4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan pada Restoran Mie Ayam Bangka Bintaro Cabang Bintaro V yang terletak di jalan Bintaro Utama V, Blok EA 1/No. 9, Sektor V, Bintaro Jaya, Pondok Aren, Kabupaten Tangerang. Restoran Mie Ayam Bangka Bintaro Cabang Bintaro V ini didirikan pada tahun 1994 dan mengalami pemindahan lokasi pada tahun 2006. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa restoran ini merupakan restoran mie pertama di daerah Bintaro yang menyediakan menu mie ayam khas Bangka. Pengumpulan data dilakukan mulai dari bulan Maret sampai April 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder yang didapatkan dari dalam maupun luar restoran. Data primer diperoleh dengan beberapa cara yaitu, (1) melalui observasi dan pengamatan lingkungan dan seluruh aspek dalam restoran baik manajemen, sumberdaya manusia, produksi maupun pemasaran, (2) wawancara mendalam dengan pihak manajer restoran untuk menganalisis secara mendalam mengenai lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh restoran, (3) wawancara dengan konsumen, dan (4) hasil pengisian kuisioner. Responden yang dipilih dalam pengisian kuisioner adalah responden yang benar-benar mengerti akan bisnis restoran yang dijalani oleh restoran.
Data sekunder merupakan data yang didapatkan melalui studi literatur maupun studi pustaka. Data sekunder dapat bersumber dari restoran, surat kabar, situs internet, jurnal yang terkait, buku teks manajemen strategis, Badan Pusat Statistik Tangerang, dan Badan Pusat Statistik Jakarta.
4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang didapat akan diolah dan dianalisis berdasarkan konsep-konsep manajemen strategis berdasarkan David (2006). Analisis terhadap data akan dilakukan melalui analisis deskriptif dan kuantitatif. Analisis deskriptif dilakukan dengan mengumpulkan data untuk memberikan solusi terhadap permasalahan. Sedangkan analisis kuantitatif dilakukan dengan alat bantu berupa Matriks IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), IE (Internal-External), SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), dan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
4.3.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan gambaran mengenai visi, misi dan tujuan perusahaan. Dengan analisis deskriptif juga akan didapatkan kondisi yang nyata dihadapi.
4.3.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi
Perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahapan yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap pengambilan keputusan (decision stage).
1. Tahap Input (Input Stage)
a) Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Tahap pengumpulan informasi untuk merumuskan strategi. Tahap ini dilakukan identifikasi terhadap faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam restoran. Penulisan dalam Matriks IFE, faktor internal yang menjadi kekuatan ditulis lebih dahulu dibanding faktor internal yang menjadi kelemahan. Begitu pula dalam Matriks EFE, faktor eksternal yang menjadi peluang ditulis terlebih dahulu daripada faktor eksternal yang menjadi ancaman.
Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David, 2006). Dengan Matriks IFE dapat diketahui kemampuan organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui faktor-faktor internal yang penting. Menurut Umar (2003), data dan aspek penting yang dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan adalah dari aspek manajemen, keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran, dan produksi atau operasi. Bentuk Matriks IFE menurut David (2006) dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation) Faktor- Faktor
Internal Kunci
Bobot Peringkat Rata-Rata
Tertimbang (Bobot X Peringkat) Kekuatan : 1. …….. 10. Kelemahan : 1. …….. 10. Total Sumber : David (2006)
Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi; sosial, budaya, demografi dan lingkungan; politik, pemerintah dan hukum; teknologi; dan persaingan. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menghadapi lingkungan eksternal. Matriks EFE terdiri dari kolom faktor internal utama, bobot, peringkat, dan rata-rata tertimbang. Bentuk Matriks EFE menurut David (2006), dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Faktor- Faktor
Eksternal Kunci
Bobot Peringkat Rata-Rata Tertimbang (Bobot X Peringkat) Peluang : 1. …….. 10. Ancaman : 1. …….. 10. Total Sumber : David (2006)
b) Pemberian Bobot Setiap Faktor
Faktor-faktor internal dan eksternal strategis akan diberi bobot sesuai dengan tingkat kepentingannya masing-masing. Penetuan bobot untuk setiap faktor-faktor internal dan eksternal strategis akan dilakukan oleh pakar atau pihak internal perusahaan yaitu pengambil keputusan, dalam hal ini manajer restoran.
