk pemberian modal kerja dan investasi yang didukung fasilitas penjaminan untuk usaha produktif. KUR adalah program yang dicanangkan oleh pemerintah namun sumber dananya berasal sepenuhnya dari dana bank. KUR adalah pemerintah memberikan jaminan terhadap risiko KUR sebesar 70 persen sementara sisanya sebesar 30 persen ditanggung oleh bank pelaksana. Penjaminan KUR diberikan dalam rangka meningkatkan akses UMKM-K pada sumber pembiayaan dalam rangka mendorong pertumbuhan ekonomi nasional. KUR disalurkan oleh 6 bank pelaksana yaitu Mandiri, BRI, BNI, Bukopin, BTN dan Bank Syariah Mandiri (BSM).
2.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR
Penyaluran KUR diatur oleh pemerintah melalui Peraturan Menteri
Keuangan NO.135/PMK.05/2008 tentang Fasilitas Penjaminan Kredit Usaha Rakyat yang telah diubah dengan Peraturan Menteri Keuangan NO.10/PMK.05/2009. Beberapa ketentuan yang dipersyaratkan oleh pemerintah dalam penyaluran KUR adalah sebagai berikut :
1. UMKM-K yang dapat menerima fasilitas penjaminan adalah usaha
produktif yang feasible namun belum bankable dengan ketentuan:
a. Merupakan debitur baru yang belum pernah mendapat kredit/pembiayaan dari perbankan yang dibuktikan dengan melalui Sistem Informasi Debitur (SID) pada saat Permohonan Kredit/Pembiayaan diajukan dan/atau belum pernah memperoleh fasilitas Kredit Program dari Pemerintah.
penjaminan dapat diberikan kepada debitur yang belum pernah
mendapatkan pembiayaan kredit program lainnya
c. KUR yang diperjanjikan antara Bank Pelaksana dengan UMKM-K yang bersangkutan.
2. KUR disalurkan kepada UMKM-K untuk modal kerja dan investasi dengan ketentuan :
a. untuk kredit sampai dengan Rp 5.000.000 (lima juta rupiah), tingkat bunga kredit/margin pembiayaan yang dikenakan maksimal sebesar/setara 24 persen efektif per tahuun
b. untuk kredit di atas Rp.5.000.000 (lima juta rupiah) sampai dengan Rp.500.000.000 (lima ratus juta rupiah), tingkat bunga kredit/margin pembiayaan yang dikenakan maksimal sebesar/setara 16 persen efektif per tahun
3. Bank pelaksana memutuskan pemberian KUR berdasarkan penilaian terhadap kelayakan usaha sesuai dengan asas-asas perkreditan yang sehat, serta dengan memperhatikan ketentuan yang berlaku.
Konsep Penyaluran KUR untuk BNI, yaitu penyaluran KUR melalui linkage dan end user. Sebenarnya, penyaluran KUR dapat langsung disalurkan kepada end user. Namun untuk mempercepat mendapatkan debitur untuk program KUR maka BNI KUR juga menggunakan sistem linkage. Misalnya BNI bekerjasama dengan koperasi-koperasi atau Perusahaan Inti untuk pembiayaan. Terdapat 231 Outlet Kredit kecil (74 kantor Cabang Stand Alone,
51 Sentral Kredit Kecil dan 106 Unit kredit Kecil) yang dapat menyalurkan KUR.
2.3. Pengertian Bank
memberi tekanan bahwa usaha utama bank adalah menghimpun dana dalam
bentuk simpanan yang merupakan sumber dana bank dan dari segi penyaluran dananya, hendaknya bank tidak semata-mata memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya bagi pemilik tapi juga kegiatannya itu diarahkan pada peningkatan taraf hidup masyarakat. Hal tersebut merupakan komitmen baik setiap bank yang menjalankan usahanya di Indonesia.
Pengertian di atas dapat dijelaskan lebih lanjut bahwa bank adalah lembaga kepercayaan yang berfungsi sebagai lembaga intermediasi, membantu kelancaran sistem pembayaran, dan tidak kalah pentingnya adalah sebagai lembaga yang menjadi sarana dalam pelaksanaan kebijakan pemerintah, yaitu kebijakan moneter. Karena fungsi-fungsinya tersebut, maka keberadaan bank yang sehat, baik secara individu maupun secara keseluruhan sebagai suatu sistem, merupakan prasyarat bagi suatu perekonomian sehat. Untuk menciptakan bank sehat tersebut antara lain diperlukan pengaturan dan pengawasan bank secara efektif.
2.4. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran adalah pengambilan keputusan-keputusan tentang
biaya pemasaran, bauran pemasaran, alokasi pemasaran dalam hubungan dengan keadaan lingkungan yang diharapkan dan kondisi persaingan. Dalam strategi pemasaran, ada tiga faktor utama yang menyebabkan terjadinya perubahan strategi dalam pemasaran yaitu :
1. Daur hidup produk
Strategi harus disesuaikan dengan tahap-tahap daur hidup, yaitu tahap perkenalan, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan dan tahap kemunduran. 2. Posisi persaingan perusahaan di pasar
Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan posisi perusahaan dalam persaingan, apakah memimpin, menantang, mengikuti atau hanya mengambil sebagian kecil dari pasar.
3. Situasi ekonomi
Menurut Porter dalam Rangkuti (2005), strategi adalah alat penting untuk mecapai keunggulan bersaing. Fokus dari strategi pemasaran adalah mencari cara-cara dimana perusahaan dapat membedakan diri secara efektif dari pesaingnya, dengan kekuatan yang berbeda tersebut memberikan nilai yang lebih baik kepada konsumennya.
2.5. FGD (Focus Group Discussion)
Menurut Research Expert Word Press (2011) Focus Group Discussion (FGD) merupakan bentuk penelitian kualitatif di mana sekelompok orang yang bertanya tentang sikap mereka terhadap produk, layanan, konsep, iklan, ide, atau kemasan. Pertanyaan diminta dalam grup pengaturan interaktif dimana peserta bebas untuk berbicara dengan anggota kelompok lainnya.
FGD biasanya terdapat suatu topik yang dibahas dan didiskusikan bersama. Prinsip-prinsip FGD di antaranya:
1. FGD adalah kelompok diskusi bukan wawancara atau obrolan.
2. Dinamika kelompok. Salah satu kriteria sebuah FGD disebut sukses adalah jika terjadi dinamika dalam kelompok tersebut, artinya suasana diskusi hidup, hangat, antusias, penuh lontaran ide dan umpan balik antara
anggota kelompok. 3. Keterbatasan waktu
2.6. Lingkungan Pemasaran
Lingkungan pemasaran adalah pelaku dan kekuatan di luar pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk
2.6.1 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan (Umar, 2003). Secara tradisional, faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal perusahaan meliputi (1) segmentation, targeting dan positioning, serta (2) marketing mix.
1. Segmentation, Targeting dan Positioning
Seluruh strategi pemasaran dibangun di atas segmentation, targeting dan positioning (STP) yang meliputi segmentation (segmentasi), targeting (pembidikan), dan positioning (penetapan posisi):
a. Segmentation
Membagi sebuah pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli yang khas berdasarkan kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang mungkin membutuhkan produk atau bauran pemasaran yang terpisah.
b. Targeting (Pembidikan pasar)
Proses mengevaluasi daya tarik tiap-tiap segmen dan memilih satu
atau lebih segmen yang akan dimasuki. c. Positioning di pasar
Mengatur produk supaya dapat menempati posisi dalam benak konsumen yang jelas, khas, dan diinginkan secara relatif terhadap produk pesaing. (Kotler, 2003).
2. Marketing Mix
Menurut Alma (2005), bauran pemasaran adalah strategi mencampur kegiatan-kegiatan pemasaran, agar dicari kombinasi maksimal untuk mendatangkan hasil memuaskan. Menurut Lovelock & Wright (2005) Ada delapan komponen yang tercakup dalam kegiatan bauran pemasaran , yaitu:
a. Product
b. Price
Masalah kebijaksanaan harga adalah turut menentukan keberhasilan pemasaran produk. Kebijaksanaan harga dapat dilakukan pada setiap tingkatan distribusi, seperti oleh produsen, grosir dan pedagang eceran.
c. Place/Distribution
Sebelum produsen memasarkan produknya, maka sudah ada perencanaan tentang pola distribusi yang akan dilakukan, maka perantara dan pemilihan saluran distribusi menjadi penting. Perantara ini adalah sangat penting, karena dalam segala hal berhubungan dengan konsumen.
d. Promotion
Promosi adalah salah satu kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengkomunikasikan manfaat produknya dan untuk meyakinkan pelanggan untuk membeli produk tersebut (Kotler, 2005). Tujuan utama promosi adalah (1) menginformasikan, (2) membujuk dan (3) mengingatkan. Pengertian promosi adalah usaha
yang dilakukan oleh seorang salesman, berkomunikasi adalah sebuah proses membagi ide, informasi, atau perasaan audiens (Alma, 2005). Promosi ini adalah kegiatan-kegiatan periklanan, personal selling, promosi penjualan dan publicity, yang kesemuanya oleh perusahaan digunakan untuk meningkatkan
penjualan.
e. Proses (Process) adalah metode pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan.
g. Orang (People) adalah karyawan yang terlibat dalam proses
produksi.
h. Bukti Fisik (Phisycal Evidence) adalah petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberikan bukti atas kualitas produk.
2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada diluar organisasi dan berada diluar pengendalian jangka pendek manajemen puncak (Kotler,2005). Peluang pemasaran adalah suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif.
Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam kedua kategori, yaitu (1) Lingkungan jauh dan (2) Lingkungan Industri.
1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang
pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor yang diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi.
a. Faktor Politik
Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor
penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik, agar bisnis dapat berkembang dengan baik adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintah, peraturan tentang keamanan dan keselamatan kerja dan sistem perpajakan.
b. Faktor Ekonomi
daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi,
inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.
c. Faktor Sosial
Setiap kegiatan atau usaha yang dinginkan untuk berjalan terus menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya.
2. Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Kekuatan yang memacu persaingan di lingkungan industri tergantung pada faktor di bawah ini:
a. Ancaman Masuk Pendatang Baru
Masuk perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Unsur yang menjadi hambatan masuk bagi perusahaan adalah skala ekonomi,
differensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, kecukupan biaya independen dan peraturan pemerintah.
b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri
Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya
memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan itu akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan ini dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar.
c. Ancaman Dari Produk Pengganti
sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain yang
menurun.
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyer)
Para pembeli dengan kekuatannya yang dimiliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan pesaingnya.
e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Supplier)
Kekuatan tawar menawar pemasok (bargaining power of supplier) mempengaruhi intensitas pesaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subtitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang (backward integration) untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif, khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan secara konsisten.
f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya
Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, switching cost, pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan. Stakeholder terdiri dari pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang memiliki kepentingan lain dan pemegang saham. Kekuatan persaingan industri dapat dilihat pada Gambar 4.
2.7. Matriks IFE dan Matriks EFE
2.7.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE)
kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha.
Matriks ini merupakan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks IFE.
Pengaruh kekuatan Stakeholder
Tawar Menawar Pemasok
Ancaman Produk Pengganti
Gambar 4. Kekuatan persaingan dalam industri (Umar,2003) Tahapan yang perlu dilakukan dalam membuat matriks IFE adalah:
1. Menentukan faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama.
2. Tentukan bobot dari faktor tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada responden. Bobot pada masing-masing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan relatif setiap
faktor agar berhasil dalam industri kemudian dari hasilnya diambil rataan dan dibagi dengan total rataan untuk mendapatkan nilai bobot (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0). 3. Menghitung rating dalam kolom tiga untuk masing-masing faktor
dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 Produk Pengganti
Stakeholder
Pemasok
Persaingan Industri
Persaingan Antara
Perusahaan yang ada
(poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi
perusahaan.
4. Mengalihkan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga untuk memperoleh skor pada kolom empat.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat.
Tabel 1. Matriks faktor strategi internal
Faktor-faktor
2.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal (EFE)
Menurut Umar (2003), analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation). Matriks EFE digunakan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, dmografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan di pasar industri, dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Tahapan kerja dalam membuat matriks EFE (Tabel 2) adalah :
b. Memberikan bobot dari faktor tersebut dengan skala yang lebih tinggi
bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rataan industrinya.
c. Menentukan rating pada kolom tiga untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai 4 (respon superior), 3 (respon di atas rataan), 2 (respon rataan) dan 1 (respon di bawah rataan). Rating yang diberikan mengindikasikan seberapa efektif perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman yang timbul.
d. Mengalikan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga untuk memperoleh skor pada kolom empat.
e. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom empat untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara jika skor total 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak
menghindari ancaman-ancaman eksternal
Tabel 2. Matriks faktor strategi eksternal Faktor-faktor SWOT dan Mengembangkan Strategi Pertumbuhan
2.8.1 Matriks Internal-Eksternal (IE)
1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE
2. Dimensi Y : Total skor dari matriks EFE
Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda,yaitu :
1. SBU yang berada pada sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market penetration, market development dan product development) atau strategi terintegrasi (backward, fordward and horizontal integration).
2. SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi hold and maintain. Strategi yang umum dipakai adalah market penetration dan product development.
3. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture
SKOR TOTAL IE
Gambar 5. Matriks IE (Umar,2003)
2.8.2 Matriks SWOT
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, agar dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks SWOT terdiri dari empat tipe startegi:
1. Strategi SO (Strenght-Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan intenal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal
3. Strategi ST (Strenght-Threath)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4. Strategi WT (weakness-Threat)
Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman.
2.8.3 Mengembangkan Strategi Pertumbuhan (Product market
expansion grid)
Produk sekarang Produk baru
Pasar Sekarang Penetrasi pasar Pengembangan produk Pasar Baru Pengembangan
Pasar
Diversifikasi
Gambar 6. Identifikasi peluang pasar dengan menggunakan kis- kisi ekspansi produk pasar
1. Penetrasi Pasar
Strategi pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan produk saat ini ke segmen-segmen pasar saat ini tanpa mengubah bentuk.
2. Pengembangan pasar
Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara mengidentifikasikan dan mengembangkan segmen-segmen pasar baru untuk produknya
sekarang.
3. Pengembangan produk
Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara menawarkan produk baru atau yang telah dimodifikasi kepada segmen-segmen pasar sekarang, pengembangan konsep produk fisik untuk menjamin
bahwa gagasan produk dapat diubah menjadi produk yang dapat digunakan dalam praktek secara efisien.
4. Diversifikasi
Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara memulai bisnis baru atau membeli perusahaan lain di luar produk dan pasar perusahaan sekarang
2.9. Metode Bayes
Menurut Marimin (2004), Metode Bayes merupakan teknik yang digunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif.
m
Total Nilai i = Nilai ij (Kritj) ………. (1)
j = 1 dimana:
Total Nilai i= total nilai akhir dari alternatif ke-i
Nilai ij = nilai dari alternatif ke-i pada kriteria ke-j
Krit j = tingkat kepentingan (bobot) kriteria ke-j
i = 1,2,3,…n; n = jumlah alternatif j = 1,2,3,…m; m = jumlah kriteria
Informasi awal tentang nilai peluang ini disebut distribusi prior, sedangkan nilai peluang yang sedang diperbaiki dengan informasi tambahan disebut peluang posterior.