Teknik yang dapat dilakukan untuk memberikan bobot adalah metode Paired Comparison. Menurut Kinnear dan Taylor (1991), metode Paired Comparison merupakan metode yang dipakai untuk membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot pada tiap faktor strategis internal maupun eksternal menggunakan skala 1, 2, dan 3. penilaian untuk setiap skala dapat dijelaskan sebagai berikut :
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk tabel penilaian bobot faktor strategis internal dan eksternal dapat dilihat pada Tabel 10 dan Tabel 11.
Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B C D … Total Bobot A B C D … Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (2001)
Tabel 11. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B C D … Total Bobot A B C D … Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (2001)
Bobot untuk setiap variabel atau faktor strategis didapat dengan menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor strategis. Rumus dalam menentukan bobot setiap faktor strategis internal dan eksternal adalah sebagai berikut :
∑
==
n iXi
Xi
ai
1Dimana : ai = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i
i = 1,2,3,…,n n = jumlah variabel Bobot yang akan didapat berkisar antar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap faktor strategis. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Bobot yang diberikan mencerminkan tingkat kepentingan relatif dari suatu faktor strategis terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Faktor strategis kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang akan mendapat bobot paling tinggi apabila memilki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan.
c) Pemberian Peringkat atau Rating
Pemberian peringkat dilakukan oleh manajemen dalam perusahaan terhadap seluruh faktor strategis yang telah diidentifikasi. Pemberian peringkat
faktor eksternal strategis dilakukan dengan menilai seberapa efektif strategi perusahaan dalam menanggapi kondisi eksternal. Pemberian peringkat faktor internal strategis dilakukan untuk menentukan faktor internal strategis yang menjadi kekuatan utama, kekuatan minor, kelemahan utama, maupun kelemahan minor.
Mengukur pengaruh masing-masing faktor eksternal strategis digunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 untuk mengukur keefektifan strategi perusahaan saat ini. Skala nilai peringkat yang digunakan untuk Matriks EFE adalah sebagai berikut :
1 = rendah, respon perusahaan jelek 2 = rendah, respon perusahaan rata-rata 3 = tinggi, respon perusahaan diatas rata-rata 4 = sangat tinggi, respon perusahaan superior
Total rata-rata tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0 dengan nilai rata-rata 2,5.
Nilai bobot yang didapat kemudian dikalikan dengan peringkat sehingga didapat rata-rata tertimbang untuk setiap faktor internal strategis. Penjumlahan seluruh rata-rata tertimbang untuk setiap faktor internal strategis akan dihasilkan total rata-rata tertimbang.
Total rata-rata tertimbang sebesar 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan dapat merespon dengan baik peluang dan ancaman yang terjadi pada lingkungan eksternalnya, sedangkan jika total rata-rata tertimbang sebesar 1,0 menunujukkan bahwa strategi dalam perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman.
Total rata-rata tertimbang EFE dibagi menjadi beberapa kelompok yaitu 3,0 sampai 4,0 (kuat) berarti respon perusahaan kuat terhadap peluang dan ancaman. Total rata-rata tertimbang 2,0 sampai 2,99 (rata-rata) berarti respon perusahaan sedang terhadap peluang dan ancaman. Total rata-rata tertimbang 1,0 sampai 1,99 (lemah) berarti respon perusahaan lemah terhadap peluang dan ancaman. Skala nilai peringkat yang digunakan untuk Matriks IFE adalah sebagai berikut :
1 = sangat lemah (kelemahan utama) 2 = lemah (kelemahan minor)
3 = kuat (kekuatan minor)
4 = sangat kuat (kekuatan utama)
Nilai bobot yang didapat kemudian dikalikan dengan peringkat sehingga didapat rata-rata tertimbang untuk setiap faktor eksternal strategis. Penjumlahan seluruh rata-rata tertimbang untuk setiap faktor eksternal strategis akan dihasilkan total rata-rata tertimbang.