Tabel 3 Matriks Keputusan penilaian aternatif
ALT KRITERIA NILAI
Penilaian alternatif pada masing-masing kriteria menggunakan skala hedonik dari (1) sangat kurang bagus sampai (5) sangat bagus untuk kriteria. Model Perhitungan Bayes:
n n
Nki = Σ Vij * Bj, ∑ B j = , ……… (2)
j=1 j=1
2.10. Proses Hierarki Analitik (Analitycal Hierarchy Process/AHP)
Proses Hierarki Analitik (PHA) atau dalam Bahasa Inggris disebut Analytical Hierarchy Process (AHP), pertama kali dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika dari Universitas Pittsburg, Amerika Serikat pada tahun 1970-an. AHP pada dasarnya didisain untuk menangkap secara rasional persepsi orang yang berhubungan sangat erat
ditujukan untuk membuat suatu model permasalahan yang tidak mempunyai
struktur, biasanya ditetapkan untuk memecahkan masalah yang terukur (kuantitatif), masalah yang memerlukan pendapat (judgement) maupun pada situasi yang kompleks atau tidak terkerangka, pada situasi dimana data, informasi statistik sangat minim atau tidak ada sama sekali dan hanya bersifat kualitatif yang didasari oleh persepsi, pengalaman ataupun intuisi. AHP ini juga banyak digunakan pada keputusan untuk banyak kriteria, perencanaan, alokasi sumberdaya dan penentuan prioritas dari strategis-strategi yang dimiliki pemain dalam situasi konflik (Saaty, 1993).
2.11. Penelitian Terdahulu
Oktaviani (2008) melakukan penelitian mengenai analisis strategi
pemasaran ekspor tekstil pada PT “X”, Bandung, Jawa Barat. Hasil
penelitian tersebut menyebutkan alternatif strategi pemasaran ekspor yang diprioritaskan pertama-tama membentuk divisi riset pasar dan riset pesaing agar lebih siap menghadapi persaingan dan mengetahui kondisi pasar dengan bobot 0,357; Alternatif kedua yang diprioritaskan perusahaan adalah meningkatkan mutu produk melalui kegiatan pengontrolan dan
pengawasan yang ketat dengan bobot 0,261; Alternatif ketiga adalah aktif memperkuat kemitraan dan kerjasama dengan agen dan melakukan startegi penetapan fleksibel, dengan bobot masing-masing 0,253 dan 0,130.
Fitriani (2008) melakukan penelitian analisis startegi pemasaran perumahan Permata Depok Regency. Permasalahan pokok yang diteliti
Jagorawi dan Citayam-Antasari, target pasar yang besar dan tingkat suku
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Pelaksanaan penelitian ini terdiri dari beberapa tahapan, dalam penyusunan strategi pemasaran, perlu diketahui terlebih dahulu faktor-faktor apa saja yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan. Oleh karena itu, langkah awal dari penelitian ini adalah mengetahui visi,misi dan tujuan perusahaan saat ini. Hal ini dimaksudkan agar strategi pemasaran yang akan diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang membantu rencana dan keputusan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
FGD (focus group discussion) dilakukan dengan para pakar atau responden, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang ada saat ini, sehingga strategi pemasaran yang akan dihasilkan dapat dengan tepat mengantisipasi lingkungan perusahaan saat ini. Variabel-variabel internal dan eksternal yang telah diperoleh kemudian diringkas dan dijabarkan dalam matriks IFE dan matriks EFE. Hasil berupa total skor dari kedua matriks tersebut selanjutnya dipadukan dalam matriks IE, untuk mengetahui posisi perusahaan berdasarkan kelompok strategi growth and build, hold and maintain, serta strategi harvest or divest, sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi, dan pemasaran, dan matriks SWOT, untuk mengetahui dan memperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran dari matriks SWOT maka selanjutnya perlu dilakukan pengambilan keputusan untuk menentukan strategi mana yang paling tepat diantara alternatif strategi pemasaran yang ada, sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini melalui perhitungan metode Bayes. Dalam tahap pengambilan keputusan ini, digunakan AHP sebagai alat analisisnya. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 7.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Gambar 7. Kerangka pemikiran penelitian PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks IFE Matriks EFE
Lingkungan Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR)
Pada BNI Cabang Bima
PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bima
Rekomendasi Alternatif Strategi pemasaran PT BNI Cabang Bima Alternatif Strategi Pemasaran
AHP Matriks IE dan
SWOT
Alternatif Strategi Pemasaran yang terpilih FGD (Focus Group Discussion)
Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive), selain karena ketersediaan pihak KUR BNI, Tbk cabang Bima untuk diadakan penelitian, KUR BNI ini juga dipilih dengan pertimbangan bahwa KUR BNI mengalami kesulitan dalam menerapkan strategi pemasaran yang tepat untuk pemasaran program KUR. Penelitian ini dilakukan pada bulan Februari-Maret 2011. 3.3. Data dan Sumber data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer dikumpulkan melalui observasi langsung ke prusahaan, pengisian kusioner, wawancara dan FGD (Focus Group Discussion) oleh pihak perusahaan. FGD dilakukan oleh pihak perusahaan dengan jumlah peserta FGD sebanyak 8 orang yang terdiri dari pihak manajemen, nasabah program KUR dan pihak pemasaran program KUR. FGD dilakukan selama 60 menit dan dipandu oleh salah seorang moderator. Sedangkan data sekunder dikumpulkan melalui studi literatur, kebijakan dan peraturan perusahaan, serta sumber informasi/data lain yang relevan dengan tujuan penelitian.
Pengumpulan data primer untuk kepentingan identifikasi strategi pemasaran dilakukan dengan melakukan wawancara dengan Kepala Pimpinan Bank Negara Indonesia cabang Bima. Selain melakukan wawancara, dilakukan pengisian kusioner kepada lima responden terdiri dari Kepala Pimpinan Cabang, Brand Quality Asurance (BQA), Penyelia Pemasaran Bisnis, Pengelola Pemasaran dan Nasabah program KUR tersebut. Selain wawancara dan pengisian kuesioner, dilakukan observasi atau pengamatan langsung di perusahaan.
3.4. Pengolahan Data
Pengolahan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan Metode IFE,E FE, Analisis IE, SWOT, metode Bayes dan AHP. Tahapan pengolahan datanya adalah sebagai berikut:
2. Menganalisis lingkungan internal dengan menggunakan matriks IFE untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan.
3. Menganalisis lingkungan eksternal dengan menggunakan matriks EFE untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaaan.
4. Memasukkan hasil analisis matriks IFE dan EFE ke dalam matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan.
5. Melakukan analisis dengan matriks SWOT
6. Setelah didapatkan strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT kemudian menggunakan metode bayes untuk memilih alternatif strategi yang terbaik untuk dimasukan ke dalam struktur AHP
7. Melakukan pengambilan keputusan terhadap strategi pemasaran yang dihasilkan untuk direkomendasikan ke perusahaan dengan menggunakan metode AHP.
3.5. Analisis Data
Analisis Data dalam penelitian ini menggunakan analisis kuantitatif dan kualitatif. Alat analisisnya yaitu menggunakan matriks IFE, EFE, matriks IE, matrikis SWOT (Tabel 4), metode bayes dan AHP. Adapun tahapan untuk menganalisis data antara lain:
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan 4. Membuat draft kelemahan internal perusahaan
5. Mencocokan kekuatan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO
6. Mencocokan kekuatan internal dan peluanf eksternal dan mecatat hasilnya dalam strategi WO
7. Mencocokan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST
9. Menentukan beberapa alternatif strategi yang dihasilkan di SWOT untuk di masukan ke dalam struktur AHP melalui FGD untuk memperoleh data kualitatifnya dan melalui metode bayes untuk memperoleh data kuantitatifnya. Model Perhitungan Bayes yaitu :
n n Nki
j=1 j=1
= Σ Vij * Bj, ∑ B j = 1,0………(3)
Dengan membuat matriks penilaian alternatif. Setelah didapatkan rangking dari masing-masing alternatif strategi tersebut melalui perhitungan Bayes maka alternatif strategi yang terpilih dimasukan ke dalam struktur AHP.
Tabel 4. Matriks SWOT Faktor Internal
Faktor Eksternal
Strenght Weaknesses
Opportunities Strategi S-O Menggunakan
Sumber : Rangkuti, 2005
10. Menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan yang didasarkan pada prioritas strategi yang dipilih pada SWOT melalui metode Bayes dengan menggunakan AHP. Langkah-langkah dalam analisis metode AHP secara umum dibagi dalam delapan langkah (Saaty, 1991), yaitu:
Dalam AHP sendiri tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi komponen-komponen sistem. Komponen-komponen sistem dapat diidentifikasi berdasarkan kemampuan pada analisa untuk menemukan unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem.
b. Membuat struktur hirarki sudut pandang manajerial secara menyeluruh. Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Struktur hirarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hirarki dalam metode AHP sendiri dapat berupa hirarki lengkap dan hirarki tak lengkap.
c. Menyusun matriks banding berpasangan
Matriks banding berpasangan ini berfungsi untuk mengetahui kontribusi dan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Pada matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Dalam membandingkan dua elemen, biasanya memberi suatu pertimbangan yang menunjukkan dominasi sebagai bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai resiprokalnya. Nilai skala banding berpasangan dapat dilihat pada Tabel 5.
d. Mendapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks dilangkah tiga.
Angka-angka yang tertera menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat kriteria tertentu. Pengisian matriks hanya dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dari kiri ke kanan bawah.
Tabel 5. Nilai Skala Banding Berpasangan
Intensitas
pentingnya Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama
pentingnya
Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu.