Total rata tertimbang IFE terkecil 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata-rata-rata tertimbang IFE 3,0 sampai 4,0 mengindikasikan bahwa kondisi internal perusahaan kuat atau tinggi. Total rata-rata tertimbang IFE 2,0 sampai 2,99 mengindikasikan kondisi internal perusahaan sedang atau menengah. Jika total rata-rata tertimbang IFE 1,0 sampai 1,99 menunjukkan bahwa kondisi internal perusahaan lemah atau rendah.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Setelah tahapan input maka tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan. Tahapan ini dilakukan dengan mencocokan kekuatan dan kelemahan internal
dengan peluang dan ancaman eksternal. Tahap pencocokan merupakan tahapan untuk dapat mengetahui posisi perusahaan agar dapat dihasilkan alternatif strategi yang layak bukan untuk memilih strategi yang terbaik. Pada tahap pencocokan alat analisis yang dapat digunakan adalah Matriks IE dan Matriks SWOT.
3. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)
Tahap pengambilan keputusan dilakukan untuk memilih strategi terbaik berdasarkan alternatif strategi yang telah didapatkan berdasarkan Matriks SWOT dan IE. Alat analisis yang digunakan dalam tahap pengambilan keputusan adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
4.3.3 Matriks IE (Internal-External)
Matriks IE menampilkan posisi organisasi dalam diagram skematis yang dapat disebut sebagai matriks portofolio. Matriks IE terdiri dari sembilan sel dimana alternatif strategi dapat dihasilkan sesuai dengan posisi perusahaan dalam sembilan sel tersebut. Matriks IE memiliki dua dimensi kunci yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Dengan mengetahui posisi organisasi dalam industri maka para penyusun strategi dapat memilih alternatif strategi yang layak. Bentuk dari Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4.
Lemah Internal Factor Evaluation
4,0 3,0 2,0 1,0 3,0 2,0 Rendah 1,0
Gambar 4. Matriks Internal Eksternal. Sumber : David (2006)
Total rata-rata tertimbang IFE pada Matriks IE terbagi menjadi rendah (1,0-1,99), menengah (2,0-2,99), dan tinggi (3,0-4,0). Total rata-rata tertimbang EFE terbagi menjadi kuat (3,0-4,0), rata-rata (2,0-2,99), dan lemah (1,0-1,99) (David, 2006).
Matriks IE terbagi menjadi sembilan sel dengan tiga daerah utama yang memiliki implikasi dari strategi yang berbeda yaitu :
1) Tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang termasuk dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang sesuai adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2) Jaga dan pertahankan (hold and maintain) yang termasuk dalam sel III, V, atau VII. Strategi yang sesuai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Tuai atau divestasi (harvest or divest) yang termasuk dalam sel VI, VIII,
I II III IV V VI VII VIII IX External Factor Evaluation Menengah Tinggi Kuat Rata-rata
dan IX. Strategi yang paling sering digunakan adalah strategi divestasi, likuidasi, atau diversifikasi konglomerat.