3 Elemen yang satu sedikit
lebih penting daripada elemen yang lainnya
Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya
5 Elemen yang satu sangat
penting daripada elemen yang lainnya
Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemenyang lainnya
7 Satu elemen jelas lebih
penting daripada elemen yang lainnya
Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan
9 Satu elemen mutlak lebih
penting daripada elemen yang lainnya
Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin
Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibandingkan
dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i
Sumber: Saaty, 1991
e. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama. Angka 1 sampai 9 digunakan apabila Fi lebih
mendominasi atau mempengaruhi sifat fokus puncak hirarki (x) dibandingkan dengan Fj, namun bila Fi kurang mendominasi atau
kurang mempengaruhi sifat X dibandingkan Fj, maka digunakan angka
kebalikannya. Matriks di bawah garis diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Contoh, bila elemen F24 memiliki nilai 7, maka
elemen F42
f. Melaksanakan langkah 3, 4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan adalah 1/7.
dibedakan menjadi dua yaitu: Matriks Pendapat Individu (MPI) dan Matriks Pendapat Gabungan (MPG).
1) Matriks Pendapat Individu (MPI)
MPI adalah matriks hasil perbandingan yang dilakukan individu. MPI memiliki elemen yang disimbolkan dengan aij
Tabel 6. Matriks Pendapat Individu
, yaitu elemen matriks pada baris kolom ke-i dan kolom ke-j. MPI dapat dilihat pada Tabel 6.
X A1 A2 A3 … An
A1 a11 a12 a13 … a1n
A2 a21 a22 a23 … a2n
A3 a31 a32 a33 … a3n
… … … … … …
An an1 an2 an3 … ann
2) Matriks Pendapat Gabungan (MPG)
MPG adalah susunan matriks baru yang elemen (gij
Tabel 7. Matriks Pendapat Gabungan
) berasal dari rata-rata geometrik pendapat-pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10 persen dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik (Tabel 7).
X G1 G2 G3 … Gn
G1 g11 g12 g13 … g1n
G2 g21 g22 g23 … g2n
G3 g31 g32 g33 … g3n
… … … … … …
Gn gn1 gn2 gn3 … gnn
Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut:
Gij = ...(4) dengan : n = jumlah responden (pakar)
aij(k)
3) Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang
bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Adapun vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus:
VP (vektor Prioritas) = ………(5)
dimana: VE (Vector Eigen) = ..… .(6)
Keterangan: aij
n = jumlah elemen yang diperbandingkan = elemen MPI pada baris ke-i dan kolom ke-j
g. Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki
Pengukuran konsistensi ini diperlukan untuk mengetahui konsistensi jawaban yang berpengaruh terjadap kesahihan hasil. Langkah yang digunakan yaitu dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus kurang dari sama dengan 10 persen. Jika tidak, mutu informasi harus diperbaiki, antara lain memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika melakukan pengisian ulang kuesioner. Rumus untuk perhitungan konsistensi adalah sebagai berikut:
1) CI (Indeks Konsistensi)
CI= ….……….(7)
Keterangan: CI = Indeks Konsistensi ma x
n = jumlah elemen yang dibandingkan = eigen value maksimum
dimana:
max= ………(8)
VA (Vektor Antara) = aij
Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik atau tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya (CR) yaitu:
X VP ……...(10)
2) CR (Rasio Konsistensi)
CR= ..….……… (11)
Rasio yang dianggap baik yaitu apabila CR≤0,1. RI adalah indeks acak yang dikeluarkan oleh OAK RIDGE LABORATORY, dari matriks berorde 1-15 dengan menggunakan sampel berukuran 100. Indeks acak dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Indeks Acak
N 1 2 3 4 5 6 7
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32
N 8 9 10 11 12 13 14
RI 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57
Sumber : Fewidarto, 1996 h. Merevisi judgement
Menurut Fewidarto (1996), apabila index konsistensi cukup tinggi dapat dilakukan revisi judgement yaitu dengan mencari deviasi maksimal RMS (Root Mean Square) dari barisan aij
Max
dan merevisi judgement pada baris yang mempunyai nilai terbesar.
i ……….………(12)
Berdasarkan hasil perhitungan rumus di atas, dipilih elemen matriks yang memiliki selisih absolut terbesar dengan perbandingan bobotnya dan elemen aij tersebut diganti dengan wi/wj
Nara sumber interview dan penilai kuesioner dipilih secara sengaja (purposive sampling). Respondennya terdiri dari pihak perusahaan (Kepala Pimpinan Cabang, Brand Quality Asurance, Penyelia Pemasaran Bisnis, Pengelola Pemasaran Bisnis, dan Nasabah Program KUR.
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Singkat PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima.
PT Bank Negara Indonesia didirikan pada tanggal 5 Juli 1946 berdasarkan Peraturan Pemerintah Pengganti UU No.2 tahun 1946 dengan nama Bank Indonesia yang berfungsi sebagai bank sentral. Setelah terjadinya krisis moneter yang melanda Indonesia pada tahun 1998, serta melihat situasi dan kondisi yang terjadi, banyak bank-bank yang di likuidasi. Dalam upaya untuk memperluas segmen pasar BNI
maka manajemen BNI telah memutuskan untuk memperluas pasar Bank di berbagai daerah sebagai satu diantara beberapa upaya untuk memperkuat bisnis BNI.
Pada awalnya, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima
merupakan salah satu kantor cabang pembantu dari kantor BNI cabang Sumbawa Besar yang didirikan pada tanggal 17 April tahun 1965. Pada awal berdirinya kantor BNI cabang Bima masih berstatus kantor cabang kelas tiga, kemudian pada Tahun 2006 BNI cabang Bima berubah status menjadi kantor cabang BNI kelas dua.
PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima sudah memiliki dua kantor cabang pembantu yaitu, kantor cabang pembantu yang berlokasi di daerah Dompu dan kantor cabang pembantu yang berada di daerah Sape. Jumlah ATM yang dimiliki oleh PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima yaitu ada 6 ATM di kantor cabang Bima, 2 ATM di kantor cabang pembantu Sape, dan 4 ATM di kantor cabang pembantu di Dompu. Selain itu, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima memiliki jumlah 86 orang pegawai yaitu, pegawai tetap sebanyak 56 orang, dan pegawai outsourcing sebanyak 30 orang.
dijalankan harus dimanfaatkan sepenuhnya untuk peningkatan kualitas
perbankan. Peningkatan kualitas perbankan tinggi ini dimaksudkan untuk menambah daya saing nasional secara global dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat umum.
4.1.2 Visi, Misi, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima
Visi BNIadalah enjadi Bank kebanggaan nasional yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam Layanan dan Kinerja. Misi BNI adalah:
1. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the bank choice)
2. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.
3. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya dan berprestasi.
4. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan sosial.
5. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik.
4.1.3 Struktur Organisasi
PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima dipimpin oleh seorang Pimpinan Cabang (BM) dibantu oleh PBN dan PBO. PBN membawahi tiga orang pimpinan, yaitu Penyelia Pelayanan Uang Tunai 1, Penyelia Pelayanan Uang Tunai 2, Penyelia Pelayanan Nasabah. Sedangkan PBO (Pimpinan Bidang Operasional) membawahi tiga
mempertimbangkan kebutuhan sumber daya manusia pada
masing-masing divisi dan jumlah deskripsi pekerjaan (Lampiran 9).
4.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima
Ketentuan KUR bagi bank pelaksana penyalur program KUR semuanya sama begitu juga pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima. Ketentuan-ketentuannya sudah ditetapkan oleh pemerintah sebagai lembaga yang mengeluarkan program KUR tersebut. Adapun persyaratan umum yang ditetapkan untuk calon debitur antara lain:
1. Kriteria debitur yang dapat dibiayai KUR adalah UMKM yang tidak sedang menerima kredit KMK dan/atau kredit investasi dari perbankan
dan/atau tidak sedang menerima kredit program dari pemerintah, yang wajib dibuktikan dengan SID Bank Indonesia (BI) pada saat permohonan kredit diajukan.
2. Tidak sedang menerima kredit konsumtif (kredit pemilikan rumah, kredit
kendaraan bermotor, kartu kredit dan kredit konsumtif lainnya) dengan total fasilitas (KUR dan kredit konsumtif) maksimal Rp. 500.000.000,- (lima ratus juta rupiah).
3. Jika debitur sedang menerima kredit konsumtif, maka performance kredit konsumtif pada saat diberikan berada dalam golongan lancar
4. UMKM yang mengajukan KUR Mikro, baik yang disalurkan secara langsung atau tidak langsung, tidak diwajibkan untuk dilakukan pengecekan SID BI
5. KUR tidak diperbolehkan untuk : a. Debitur yang telah bankable
b. Take over fasilitas kredit dari debitur yang telah memperoleh kredit non KUR dari bank.
c. Debitur yang sedang memperoleh kredit dengan subsidi bunga atau fasilitas kredit program atau fasilitas lain dari pemerintah
Persyaratan khusus bagi calon debitur adalah:
1. Debitur Peorangan:
a. Persyaratan legalitas (perijinan usaha) minimal mendapatkan surat keterangan berusaha dari Kelurahan/Kecamatan.
b. Identitas diri minimal berupa fotocopy KTP dan kartu keluarga atau identitas lainnya bila ada.
c. NPWP pemohon kredit untuk kredit di atas Rp, 50.000.000,- (lima puluh juta rupiah).
d. Pengalaman dibidang usaha minimal 1 (satu) tahun.
e. Tidak termasuk dalam daftar hitam Bank Indonesia serta tidak tercatat sebagai debitur macet/bermasalah.
f. Menyampaikan fotocopy rekening bank selama 6 bulan terakhir (bila ada).
g. Menyampaikan fotocopy bukti kepemilikan rumah tinggal/tempat usaha/kontrakan (bila ada)
2. Debitur Kelompok:
a. Lokasi dan jenis usaha sama/mengelompok
b. Kegiatan usaha kelompok dapat dilakukan secara mandiri atau bekerjasama dengan mitra usaha yang dibuat secara tertulis dalam bentuk perjanjian
c. Kelompok tani telah terdaftar pada dinas teknis setempat d. Mempunyai anggota yang melakukan usaha produktif
e. Mempunyai organisasi dengan pengurus aktif, minimal ketua, sekretaris, dan bendahara
f. Mempunyai aturan kelompok yang disepakati oleh seluruh anggota g. Mempunyai pembukuan yang sederhana
h. Membuat surat pernyataan tanngung renteng
Konsep Penyaluran BNI KUR pada PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk Cabang Bima terdiri dari tiga konsep, yaitu:
1. Target Market : UMKM yang feasible tapi belum bankable
pokok dalam jangka waktu yang telah disepakati Bank dengan debitur
dan memberikan sisa keuntungan untuk mengembangkan usaha. Feasible dapat diartikan yaitu nasabah yang secara pengajauan bisa menguntungkan yang dilihat dari syarat-syarat pengajuan kredit yaitu: a. Character:
1) Usia berkisar antara 30-55 tahun.