4.3.4 Matriks SWOT (Streghts, Weaknesses, Opportunities, and Threats) Matriks SWOT digunakan untuk merumuskan alternatif strategi perusahaan. Matriks SWOT akan menghasilkan alternatif strategi dengan mencocokan faktor eksternal kunci berupa peluang dan ancaman dengan faktor internal kunci yaitu kekuatan dan kelemahan. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokan yang penting untuk membantu manajer dalam mengembangkan strategi. Hal yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT ini adalah mencocokan faktor internal dan eksternal kunci. Tahap pencocokan faktor internal dan eksternal dalam Matriks SWOT membutuhkan penilaian yang baik
Matriks SWOT merupakan alat yang sangat penting untuk membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi yaitu (1) strategi SO (Streghts-Opportunities) yaitu strategi untuk menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal, (2) strategi WO (Weaknesses-Opportunities) yaitu strategi mengurangi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal, (3) strategi ST (Streghts-Threats) yaitu strategi menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal, dan (4) strategi WT (Weaknesses-Threats) yaitu strategi mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Bentuk Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 5.
IFE EFE Strenghts – S Daftar Kekuatan Internal Weaknesses – W Daftar Kelemahan Internal Opportunities – O Daftar Peluang Eksternal Strategi S-O Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang Strategi W-O Minimalkan kelemahan dengan manfaatkan peluang Threats – T Daftar Ancaman Eksternal Strategi S-T Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
Strategi W-T Minimalkan kelemahan
dan hindari ancaman
Gambar 5. Matriks SWOT. Sumber : David (2006)
Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam menyusun Matriks SWOT adalah :
1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan menuliskan hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan menuliskan hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan menuliskan hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan menuliskan hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
4.3.5 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Setelah menentukan alternatif strategi yang layak, maka tahap terakhir adalah menentukan strategi yang terbaik. Teknik yang digunakan untuk menentukan strategi yang terbaik adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM). QSPM bertujuan untuk menentukan daya tarik relatif strategi berdasarkan kemampuan strategi tersebut dalam memanfaatkan atau memperbaiki faktor kunci internal dan eksternal. Teknik QSPM dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari tiap alternatif strategi yang layak. Teknik QSPM akan menghasilkan strategi terbaik secara objektif.
QSPM menggunakan input yang berasal dari dari tahap satu atau tahap input (Matriks IFE dan EFE) serta tahap dua atau tahap pencocokan (Matriks IE dan SWOT). Komponen yang terdapat dalam QSPM adalah alternatif strategi, faktor kunci internal dan eksternal, bobot, nilai daya tarik (attractiveness scores – AS), total nilai daya tarik (total attractiveness scores – TAS), dan penjumlahan total nilai daya tarik (sum total attractiveness scores – STAS). Dapat dilihat dari Tabel 12 bahwa kolom kiri QSPM terdiri dari faktor internal dan eksternal kunci (didapat dari Matriks IFE dan EFE), sedangkan baris atas terdiri dari alternatif strategi yang layak (didapat dari Matriks IE dan SWOT). Bentuk Matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Alternatif Strategi Faktor
Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Startegi 3 Peluang - - - Ancaman - - - Kekuatan - - - Kelemahan - - - Total Sumber : David, 2006
Terdapat enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM sebagai berikut (David, 2006):
Langkah 1 Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil secara langsung dari Matriks IFE dan EFE.
Langkah 2 Memberi bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal kunci dan ditulis tepat di samping kanan faktor internal dan eksternal. Bobot yang diberikan identik dengan bobot pada Matriks IFE dan EFE.
Langkah 3 Mengevaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Kemudian dicatat pada baris atas QSPM.
Langkah 4 Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores – AS). Nilai ini mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi. Nilai daya tarik yang diberikan yaitu 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.
Langkah 5 Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores – TAS). Nilai ini didapatkan berdasarkan hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam tiap baris. Total Nilai Daya Tarik menunjukkan daya tarik relatif masing-masing alternatif strategi. Semakin besar nilainya, maka semakin menarik alternatif strategi tersebut.
Langkah 6 Menghitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS). Hasil ini didapat dengan menjumlahkan total nilai daya tarik dari masing-masing kolom strategi QSPM. Nilai Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik tertinggi menunjukan strategi tersebut yang paling menarik sehingga strategi dengan nilai STAS tertinggi merupakan alternatif strategi terbaik yang dapat dijalankan.