2) Tanggungan dalam keluarga maksimal 5 orang.
3) Sifat pribadinya baik yaitu jujur, bertanggung jawab, bisa dipercaya.
4) Tempat tinggal merupakan milik sendiri. 5) Mempunyai pekerjaan yang jelas/tetap. 6) Hubungan dengan relasi bisnis harus baik. b. Capacity:
1) Pendidikan yang ditempuh minimal SMU sederajat. 2) Kemampuan menjalankan usahanya lancar.
3) Konsumen yang datang rata-rata tiap bulannya 100-299 orang. 4) Jumlah tenaga kerja antara 4-9 orang.
c. Condition:
1) Tidak memiliki banyak pesaing di sekitar lingkungan usahanya. 2) Lokasi usahanya berada di tempat yang strategis
Belum Bankable yaitu UMKMyang belum dapat memenuhi persyaratan perkreditan dari bank antara lain dalam hal penyediaan agunan dan
pemenuhan persyaratan lain yang sesuai dengan ketentuan perbankan. Syarat belum bankable dapat dilihat dari prinsip-prinsip kelayakan pemberian kredit yaitu 6 C:
a. Character
alat untuk memperoleh gambaran tentang karakter dari calon nasabah,
dapat ditempuh melalui upaya antara lain: 1)Meneliti riwayat hidup calon nasabah;
2)Meneliti reputasi calon nasabah tersebut di lingkungan usahanya; 3)Meminta bank to bank information (Sistem Informasi Debitur); 4)Mencari informasi kepada asosiasi-asosiasi usaha dimana calon
nasabah berada;
5)Mencari informasi apakah calon nasabah suka berjudi;
6)Mencari informasi apakah calon nasabah memiliki hobi berfoya-foya.
b. Capital
Capital adalah jumlah dana/modal sendiri yang dimiliki oleh calon nasabah. Semakin besar modal sendiri dalam perusahaan, tentu semakin tinggi kesungguhan calon nasabah dalam menjalankan usahanya dan bank akan merasa lebih yakin dalam memberikan kredit. Modal sendiri juga diperlukan bank sebagai alat kesungguhan dan tanggung jawab nasabah dalam menjalankan usahanya karena ikut
menanggung resiko terhadap gagalnya usaha. Kemampuan capital ini dimanifestasikan dalam bentuk kewajiban untuk menyediakan self-financing, yang sebaiknya jumlahnya lebih besar daripada kredit yang dimintakan kepada bank.
c. Capacity
Capacity adalah kemampuan yang dimiliki calon nasabah dalam menjalankan usahanya guna memperoleh laba yang diharapkan. Kegunaan dari penilaian ini adalah untuk mengetahui sampai sejauh mana calon nasabah mampu untuk mengembalikan atau melunasi utang-utangnya secara tepat waktu dari usaha yang diperolehnya. Pengukuran kapasitas tersebut dapat dilakukan melalui berbagai pendekatan berikut ini:
2) Pendekatan finansial, yaitu menilai latar belakang pendidikan para pengurus
3) Pendekatan yuridis, yaitu secara yuridis apakah calon nasabah mempunyai kapasitas untuk mewakili badan usaha yang diwakilinya untuk mengadakan perjanjian kredit dengan bank. 4) Pendekatan manajerial, yaitu menilai sejauh mana kemampuan
dan keterampilan nasabah melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dalam memimpin perusahaan.
5) Pendekatan teknis, yaitu untuk menilai sejauh mana kemampuan calon nasabah mengelola faktor-faktor produksi seperti tenaga kerja, sumber bahan baku, peralatan-peralatan , administrasi dan keuangan, industrial relation sampai pada kemampuan merebut pasar.
d. Collateral
Collateral adalah barang-barang yang diserahkan nasabah sebagai agunan yang diterimanya. Collateral tersebut harus dinilai oleh bank untuk mengetahui sejauh mana resiko kewajiban finansial nasabah
kepada bank. Pada hakikatnya bentuk collateral tidak hanya berbentuk kebendaan tetapi juga collateral yang tidak berwujud seperti jaminan pribadi (borgtocht), letter of guarantee, letter of comfort, rekomendasi dan avalis.
e. Condition of Economy
Condition of Economy yaitu situasi dan kondisi politik, sosial, ekonomi, budaya yang mempengaruhi keadaan perekonomian pada suatu saat yang kemungkinannya memengaruhi kelancaran perusahaan calon debitur. Gambaran mengenai Condition of Economy, perlu diadakan penelitian mengenai hal-hal antara lain:
a. Keadaan konjungtur
b. Peraturan-peraturan pemerintah
